鲁布革水电站项目分析
鲁布革水电站设计工作的经验和体会
鲁布革水电站设计工作的经验和体会鲁布革水电站设计工作让我领悟到设计的重要性，让我认识到在项目建设中工程设计的重要地位。
首先我们要充分考虑工程实际情况，根据施工现场实际情况制定出合理便利的设计方案，以使工程能够按规定要求和时间表完工；其次要科学分析水电站结构对水流、泥沙、冲刷等影响，提出合理的应对措施，保证水电站安全性和可靠性；最后要考虑水电站的经济性，审慎选择最优的设备及原料，以保证项目的建设成本。
通过参与该项目的设计工作，使我掌握了一定的水电站设计和施工技术，深深地感受到了设计对一个工程的重要性，也对进一步加强设计理论和实践的重要性有了更深刻的认识。
鲁布革工程经验谈
鲁布革工程经验谈鲁布革工程经验谈在课堂上了解了，给我留下了很深的印象，虽然是八十年代的工程，但是，那个工程从投标到工程施工结束无疑不是一个经典之作。
鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。
这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机电设备实行了国际招标。
引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元（比标底低43%）的标价中标。
为什么日本能够以如此低的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这绝对是一个赔钱的买卖。
关于如此低价中标，部分招标人一时还不愿接受，认为最低价中标与国际惯例接轨为时尚早。
他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。
实际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利润的天性。
目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。
如果施工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止境的。
况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。
他毕竟有他赢利的一面。
那就是所谓的工程优化管理。
不过在那时，国内对优化管理方面的认识还太浅，根本就没有往深层次去考虑，这也是投标时造成成本过高的原因。
鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。
在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。
就这一点来讲，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。
我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。
我国项目管理典型案例——鲁布革工程
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
鲁布革水电工程资料
鲁布革水电工程鲁布革水电工程资料“鲁布革”中国云南的一个水电站。
这个名字对于中国建筑业来说，可谓意义非凡。
因为它不仅仅是一项水电工程的名称，更是象征着我国工程项目管理体制改革的一个标记。
“鲁布革”冲击了我国长期沿用的“苏联自营制”项目管理模式，掀开了我国工程项目管理体制的一场深刻的革命。
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标的日本大成公司，只派了一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同计划提前了5个月。
工程从1984年11月正式开工到1988年7月竣工。
在先进人项目管理方式人带动下，中国水电十四局参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，率先进行项目法施工的尝试。
他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。
鲁布革工程项目管理经验，其核心是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；同时，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；科学组织施工，讲求综合经济效益。
这些经验与做法，受到中央领导同志的重视，并号召建筑业企业进行学习。
从1982年7月至10月，根据鲁布革工程初步计划并参照国际施工水平，在“施工进度及计划”和工程概算的基础上编制出招标文件。
该文件共三卷，第一卷含有招标条件，投标条件，合同格式与合同条款。
第二卷为技术规范，主要包括一般要求及技术标准。
第三卷为设计图纸。
另有补充通知等。
鲁布革引水系统工程的标底为14958万元。
上述工作均由昆明水电勘测设计院和澳大利亚SMEC 咨询组共同完成的。
水电部有关总局、水电总局等对招标文件与标底进行了审查。
项目法 水电站 鲁
项目法水电站鲁鲁布革水电站创建了中国项目法施工的雏形，对中国施工管理体制改革具有里程碑意义。
在建设过程中，鲁布革电站工地先后引来了7个国家近百名咨询专家、承包商、制造商，由此在鲁布革形成了多国之间的激烈竞争、相互磨擦碰撞，形成了闻名全国的“鲁布革冲击”。
改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬苏联模式，在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出管理体制不顺、经营机制不活、施工效率低下、队伍素质不高、企业包袱沉重等弊端，制约了水电事业的发展。
