《企业战略管理》杨锡怀著 战略管理概论
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分散经营还能使AT&T 更成功地进入网络的新市场。AT＆T 可以 甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而 从太阳公司购买设备。AT＆T 长途电话公司将充分发挥与AT&T
设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场 进军。
分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜 在”价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受 到影响，低靡不振。McCaw 公司的一位发言人说：“现在再也 没有NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股 票价格上。”
对竞争对手来说，AT＆T 的分散经营意味着，突然间，他们所 面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须 在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信 集团（Pactel）说：“现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再 为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机 会就会吃掉我们的午餐。”这话说得一针见血。事实确实如此， AT&T 的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T 是“分而制 胜”。
1984年，美国司法部依据《反托拉斯法》 拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的 新AT&T公司(专营长途电话业务)和七个本地 电话公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从 此进入了竞争时代。 1995年，又从公司中分 离出了从事设备开发制造的朗讯科技和NCR， 只保留了通信服务业务。
2000年后，AT&T又先后出售 了无线通信，有线电视和宽带通信 部门。2005年，原“小贝尔”之一 的西南贝尔对AT&T兼并，合并后 的企业继承了AT&T的名称。
2. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
➢ 美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三 个层次： • 技术能力：即操作能力； • 人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。 • 思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之 间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提供 服务的能力。
公司名称：美国电话电报公司 AT&T （American Telephone & Telegraph Company）
AT&T的前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。 1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割， 建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（AT&T)。 1899年， AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司 一直是美国长途电话技术的先行者。
亨利·法约尔(Henry Fayol)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学 院毕业后进入康门塔里-福尔香堡(Comentry-Fourchambault)采矿冶金公司， 成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿 井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在 实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作 出了巨大的贡献。
电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破 其电信垄断的种种努力。
1984 年，贝尔系统公司解体后，AT&T 仍不顾司法部的反对， 牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行 官罗伯特·艾伦的领导下，AT&T 在1991 年用74 亿美元收购了 制造计算机的国民现金出纳机公司，1994 年用124 亿美元收购 了制造蜂窝式电话的McCaw 蜂窝通信公司。
谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的 客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃 至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制 定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋， 灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。
案例：美国电话电报公司
企业战略管理 —理论与案例（第三版）
杨锡怀 王 江 主编 高等教育出版社
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
目录
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪 论
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现 智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意 为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军 队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋 略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局 筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适 应性，使企业做到可持续发展
➢ 战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得 情况下，如何使企业生存并发展。 ➢ 企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变 化而随时调整。 ➢ 战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生 存和发展下去，并做到可持续发展。
美国电信业公司。英文简称AT&T。创建 于 1885年，原为贝尔电话公司的子公司， 经营长途电话业务。1900年接管了贝尔公 司的全部资产，成为母公司，改名为美国 电话电报公司。1909年，将其业务扩大到 电报领域。
案例：AT&T分而制胜
案例介绍 AT&T 过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国
策略的重点、战略经营单位SBU的含义；
第一节 战略管理的性质
➢ 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 ➢ 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 ➢ 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到
可持续发展。
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略的基本特性
全局性 凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段பைடு நூலகம்质的
重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整 个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的 全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段 和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀 全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾， 解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全 局有决定意义的局部问题。
高层管理 中层管理
42.7%
17.9%
人际能力 技术能力
42.4%
34.8%
39.4% 思维能力
（战略能力）
22.8%
低层管理
37.7%
0
50.3% 能力分布
图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
➢ 底层管理者能力：人际能力和技术能力； ➢ 中层管理者能力：人际能力和思维能力； ➢ 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管 理，以保证企业整体的有效性。
第二节 战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-1。
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ）
（见表1-2）
➢ 法国学者兼企业家亨利·法约尔(Henri Fayol，1841～1925)被公认为是 古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普遍 认为：法约尔的贡献在于提出管理的一般原则即十四项原则（分工、职权 与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、 等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神）以及明确 管理工作的五大职能。
预见性 预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上, 全 面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双 方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在 的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可 能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点 和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。
案例点评
技术资产的大规模兼并并没有为AT&T 带来盈利，因为合并的优 越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下 AT&T 毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一 方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一 方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T 的对 手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各 个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。 AT&T 靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。
1995 年9 月20 日，AT&T 宣布解体。改组后的AT&T 公司包括原 公司的核心部分，即资产为530 亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。 原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T 可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的 领域。
➢ 战略管理具有全局性
➢ 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主 要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组 织学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能 部门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、 人力资源管理、研究与开发管理等。 • 战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会 学、经济学等方面的知识。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
➢ 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素； 了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位； 理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或
份额。而在解除电信管制前， AT&T 和 7 家小贝尔公司在各自的专 业市场发展，没有业务上的冲突。
面对更为激烈的竞争，AT&T 解体之后，独立从事设备制造的 AT&T 网络设备公司和独立从事电话业务的 AT＆T 服务公司结成战 略联盟。艾伦说，非AT＆T 电信公司的设备购买力现在释放出来了， 例如： MCI 公司很可能从某一家分离前曾是 AT＆T 下属的设备公司 那里购买设备，而且热情似乎很高。
方向性 战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国 家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策， 是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。 对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析 判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量， 掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对 己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。
美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途 电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要 在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7 家小贝尔公司相竞 争，这样 AT＆T 还可能失去这批原 AT＆T 设备的买主，这群小贝尔 公司在原AT&T 价值2 30 亿美元的电信设备销售额中占有约 40％的
然而1995 年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利， 协同经营行不通，规模大不见得好?“规模的优越性不足以补偿合并 复杂性所带来的不利效果”。
为了恢复活力。1995 年4 月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三 人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施 分散经营的方案。
