岗位职责-6第六章领导职能 精品
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保 持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
• 9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视 下属的发展和下属的士气。
• 1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对 任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。
图6-1 管理方格图
2．管理方格论
• 美国管理学家罗伯特 ·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿 (Jane Mouton)1964年设计方格图中有1.1、9.9、5.5、9.1、 1.9五种典型的领导方式：
• 1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最 低限度的努力来完成必须做的工作。
• 9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和 综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
的行为。
• （4）建立共同的价值观。
思考题
• 1．简述领导的概念及其作用。 • 2．管理者的影响力、职权与威信，哪一个更
重要？ • 3．结合你所知道的企业或组织，讨论领导素
质对组织发展的重要性。 • 4．试述信息沟通对组织发展的重要性。 • 5．管理工作与领导工作是否是一回事？ • 6．一个真正的领导者，他的影响力的来源是
什么？
• 一个人可能既是管理者，又是领导者。 • 管理者和领导者两者分离的情况也是有的，一个人可能是
领导者但并不是管理者，如非正式组织中最具影响力的人 就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也 没有义务去负责组织的计划和工作，但他们却能引导和激 励、甚至命令自己的成员。
• 一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质 就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和 权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此有些握有 职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意 义上的领导者。
传递，有四种沟通模式：单串型、流言型、随机型、集合 型。
（2）根据沟通时是否有反馈，可把沟通分为单向沟通和双 向沟通。
• 表6-2 单向沟通和双向沟通比较
因素
时间 沟通内容的准确性 接收者接收信息的自信度
噪音 接收者的满意度 发送者的满意度
单向沟通
少 低 小 小 小 大
双向沟通
多 高 大 大 大 小
• 磋商Ⅱ：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意 见和建议，随后由领导做出决策。
• 群体决策：领导者与下属们集体讨论问题，提出并评估可行 性方案，并试图获得一致的解决办法。
• 领导者参与模型进一步证实了领导研究应指向情境而非个体， 领导者可以根据不同的情境调整他们的领导风格。
（2）路径——目标理论
２．沟通过程 • 沟通过程是一个发送
者把信息通过沟通渠 道传递给另一个接收 者的过程。
• 图6-5 沟通过程
３．沟通的种类
（1）按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。 • 正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递，主要
有五种模式：链型、Y型、轮型、环型、全通道型。 • 非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息
• 图6-3 期望理论模型
5．波特——劳勒激励模 式
• 美国管理学家波特和劳勒 从内在期望理论的基础上 建立，其特点是将激励看 成是一个循环的完整过程。
• 图6-4 波特和劳勒激励模式
第四节 沟通
一、沟通概述
１．沟通的意义 • 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以
上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励 或影响人们的行为。 • 沟通是企业凝聚力增强的“助力器”。 • 沟通是领导职能实现的基本途径。 • 沟通是企业与外部环境联系的桥梁。
• 指令型领导:这种领导方式是让下属明确知道领导对他们 的期望，对下属的工作提出具体的要求。
• 成就型领导:领导激励下属，为他们建立起富有挑战性的 工作目标，并期望下属达到自己的最佳水平。
• 参与型领导:领导鼓励下属参与决策和共同行动、咨询式 管理和建立互助的管理和工作情境。
• 路径——目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素， 在选择领导方式时应当考虑以下两方面：
举例
文件，备忘录，报 告表格，内部期刊
口头
快速传递，快速 信息失真比较严重， 会议，电话，讲座，
反馈，信息量大 核实比较困难
交谈
（3）结构因素 • 包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。 （4）人际因素 • 包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。
２．沟通的改善
• （1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。 • （2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。 • （3）管理人员要发展支持性沟通应该做到： • 多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈； • 管理者应表现出真诚、朴实的态度； • 以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重； • 提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理
作。
• （2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩 罚办法，迫使他们实现组织目标。
• （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 • （4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
• Y理论，基于以下假定： • （1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。 • （2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指
• 美国管理学家罗伯特·豪斯（Robert House）提出。 • 该理论认为，领导者的工作是帮助其下属达到他们的目
标，提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组 织的总体目标一致。
• 豪斯将领导的行为分为四类： • 支持型领导 : 领导关心下属和他人的各种需要和行为目
标，力求创造出友好、公平的工作情境。
4．期望理论
• 弗鲁姆提出
• 某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的 全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