1976年，鲁布革水电站开始筹备，电站由中国电建所属昆明院设计，水电十四局组建四公司负责引水隧洞开工前的各项筹备工作。
在投资匮乏的条件下，经过五六年的艰苦工作，到1982年，电站引水隧洞“三通一平”工作基本完成，各种生活设施基本就绪，施工支洞已经打通。
万事俱备，只欠引水隧洞主体工程建设授权的一纸开工令，就在千余名职工摩拳擦掌，准备投入到一场新的战斗时，一场新的变革之风不期而至。
1978年党的十一届三中全会召开，在改革开放春风吹拂下，1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并决定将鲁布革电站作为水电改革开放试点，除首部和厂房外，将电站引水隧洞系统工程从自营体制中分离出来，进行国际招标，资金引入世行贷款。
急于进入中国建筑市场的外国人蜂拥而至，水电十四局等中国水电施工企业第一次以承包商的身份与8家国际承包商一起参加投标竞争。
1984年6月16日，日本大成公司以低于标底43%的标价中标引水隧洞工程。
消息传到工地，整个鲁布革工地一片哗然，水电十四局四公司更是炸开了锅，叹气、伤心、落泪、愤怒、惶惑和不服写在每个职工的脸上。
“大成公司夺走了我们的饭碗，我们就像一位带着嫁妆、兴致冲冲去迎娶新娘的新郎，可到那里一看，新娘竟然嫁给了别人”，这是当年鲁布革人的切肤之感。
怨愤归怨愤，现实毕竟是现实，水电十四局四公司唯一的选择就是撤出引水隧洞工程，因为这是竞争，是市场经济下优胜劣汰的自燃法则。
鲁布革水电站
我国第一个利用世界银行贷款，引进 外资、设备、和技术国际招标的项目 在我国首创了采用国际通用的现代项 目管理模式组织大型水电项目建设的 先例，取得了良好的经济效果和一系 列项目管理经验 对我国推行国际工程招标和项目管理 起到了巨大的作用
2.世界银行基本要求
世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必 须满足三个基本条件： （1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班 子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模 式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控 制 （2）采用国际竞争招标模式，公开招标，在世界银 行成员国范围内则有选择世界一流的承包商承担项 目建设任务 （3）由世界银行排除世界知名的挪威AGN咨询专家 组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下 厂房、大坝首部工程及地下饮水系统的技术和管理 咨询
加强项目风险管理
• 建设项目管理的风险分担对于项目管理发展，对于我国建设工程行业整体实力的提升具有重要意义，建议遵循效
率优先、兼顾公平，符合惯例，责利相符的总原则。
5.鲁布革工程效应
中国的工程建设管理还处在计划体制的环 境下，对市场管理手段和经济手段还比较 陌生，在鲁布革工程里面第一次使用了国 际性的合同管理制度，许多事情对我国管 理人员来说都是前所未有的，但是合同执 行的结果让我们彻底改变了看法，工程质 量综合评价为优良，包括除汇率风险以外 的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程 量等增加费用在内的工程结算为9100万 元，仅为标底14958万元的60.8％，比合 同价仅增加了7.53％，建设时期，鲁布革 工程创造了14项全国纪录, 荣获了“国家 优秀勘察（金质）奖”、“国家优秀设计 （金质）奖”和“建筑工程鲁班奖”。合 同管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发 挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用 计划经济体制下，基本建设展现长期处 于“投资大、工期长、见效慢”的被动 局面，而鲁布革工程无论是造价、工期 还是质量都严格达到了合同要求，合同 管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系， 发挥了管理刚性和控制项目目标的关键 作用。鲁布革工程对我国施工建设管理 造成巨大震撼，它对我国传统的投资体 制、施工管理模式乃至国企组织结构等 都提出了挑战。而对于中国项目管理发 展而言这是一个划时代的事件，开启了 真正意义上的中国建设工程项目管理时 代的元年。
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2.世界银行基本要求
世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必 须满足三个基本条件： （1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班 子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模 式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控 制 （2）采用国际竞争招标模式，公开招标，在世界银 行成员国范围内则有选择世界一流的承包商承担项 目建设任务 （3）由世界银行排除世界知名的挪威AGN咨询专家 组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下 厂房、大坝首部工程及地下饮水系统的技术和管理 咨询
1.鲁布革水电站概况
鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上， 云南省罗平县和贵州省兴义县境内，距昆 明市320公里，为引水式水电站。
主要任务为发电。装机容量600MW，保 证出力85Mw，多年平均年发电量28.49 亿kw·h。以220kV和110kV电压输电线路 接入云南省电力系统。
主要供电给昆明、宣威、曲靖并向贵州兴 义地区送电。
3.鲁布革水电站对我国工程管理的启示
把竞争机制引入工程建设领 域，实行公开的招投标
• 数十年来，我国建设领域 形成了一套独特的思想观 念，其核心问题是：缺乏 竞争观念。具体表现为工 程施工任务由上级主管部 门分配，且对基建施工活 动没有强有力的监督和约 束，就是通常说的“承发 包制”，实际上是一种缺 乏竞争的机制。而鲁布革 饮水工程完全抛弃了这种 旧方法，推行了真正的招 标承包制，让各种承包商 有平等的竞争机会。
强化政府在项目管理中的作用
• 目前我国的项目管理中尚有许多工作仍需政府相关管理部门组织进行，如尽快建立市场准入机制，完善和制定行 业标准以及从业人员执业资格的评审和考核制定。
完善项目管理知识体系
关于鲁布革水电站施工管理的思考
关于鲁布革水电站施工管理的思考鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，距昆明320Km，是红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个阶梯电站，装机容量4X15万KW，工程总投资8.9亿元。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元，而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。
布鲁格水电站项目案例
鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。
“鲁布革”是布依族语的汉语读音。
“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。
它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元,而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。
项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。
工程项目管理承发包案例
一、项目背景鲁布革水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥河下游深山峡谷中，装机容量为60万千瓦。
1977年，水电部开始着手建设鲁布革电站，但由于资金缺乏，工程进展缓慢，拖延了7年之久。
1983年，水电部决定利用世界银行贷款，使工程出现转机。
二、承发包模式为提高工程管理水平，鲁布革水电站工程采用国际公开（竞争性）招标的承发包模式。
招标工作由中国进出口公司委托水电部进行，按照FIDIC组织推荐的程序进行。
三、投标过程1. 招标公告：1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底。
2. 资格预审：1982年9月至1983年6月，进行资格预审。
3. 招标文件发售：1983年6月15日，发售招标文件。
4. 投标：13个国家32家承包商提出投标意向，15家取得投标资格。
四、项目管理经验1. 采用国际先进的管理理念和方法：鲁布革水电站工程采用FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标，引进国际先进的管理理念和方法，提高了工程管理水平。
2. 强调合同管理：招标过程中，对投标单位的资质、业绩、信誉等方面进行严格审查，确保工程质量和进度。
3. 强化项目管理团队建设：组建专业化的项目管理团队，明确各部门职责，确保工程顺利实施。
4. 重视技术创新：在工程建设过程中，注重技术创新，提高施工效率，降低工程成本。
五、工程成果鲁布革水电站工程于1990年建成投产，成为我国第一个利用世界银行贷款建设的项目。
工程建成后，装机容量为60万千瓦，年发电量约为22亿千瓦时，对我国电力事业和地方经济发展起到了重要作用。
总结鲁布革水电站工程作为我国工程项目管理承发包的典型案例，充分体现了我国在工程管理方面的创新和实践。
通过采用国际先进的管理理念和方法，强化合同管理，加强项目管理团队建设，重视技术创新，确保了工程质量和进度，为我国工程建设事业提供了宝贵经验。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步（1）鲁布革工程概况鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。
电站由三部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。
第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。
第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。
早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工。
与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。
1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
（2）一个工程，两种体制鲁布革的国际招标是在外部条件尚未充分具备的情况下进行的，而且只是电站引水系统进行国际招标，首部大坝枢纽和地下厂房工程以及机电安装仍由水电十四局负责施工。