设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场 进军。
分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜 在”价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受 到影响，低靡不振。McCaw 公司的一位发言人说：“现在再也 没有NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股 票价格上。”
对竞争对手来说，AT＆T 的分散经营意味着，突然间，他们所 面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须 在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信 集团（Pactel）说：“现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再 为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机 会就会吃掉我们的午餐。”这话说得一针见血。事实确实如此， AT&T 的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T 是“分而制 胜”。
1984年，美国司法部依据《反托拉斯法》 拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的 新AT&T公司(专营长途电话业务)和七个本地 电话公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从 此进入了竞争时代。 1995年，又从公司中分 离出了从事设备开发制造的朗讯科技和NCR， 只保留了通信服务业务。
2000年后，AT&T又先后出售 了无线通信，有线电视和宽带通信 部门。2005年，原“小贝尔”之一 的西南贝尔对AT&T兼并，合并后 的企业继承了AT&T的名称。
2. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
➢ 美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三 个层次： • 技术能力：即操作能力； • 人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。 • 思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之 间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提供 服务的能力。
公司名称：美国电话电报公司 AT&T （American Telephone & Telegraph Company）
AT&T的前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。 1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割， 建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（AT&T)。 1899年， AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司 一直是美国长途电话技术的先行者。
亨利·法约尔(Henry Fayol)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学 院毕业后进入康门塔里-福尔香堡(Comentry-Fourchambault)采矿冶金公司， 成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿 井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在 实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作 出了巨大的贡献。
电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破 其电信垄断的种种努力。
1984 年，贝尔系统公司解体后，AT&T 仍不顾司法部的反对， 牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行 官罗伯特·艾伦的领导下，AT&T 在1991 年用74 亿美元收购了 制造计算机的国民现金出纳机公司，1994 年用124 亿美元收购 了制造蜂窝式电话的McCaw 蜂窝通信公司。
谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的 客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃 至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制 定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋， 灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。
案例：美国电话电报公司
企业战略管理 —理论与案例（第三版）
杨锡怀 王 江 主编 高等教育出版社
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
目录
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪 论
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现 智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意 为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军 队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋 略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局 筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适 应性，使企业做到可持续发展
➢ 战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得 情况下，如何使企业生存并发展。 ➢ 企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变 化而随时调整。 ➢ 战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生 存和发展下去，并做到可持续发展。
美国电信业公司。英文简称AT&T。创建 于 1885年，原为贝尔电话公司的子公司， 经营长途电话业务。1900年接管了贝尔公 司的全部资产，成为母公司，改名为美国 电话电报公司。1909年，将其业务扩大到 电报领域。
案例：AT&T分而制胜
案例介绍 AT&T 过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国
策略的重点、战略经营单位SBU的含义；
第一节 战略管理的性质
➢ 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 ➢ 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 ➢ 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到
可持续发展。
1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的 管理理论。
战略的基本特性
全局性 凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段பைடு நூலகம்质的
重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整 个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的 全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段 和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀 全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾， 解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全 局有决定意义的局部问题。
高层管理 中层管理
42.7%
17.9%
人际能力 技术能力
42.4%
34.8%
39.4% 思维能力
（战略能力）
22.8%
低层管理
37.7%
0
50.3% 能力分布
图1-1 不同能力的分布
12.0% 100%
➢ 底层管理者能力：人际能力和技术能力； ➢ 中层管理者能力：人际能力和思维能力； ➢ 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管 理，以保证企业整体的有效性。
第二节 战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-1。
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ）
（见表1-2）
➢ 法国学者兼企业家亨利·法约尔(Henri Fayol，1841～1925)被公认为是 古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普遍 认为：法约尔的贡献在于提出管理的一般原则即十四项原则（分工、职权 与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、 等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神）以及明确 管理工作的五大职能。
预见性 预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上, 全 面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双 方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在 的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可 能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点 和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。
案例点评
技术资产的大规模兼并并没有为AT&T 带来盈利，因为合并的优 越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下 AT&T 毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一 方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一 方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T 的对 手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各 个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。 AT&T 靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。
1995 年9 月20 日，AT&T 宣布解体。改组后的AT&T 公司包括原 公司的核心部分，即资产为530 亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。 原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售 给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将 出售给股东。
消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元， 弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T 可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的 领域。
➢ 战略管理具有全局性
➢ 管理理论的三个层次 ： • 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主 要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组 织学以及管理思想。 • 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能 部门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、 人力资源管理、研究与开发管理等。 • 战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会 学、经济学等方面的知识。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
➢ 学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素； 了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位； 理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或
份额。而在解除电信管制前， AT&T 和 7 家小贝尔公司在各自的专 业市场发展，没有业务上的冲突。
面对更为激烈的竞争，AT&T 解体之后，独立从事设备制造的 AT&T 网络设备公司和独立从事电话业务的 AT＆T 服务公司结成战 略联盟。艾伦说，非AT＆T 电信公司的设备购买力现在释放出来了， 例如： MCI 公司很可能从某一家分离前曾是 AT＆T 下属的设备公司 那里购买设备，而且热情似乎很高。
方向性 战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国 家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策， 是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。 对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析 判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量， 掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对 己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。
美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途 电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要 在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7 家小贝尔公司相竞 争，这样 AT＆T 还可能失去这批原 AT＆T 设备的买主，这群小贝尔 公司在原AT&T 价值2 30 亿美元的电信设备销售额中占有约 40％的
然而1995 年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利， 协同经营行不通，规模大不见得好?“规模的优越性不足以补偿合并 复杂性所带来的不利效果”。
为了恢复活力。1995 年4 月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三 人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施 分散经营的方案。