M = V ×E
• M——被激发起来的力量。这是指调动一个人的积极性， 激发出人的内在潜力的强度。
• V——目标效价。指达到目标后，满足个人需要的价值大 小。
• E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断， 达到目标并能导致某种结果的概率。
• （3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
• 所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
二、领导与管理
• 领导不同于管理，两者既有联系又有区别。 • 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权
力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指 示。
• 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础之上。
• ③应懂得思想工作、心理学、人才学、组织行为学和社 会学等方面的知识，以便做好人的思想工作，激发职工 士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人们的积极 性。
• ④能熟练应用计算机、信息管理系统和网络系统，及时 了解和处理有关信息。
（3）领导技能
• 领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的领导 技能。
需求
描述
低级需求 高级需求
生理的需求 安全的需求 社会的需求 尊重的需求 自我实现的需求
最基本的需求，如衣、食、住、行等 对生命财产安全和未来的需求
对友谊、爱情、归属等方面的需求 对自身重要性的需求和受到别人尊重的需求
实现一个人的所有潜能的需求
2．人性理论
• 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） • X理论对人性作了如下四种假定： • （1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工
第六章 领导职能
• 第一节 领导的含义与作用 • 第二节 有效的领导者及领导理论 • 第三节 激励 • 第四节 沟通
第一节 领导的含义与作用
一、领导的定义
• 领导的定义可以从不同角度或不同侧面来阐明，主要有以 下几种：
• ①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目 标的一个过程；
• ②领导就是影响力； • ③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之
导和自我控制，以完成任务。
• （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动 寻求承担责任。
• （4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅 是管理者才具备这一能力。
3．强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出 （1）正强化 • 正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行
为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的 实现。包括物质奖励和精神奖励。
上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性， 从而改变或影响其他人及他们的环境； • ④领导是企业的创造者和维持者；
• ⑤领导是解决问题的初始行为。
• 每个定义都说明了领导的特征，我们认为领导应包含三 个方面：
• （1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈 不上领导。
• （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。包括由组织 赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的 影响力、才能、品德、知识等非权力。
Yetton）在1973年根据领导行为与参与决策的关系提出来 的。
• 独裁Ⅰ：领导者使用自己手头现有的资料独立解决问题 或做出决策。
• 独裁Ⅱ：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出 决策，下属可能知道也可能不知道决策情况。
• 磋商Ⅰ：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意 见和建议，随后由领导者自行做出决策。
三、领导的作用
• （1）指挥作用 • （2）协调作用 • （3）激励作用
第二节 有效的领导者及领导理论
一、领导者素质
（1）思想素质 • 领导者必须具有崇高的使命感、强烈的事业心和创业精神。 （2）业务素质 • 领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。 • ①应懂得社会主义市场经济的基本运行规律和基本知识。 • ②应懂得组织管理的基本原理和各项专业管理的基本知识。
二、沟通的障碍及其改善
１．沟通障碍
（1）个人因素
• 一是有选择地接受，指人们拒绝或片面地接受与他们的 期望不一致的信息。
• 另一是沟通技巧的差异
（2）技术因素
• 主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。
• 表6-3 书面沟通和口头沟通的比较
沟通方式 书面
优点
准确，持久，可 以核实
缺点 效率低，缺乏反馈
• 正强化的科学方法是：应使其强化的方式保持间断性，强 化的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需 要和职工的行为状况，不定期、不定量地实现强化。
（2）负强化 • 负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些
行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现，包括物 质惩罚和精神处分。
• 负强化应使其强化的方式保持连续性，即对每一次不符合 组织目标的行为都应及时地予以处罚，从而消除人们的侥 幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。
• 第一，职工的个人特点，如责任心、教育水平、对成就的 需求等。自我评价较高并能影响周围的人或事物的组织成 员，更乐于接受参与型的领导方式，而一些缺乏主见的人 较喜欢指令型的领导方式。
• 第二，环境因素，包括权力结构、工作性质、工作小组等 情况，在工作任务十分明确的情况下，一般要采取支持型 的领导方式；而在工作任务不十分明确的情况下则应采取 指令型的领导方式。
（4）心理素质
• 领导者的心理素质应包括意志、风度、追求和情感等方 面。
二、领导理论
１．权变理论
• 权变理论认为，领导行为的有效性不单纯取决于领导者 的个人行为，某种领导方式在实际工作中的有效程度主 要取决于具体的情景和场合。领导是个动态的过程，其 有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异。
（1）领导者参与模型 • 维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip
第三节 激励
一、激励的含义
• 激励是指激发人的行为动机 的心理过程。领导者激励下 属，就是使下属的动机和欲 望得到满足，从而使下属产 生领导者所希望和要求的行 为。这里的动机和欲望、希 望和要求都属于心理或精神 状态。
