科室的目标管理与考核机制
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目标管理：根据战略规划，组织运用系统化的管 理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控 的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与， 以实现组织和个人目标的过程。
强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体 目标。
每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具 体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他 们组织的整体目标也就能够实现。
一、团队管理
技巧
分层管理，形成梯队 指令传达，至上而下 问题反馈，至下而上 听取意见，理性判断 换位思考，设身处地 就事论事，置身事外
二、目标管理 没有目标就等于失去方向
查德威克的失败给我们的启示
目标
明确 行为与目标的比对
管理
二、目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO ）是管理大师彼得·德鲁克在1954提出。
1、医生考核系统
（1）质量考核：医疗文件书写、三基本考核、医
生规范化培训考核、应急处理的操作等、技术项 目考核、病人满意度调查。 （2）效率考核：考核到各医疗组，采取主诊医生负 责制。 （3）各种考核指标：药占比、住院天数、满意度调 查、病人欠费、操作考核、行为考核、质量考核 等。 （3）每月各医疗组评比各项指标的完成情况，并在 科内通报。
良好的管理
结果与目标 （战略）
考核机制
严格的管理制度+相应的考核激励机制，以激发团 队和个人的潜能。
用其所长，避其所短，奖勤罚懒。 考核指标：服务质量、数量、效率和效益等。 根据不同的岗位和职责实施不同的考核体系和指
标，体现职业风险、责任、强度；体现工作质量 和效率，体现服务质量和技术水平。 医生、护士、治疗师和康复工程部各自采用不同 的考核系统，并量化到个人。
目标管理
科室的战略规划 系统化的管理模式 激励员工共同参与
目标管理的步骤
确定目标的实施步骤 目标的现实性 目标管理的具体步骤 明确目标责任 管理目标的分解 获得高级领导层的支持 目标管理的检查 管理目标的修改 达成目标的必要手段——绩效考核 绩效考核要围绕具体目标 绩效考核的激励手段 绩效考核的等级评定
实施步骤
2005年9月向二级医院拓展，成立电力医院康复 分院，开始艰苦的二次创业。
床位由原来的24张，扩至90张。 2009年向矿山分院迁移，3个病区，床位145张。 2007年成为徐州医学院医学技术学院康复治疗学
系、徐州医学院康复医学与理疗学硕士点。 其他相关学科的联系进一步密切，筹建卒中单元
组）、神经康复治疗组（PT1）、骨关节康复治疗组（ PT2）、作业治疗组、理疗组、脏器病康复组、言语认知 吞咽康复组、传统疗法组。 1个康复工程部：包括假肢矫形器组和康复用品选配部。
升，年收入达到234.25万元，自给自足。 2004年成为徐州市重点专科。
科室管理网络（集体式）
科主任
医生 （4人）
护士 （若干人）
治疗师 （5人）
康复工程 （3人）
高压氧 （3人）
考核机制
此期的管理相对粗放。 治疗组和医疗组采取合并式管理，量
化简单，以集体方式进行协作。 奖金也是合在一起，医生和治疗师按
3、初步成熟阶段（2010年~）
策略
精雕细琢 确立每个人的目标和发展方向 制定培训、进修计划 成立二级学组 凸显项目和人才特色
实施步骤
成立二级学组。 成立第四个病区，床位扩到193张。 4个医疗组：神经康复组（2个）、骨关节康复组、脏器病
和脑高级功能康复组。 1个评定组。 9个治疗组：卒中单元组、骨关节康复中心组（围手术期
阶段式目标管理与绩效考核
一阶段 二阶段 三阶段
初级阶段（1994.10~2004.12 ） 发展阶段（2005~2009年） 初步成熟阶段（2010年~）
四阶段
成熟阶段
1、科室初级阶段（10年）
