工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)

岗位重点法
指以岗位为重点 的分析方法。 信息 人 事 功 能 性 工 作 分 析 法
职位分析问卷法（PAQ）
一、基本概念与知识 1. 常见术语
1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李 搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。 2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可 以由一个或多个工作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而 上述搬行李有4个。 3）职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组 成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包 括打字、校对、简单维修等任务。 4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。 职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调 人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可 以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不 同营销工作的人。 6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教 师，工程师等。 7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相 似的一组工作。

8. 工作分析信息的主要来源
书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。 任职者的上下级。 直接的观察 顾客 要点：寻找最可靠的信息来源渠道。

9. 工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容 6W1H
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
表：工作分析目的与调查项目的关系
工作目标 工作 活动内容 责任 工作描 述 任职资 格要求 工作 复杂性 工作 时间 劳动 强度 工作危 险性
ⅴ ⅴ
ⅴ ⅴ ⅴ
ⅴ
ⅴ
ⅴ
培训开 发计划
确定薪 酬体系
ⅴ
ⅴ ⅴ ⅴ
ⅴ
ⅴ ⅴ ⅴ ⅴ
工作绩 ⅴ 效评估
7. 谁来进行工作分析
人力资源专家 担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较 高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面 及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。 优缺点：客观与扭曲；实际与应该 该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息 收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证 明。
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：

工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
u 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要 任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。 u 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任 务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员 等 主 要 方 面 作 一 个 全 面 的 调 查 。 u 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任 务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深 入 全 面 的 分 析 。 u 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶 段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就 是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
工作分析人员、任职者、上级主管 选择岗位信息的来源与收集者
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
10. 工作分析的流程
搜集工作 分析信息
确定目标
共同审查
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
三种方式： 管理人员面谈：与该工作的主管访谈 个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈
优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字 理解有障碍的人。 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面 谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方 法。
3. 工作实践法：
指工作分析者从事所 研究的工作，通过实 际参与工作掌握有关 工作要求的第一手资 料。 适合短期内可以掌握 的工作。
3）工作分析问卷一般包含的内容

职位概述，简要描述你所在职位的主要工作职责。
1、按重要性排列； 2、按每周工作频率排列； 3、将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来。 工作联系。本部门、公司其他部门、公司以外的人员。 管理和监督，对下属的管理和监督；不属于你直接管辖的人员的管 理和监督，并说明为什么。 文档处理，文档名称；来源/传递的部门；需要持有的文档。 素质要求、特殊要求或专业技能，你所在职位是否需要诸如技术 等级证书、程序员证书之类的岗位证书。其它素质要求： 教育 水平，学历；专业方向，工作经历，工作类型；工作时间， 专门 的培训，类型；时间 工具设备，如常工作中经常使用的工具名称；每周使用的时间。
第四讲 工作分析
一、工作岗位分析
二、岗位工作设计
三、胜任特征模型 四、劳动组织、劳动定员与劳动定额
第一节 工作岗位分析 一、基本概念与知识 二、工作分析的基本方法 三、工作分析方法的选择 四、工作说明书的编写
[情境案例] 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产 量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽 车公司。亨利· 福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T 型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利· 福特先生对工作内容 和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远 领先于同行的严密的工作流程和组织架构。
6、问卷调查法，
1）概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、 职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来 收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作 内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、 工作环境等。 问卷调查两种形式的问题：开放的、选择的（或称封闭 的）。 2）问卷调查的优缺点： 优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广， 样本量大，尤其适合规模较大的组织； 缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于 员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确， 甚至夸大工作任务。
图示：工作分析：人力资 源管理的最基本工具
任务 责任 职责
人力资源计划 招聘与选择 工作岗位设计 人力资源开发
工作描述 工作分析 工作说明 书 知识 技能 能力
绩 效 评 估 报酬和福利 安全与健康
劳 动 关 系
人力资源研究
均 等 就 业
4.
工
作
分
析
的
任
务
1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励 制 度，有效地调动员工的生产积极性； 2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中 存在的难题，促进人事管理的科学化； 3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对 员 工 培 训 的 针 对 性 、 实 用 性 ； 4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的 劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
图解：工作分析的内容
• • • • • • • • 基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 工作分析的内容 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 • 劳动强度：工作时间 或班次 • 工作特性：独立性、 复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
期性较长的工作，采 用分段进行观察的方 式。（如观察行政人 员年底筹备年终总结 工作经验）
3）工作表演法：
工作分析人员对某些
工作周期很长、突发 事件较多的的工作， 让员工进行该工作的 表演，从中进行观察 的方式。（如保安人 员盘问可疑人员）
2. 访谈法（面谈法 ） 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信 息资料的一种方法。
4）两种典型的结构化工作分析问卷
个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ） 岗位或工作任务为重点：功能性工作分 析问卷FJA。

图示：工作分析的两种典型模型
个人重点法
指以个人特征为 重点的分析 方法。 职 信息输入 位 分 脑力操作 析 工作产出 问 卷 人际关系 法 工作环境 其他特征 PAQ
5. 工作分析的主要目的与侧重点
1）
主要目的
为空缺岗位招聘员工
确定绩效考核的标准
确定薪酬体系
培训与开发
目的不同，工作分析的侧重点也不同
工作分析主要目的和侧重点
1）为空缺岗位招聘员工——工作职 责和任职要求。 2）确定绩效考核的标准——绩效考 核的标准、衡量每一项工作任务 的标准。 3）确定薪酬体系——对岗位的量化 评估。 4）培训与开发——每一项工作任务 应达到的要求内容和水平上。

4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。

5. 工作日志法：


就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
中的一些模糊的问题和内在的规律。 –缺点：时间长和花精力
观察法可分为直接观察法，阶段观察法和工 作表演法
观 察 法
直 接 观 察 法
阶 段 观 察 法
工 作 表 演 法
1）直接观察法：
工作分析人员直接
对员工工作的全过 程进行观察。（如 餐厅服务员的工作 过程）
2）阶段观察法：
为完整观察到一些周
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
6. 工作分析所应包含的信息6W1H

1、用谁 （Who） 2、做什么 （What） 3、何时 （When） 4、在哪里 （Where） 5、如何 （How） 6、为什么 （Why） 7、为谁 （For whom）
u
关于岗位（岗位描述 1 岗位名称：谁从事此工作？岗位名称是什 么？，工种，等级 2岗位任务：基本任务是什么？ 如何完成这些 任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？ 3 岗位职责： 操作者对班组和机器的责任是 什么？ 分工、协作责任，任务数量，效率， 4 岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任 务的关系是什么？ 5 劳动强度和工作环境：工作条件如何？ u 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的 条件 知识； 技术，包括经历， 受教育程 度， 体力状况， 智力状况，适应性（主动 性、灵活性