• 图6-2 激励的过程
二、激励理论
１．需求层次理论
由美国人本主义心理学家马斯洛提出 表6-1 马斯洛的需求层次理论
• 9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视 下属的发展和下属的士气。
• 1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对 任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。
图6-1 管理方格图
2．管理方格论
• 美国管理学家罗伯特 ·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿 (Jane Mouton)1964年设计方格图中有1.1、9.9、5.5、9.1、 1.9五种典型的领导方式：
• 1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最 低限度的努力来完成必须做的工作。
• 9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和 综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
的行为。
• （4）建立共同的价值观。
思考题
• 1．简述领导的概念及其作用。 • 2．管理者的影响力、职权与威信，哪一个更
重要？ • 3．结合你所知道的企业或组织，讨论领导素
质对组织发展的重要性。 • 4．试述信息沟通对组织发展的重要性。 • 5．管理工作与领导工作是否是一回事？ • 6．一个真正的领导者，他的影响力的来源是
什么？
• 一个人可能既是管理者，又是领导者。 • 管理者和领导者两者分离的情况也是有的，一个人可能是
领导者但并不是管理者，如非正式组织中最具影响力的人 就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也 没有义务去负责组织的计划和工作，但他们却能引导和激 励、甚至命令自己的成员。
• 一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质 就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和 权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此有些握有 职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意 义上的领导者。
传递，有四种沟通模式：单串型、流言型、随机型、集合 型。
（2）根据沟通时是否有反馈，可把沟通分为单向沟通和双 向沟通。
• 表6-2 单向沟通和双向沟通比较
因素
时间 沟通内容的准确性 接收者接收信息的自信度
噪音 接收者的满意度 发送者的满意度
单向沟通
少 低 小 小 小 大
双向沟通
多 高 大 大 大 小
• 磋商Ⅱ：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意 见和建议，随后由领导做出决策。
• 群体决策：领导者与下属们集体讨论问题，提出并评估可行 性方案，并试图获得一致的解决办法。
• 领导者参与模型进一步证实了领导研究应指向情境而非个体， 领导者可以根据不同的情境调整他们的领导风格。
（2）路径——目标理论
２．沟通过程 • 沟通过程是一个发送
者把信息通过沟通渠 道传递给另一个接收 者的过程。
• 图6-5 沟通过程
３．沟通的种类
（1）按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。 • 正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递，主要
有五种模式：链型、Y型、轮型、环型、全通道型。 • 非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息
• 图6-3 期望理论模型
5．波特——劳勒激励模 式
• 美国管理学家波特和劳勒 从内在期望理论的基础上 建立，其特点是将激励看 成是一个循环的完整过程。
• 图6-4 波特和劳勒激励模式
第四节 沟通
一、沟通概述
１．沟通的意义 • 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以
上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励 或影响人们的行为。 • 沟通是企业凝聚力增强的“助力器”。 • 沟通是领导职能实现的基本途径。 • 沟通是企业与外部环境联系的桥梁。
• 指令型领导:这种领导方式是让下属明确知道领导对他们 的期望，对下属的工作提出具体的要求。
• 成就型领导:领导激励下属，为他们建立起富有挑战性的 工作目标，并期望下属达到自己的最佳水平。
• 参与型领导:领导鼓励下属参与决策和共同行动、咨询式 管理和建立互助的管理和工作情境。
• 路径——目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素， 在选择领导方式时应当考虑以下两方面：
举例
文件，备忘录，报 告表格，内部期刊
口头
快速传递，快速 信息失真比较严重， 会议，电话，讲座，
反馈，信息量大 核实比较困难
交谈
（3）结构因素 • 包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。 （4）人际因素 • 包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。
２．沟通的改善
• （1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。 • （2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。 • （3）管理人员要发展支持性沟通应该做到： • 多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈； • 管理者应表现出真诚、朴实的态度； • 以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重； • 提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理
作。
• （2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩 罚办法，迫使他们实现组织目标。
• （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 • （4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
• Y理论，基于以下假定： • （1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。 • （2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指
• 美国管理学家罗伯特·豪斯（Robert House）提出。 • 该理论认为，领导者的工作是帮助其下属达到他们的目
标，提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组 织的总体目标一致。
• 豪斯将领导的行为分为四类： • 支持型领导 : 领导关心下属和他人的各种需要和行为目
标，力求创造出友好、公平的工作情境。
4．期望理论
• 弗鲁姆提出
• 某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的 全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
M = V ×E