1993年毕业于南京医科大学，师从周士枋教授 1994年10月组建科室 4个人、四间房、 几件康复器械 医院给与半年扶持。
2、治疗师考核体系
（1）质量考核：基本操作考核、病人满意度 调查、治疗记录单考核。
（2）效率考核：采取治疗组长负责制 计奖方法：（收入-支出）×提成比% 组内分配：绩效的一半按职称和年资系数
考核，另一半按照工作量和收入考核。
3、成熟阶段（2010年~）
目标
专业细化 梯队合理 强化内涵 凸显专业和项目特色 加强科研教学
1、科室初级阶段（10年）
此阶段是最艰难的时期
目标
立足 生存
1、科室初级阶段（10年）
策略
不靠、不等、主动、渗透、沟通、坚持。 先不要讲条件，没有条件，积极创造条件也要上。 增加治疗项目，整合资源。 以点带面 ，寻找突破口。 敏锐的洞察力、嗅觉和想象力。 坚韧不拔的毅力、不轻言放弃。
、成立康复用品选配部，开展新技术等，增加了 新的经济增长点，学科也日趋成熟。
医疗组和治疗组的一站式管理
分工明确但专业分化不精细，以团队方式进行
医疗组1 治疗组1
医疗组2 治疗组2
医疗组3 治疗组3
而是制度约束人
根据发展而补充和 调整
建立科室文化
如何提高效益
效益
效率 ⅹ 效果
社会效益 经济效益
做事的方式 （策略）
系数比例进行分配，没有量化到个人。
2、科室发展阶段（5年）
此阶段的问题：怎样发展壮大、项目 的开展、寻找新的经济增长点。
目标
拓展 规模效应 提高效率 提高技能
2、科室发展阶段（5年）
策略
调整管理模式，将集体式管理向团队式、一站式 管理模式转变
针对问题和项目随时调整管理策略 优化管理流程和工作流程 与兄弟科室更加紧密合作
科室的管理与考核机制
徐州市康复医院 徐州市中心医院康复医学科
陈伟
向管理要质量 向管理要秩序 向管理要人才 向管理要纪律 向管理要效率 向管理要效益
科室管理的实施
团队管理 目标管理 项目管理 考核机制
一、团队管理
做法
用其所长，避其所短 发挥优势，创造平台 摸清脾性，放准位置 政令畅通，步调一致 制度约束，奖罚分明 宽松和谐，凝心聚力
实施步骤
1994年10月科室建立，4个人、四间房、一康 复器械。医院给与半年扶持。
1996年成立病区，12张床，合并了高压氧和体外 反搏室，工作人员为10人，经济效益逐渐攀升。
1999年成立了徐州市康复医学会，进一步扩大影 响。
2000年床位增加到24张。 2002年开展假肢矫形器业务，经济效益进一步提
强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体 目标。
每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具 体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他 们组织的整体目标也就能够实现。
一、团队管理
技巧
分层管理，形成梯队 指令传达，至上而下 问题反馈，至下而上 听取意见，理性判断 换位思考，设身处地 就事论事，置身事外
二、目标管理 没有目标就等于失去方向
查德威克的失败给我们的启示
目标
明确 行为与目标的比对
管理
二、目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO ）是管理大师彼得·德鲁克在1954提出。
1、医生考核系统
（1）质量考核：医疗文件书写、三基本考核、医
生规范化培训考核、应急处理的操作等、技术项 目考核、病人满意度调查。 （2）效率考核：考核到各医疗组，采取主诊医生负 责制。 （3）各种考核指标：药占比、住院天数、满意度调 查、病人欠费、操作考核、行为考核、质量考核 等。 （3）每月各医疗组评比各项指标的完成情况，并在 科内通报。
良好的管理
结果与目标 （战略）
考核机制
严格的管理制度+相应的考核激励机制，以激发团 队和个人的潜能。
用其所长，避其所短，奖勤罚懒。 考核指标：服务质量、数量、效率和效益等。 根据不同的岗位和职责实施不同的考核体系和指
标，体现职业风险、责任、强度；体现工作质量 和效率，体现服务质量和技术水平。 医生、护士、治疗师和康复工程部各自采用不同 的考核系统，并量化到个人。
目标管理
科室的战略规划 系统化的管理模式 激励员工共同参与
目标管理的步骤
确定目标的实施步骤 目标的现实性 目标管理的具体步骤 明确目标责任 管理目标的分解 获得高级领导层的支持 目标管理的检查 管理目标的修改 达成目标的必要手段——绩效考核 绩效考核要围绕具体目标 绩效考核的激励手段 绩效考核的等级评定
实施步骤
2005年9月向二级医院拓展，成立电力医院康复 分院，开始艰苦的二次创业。
床位由原来的24张，扩至90张。 2009年向矿山分院迁移，3个病区，床位145张。 2007年成为徐州医学院医学技术学院康复治疗学
系、徐州医学院康复医学与理疗学硕士点。 其他相关学科的联系进一步密切，筹建卒中单元
组）、神经康复治疗组（PT1）、骨关节康复治疗组（ PT2）、作业治疗组、理疗组、脏器病康复组、言语认知 吞咽康复组、传统疗法组。 1个康复工程部：包括假肢矫形器组和康复用品选配部。
升，年收入达到234.25万元，自给自足。 2004年成为徐州市重点专科。
科室管理网络（集体式）
科主任
医生 （4人）
护士 （若干人）
治疗师 （5人）
康复工程 （3人）
高压氧 （3人）
考核机制
此期的管理相对粗放。 治疗组和医疗组采取合并式管理，量
化简单，以集体方式进行协作。 奖金也是合在一起，医生和治疗师按
3、初步成熟阶段（2010年~）
策略
精雕细琢 确立每个人的目标和发展方向 制定培训、进修计划 成立二级学组 凸显项目和人才特色
实施步骤
成立二级学组。 成立第四个病区，床位扩到193张。 4个医疗组：神经康复组（2个）、骨关节康复组、脏器病
和脑高级功能康复组。 1个评定组。 9个治疗组：卒中单元组、骨关节康复中心组（围手术期
阶段式目标管理与绩效考核
一阶段 二阶段 三阶段
初级阶段（1994.10~2004.12 ） 发展阶段（2005~2009年） 初步成熟阶段（2010年~）
四阶段
成熟阶段
1、科室初级阶段（10年）
1993年毕业于南京医科大学，师从周士枋教授 1994年10月组建科室 4个人、四间房、 几件康复器械 医院给与半年扶持。
2、治疗师考核体系
（1）质量考核：基本操作考核、病人满意度 调查、治疗记录单考核。
（2）效率考核：采取治疗组长负责制 计奖方法：（收入-支出）×提成比% 组内分配：绩效的一半按职称和年资系数
考核，另一半按照工作量和收入考核。
3、成熟阶段（2010年~）
目标
专业细化 梯队合理 强化内涵 凸显专业和项目特色 加强科研教学
1、科室初级阶段（10年）
此阶段是最艰难的时期
目标
立足 生存
1、科室初级阶段（10年）
策略
不靠、不等、主动、渗透、沟通、坚持。 先不要讲条件，没有条件，积极创造条件也要上。 增加治疗项目，整合资源。 以点带面 ，寻找突破口。 敏锐的洞察力、嗅觉和想象力。 坚韧不拔的毅力、不轻言放弃。
、成立康复用品选配部，开展新技术等，增加了 新的经济增长点，学科也日趋成熟。
医疗组和治疗组的一站式管理
分工明确但专业分化不精细，以团队方式进行
医疗组1 治疗组1
医疗组2 治疗组2
医疗组3 治疗组3
而是制度约束人
根据发展而补充和 调整
建立科室文化
如何提高效益
效益
效率 ⅹ 效果
社会效益 经济效益
做事的方式 （策略）
系数比例进行分配，没有量化到个人。
2、科室发展阶段（5年）
此阶段的问题：怎样发展壮大、项目 的开展、寻找新的经济增长点。
目标
拓展 规模效应 提高效率 提高技能
2、科室发展阶段（5年）
策略
调整管理模式，将集体式管理向团队式、一站式 管理模式转变
针对问题和项目随时调整管理策略 优化管理流程和工作流程 与兄弟科室更加紧密合作
科室的管理与考核机制
徐州市康复医院 徐州市中心医院康复医学科
陈伟
向管理要质量 向管理要秩序 向管理要人才 向管理要纪律 向管理要效率 向管理要效益
科室管理的实施
团队管理 目标管理 项目管理 考核机制
一、团队管理
做法
用其所长，避其所短 发挥优势，创造平台 摸清脾性，放准位置 政令畅通，步调一致 制度约束，奖罚分明 宽松和谐，凝心聚力
实施步骤
1994年10月科室建立，4个人、四间房、一康 复器械。医院给与半年扶持。
1996年成立病区，12张床，合并了高压氧和体外 反搏室，工作人员为10人，经济效益逐渐攀升。
1999年成立了徐州市康复医学会，进一步扩大影 响。
2000年床位增加到24张。 2002年开展假肢矫形器业务，经济效益进一步提