• M——被激发起来的力量。这是指调动一个人的积极性， 激发出人的内在潜力的强度。
• V——目标效价。指达到目标后，满足个人需要的价值大 小。
• E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断， 达到目标并能导致某种结果的概率。
• （3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
• 所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
二、领导与管理
• 领导不同于管理，两者既有联系又有区别。 • 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权
力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指 示。
• 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础之上。
• ③应懂得思想工作、心理学、人才学、组织行为学和社 会学等方面的知识，以便做好人的思想工作，激发职工 士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人们的积极 性。
• ④能熟练应用计算机、信息管理系统和网络系统，及时 了解和处理有关信息。
（3）领导技能
• 领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的领导 技能。
需求
描述
低级需求 高级需求
生理的需求 安全的需求 社会的需求 尊重的需求 自我实现的需求
最基本的需求，如衣、食、住、行等 对生命财产安全和未来的需求
对友谊、爱情、归属等方面的需求 对自身重要性的需求和受到别人尊重的需求
实现一个人的所有潜能的需求
2．人性理论
• 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） • X理论对人性作了如下四种假定： • （1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工
第六章 领导职能
• 第一节 领导的含义与作用 • 第二节 有效的领导者及领导理论 • 第三节 激励 • 第四节 沟通
第一节 领导的含义与作用
一、领导的定义
• 领导的定义可以从不同角度或不同侧面来阐明，主要有以 下几种：
• ①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目 标的一个过程；
• ②领导就是影响力； • ③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之
导和自我控制，以完成任务。
• （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动 寻求承担责任。
• （4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅 是管理者才具备这一能力。
3．强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出 （1）正强化 • 正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行
为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的 实现。包括物质奖励和精神奖励。
上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性， 从而改变或影响其他人及他们的环境； • ④领导是企业的创造者和维持者；
• ⑤领导是解决问题的初始行为。
• 每个定义都说明了领导的特征，我们认为领导应包含三 个方面：
• （1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈 不上领导。
• （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。包括由组织 赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的 影响力、才能、品德、知识等非权力。
Yetton）在1973年根据领导行为与参与决策的关系提出来 的。
• 独裁Ⅰ：领导者使用自己手头现有的资料独立解决问题 或做出决策。
• 独裁Ⅱ：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出 决策，下属可能知道也可能不知道决策情况。
• 磋商Ⅰ：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意 见和建议，随后由领导者自行做出决策。
三、领导的作用
• （1）指挥作用 • （2）协调作用 • （3）激励作用
第二节 有效的领导者及领导理论
一、领导者素质
（1）思想素质 • 领导者必须具有崇高的使命感、强烈的事业心和创业精神。 （2）业务素质 • 领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。 • ①应懂得社会主义市场经济的基本运行规律和基本知识。 • ②应懂得组织管理的基本原理和各项专业管理的基本知识。
二、沟通的障碍及其改善
１．沟通障碍
（1）个人因素
• 一是有选择地接受，指人们拒绝或片面地接受与他们的 期望不一致的信息。
• 另一是沟通技巧的差异
（2）技术因素
• 主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。
• 表6-3 书面沟通和口头沟通的比较
沟通方式 书面
优点
准确，持久，可 以核实
缺点 效率低，缺乏反馈
• 正强化的科学方法是：应使其强化的方式保持间断性，强 化的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需 要和职工的行为状况，不定期、不定量地实现强化。
（2）负强化 • 负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些
行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现，包括物 质惩罚和精神处分。
• 负强化应使其强化的方式保持连续性，即对每一次不符合 组织目标的行为都应及时地予以处罚，从而消除人们的侥 幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。
• 第一，职工的个人特点，如责任心、教育水平、对成就的 需求等。自我评价较高并能影响周围的人或事物的组织成 员，更乐于接受参与型的领导方式，而一些缺乏主见的人 较喜欢指令型的领导方式。
• 第二，环境因素，包括权力结构、工作性质、工作小组等 情况，在工作任务十分明确的情况下，一般要采取支持型 的领导方式；而在工作任务不十分明确的情况下则应采取 指令型的领导方式。
（4）心理素质
• 领导者的心理素质应包括意志、风度、追求和情感等方 面。
二、领导理论
１．权变理论
• 权变理论认为，领导行为的有效性不单纯取决于领导者 的个人行为，某种领导方式在实际工作中的有效程度主 要取决于具体的情景和场合。领导是个动态的过程，其 有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异。
（1）领导者参与模型 • 维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip
第三节 激励
一、激励的含义
• 激励是指激发人的行为动机 的心理过程。领导者激励下 属，就是使下属的动机和欲 望得到满足，从而使下属产 生领导者所希望和要求的行 为。这里的动机和欲望、希 望和要求都属于心理或精神 状态。
• 图6-2 激励的过程
二、激励理论
１．需求层次理论
由美国人本主义心理学家马斯洛提出 表6-1 马斯洛的需求层次理论