因此形成了一个工程两种管理体制并存的状况。
这正好给了人们一个充分比较、研究、分析两种管理体制差异的极好机会。
对鲁布革引水系统进行的国际合同管理和计划经济下自营制的管理方式可以从以下几个方面作一番比较：序号方面传统自营制管理方式国际合同管理方式1）项目参与各方的关系行政隶属关系或平行协作关系鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为"地师级"。
鲁布革经验
鲁布革经验鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程。
该项目采用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。
1987年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。
二十年过去了，XXX经验给我们带来了新的思路。
XXX经验推广已经二十年了，回顾这二十年，我们发现鲁布革经验推广是有成效的。
这二十年来，我国的基本建设战线发生了天翻地覆的变化，项目管理水平也有了显著提升。
但是，这二十年的实践留给我们的课题也不少。
鲁布革经验的精髓在于项目管理的PDCA循环。
鲁布革经验非常丰富，因此，对其推广研究也就见仁见智。
要讨论鲁布革经验的精髓，我们需要先了解鲁布革经验的主要内容和项目管理的PDCA循环。
关于鲁布革经验，建设部组编的“全国建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。
其中最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
关于PDCA循环，它是全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。
该方法强调，任何管理工作都应该先有分析，提出设想，安排计划，按计划执行。
执行中进行动态检查、控制和调整，执行完成后进行总结处理。
PDCA循环分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）。
每次循环都把管理活动推向一个新的高度。
笔者认为，推广鲁布革经验最根本的是，必须以XXX的项目管理经验为样本，完成一个项目，管理上一个台阶。
从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。
笔者认为，XXX的项目管理经验可以被视为鲁布革经验的一部分。
通过比对中日两国建筑业企业，我们提出了项目法施工的新概念，并规定其外延为企业的综合配套改革和项目管理。
换句话说，企业应该围绕项目管理的需要，将项目管理理论作为核心来改革产权制度、治理结构和规章制度。
企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的关系，前者是手段，必须为项目管理提供强有力的制度保障、思想保障和物质保障，后者才是目的。
总之，企业的综合配套改革旨在为项目管理提供可靠的后方支持。
鲁布革水电站项目工程
鲁布革水电站项目投标情况
• 鲁布革水电站工程项目因政府没有足够 资金，需要使用世界银行的贷款，将引水 隧洞工程进行了国际招标，8个国家的承包 商展开了竞争。向世行的贷款额度为1.454 亿美元。最终夺标的是日本大成公司。
鲁布革水电站项目投标情况
• 标底： • 价格：14958万元 • 工期：1579天 • 大成公司投标 • 价格：8463万元（比 标底低43%） • 工期：1545天
• 最终建成的实际工期 为1423天，造价为标 底的60%
•
鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的 项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的 500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理 制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点 来将，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我 们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大 的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性 施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的 资源浪费，窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造 成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。
鲁布革水电站项目工程
• 布鲁格水电站位于罗平县 和贵州省兴义市交界处黄泥河 下游的深山峡谷中，距罗平县 城43公里。1990年在这里建成 投产了装机容量为60万千瓦的 水电站，是我国水电建设中第 一个对外开放，引进外资、设 备、技术和单项工程对外招标 承包的水电工程，曾有８个国 家的专家在这里帮助建设，世 界上第二大输电斜塔耸立在百 丈悬崖之上，全部计算机程控 的厂房深藏在大山腹中，十几 个工作层面使观者如迷宫。
鲁布革水电站项目的具体负责单位
• • • • 设计单位：昆明勘测设计院设计 施工单位：水利电力部第十四工程局施工 引水系统工程：日本大成建设株式会社 咨询机构：澳大利亚雪山工程公司（SMEC） 挪威咨询顾问团（AGN) 世行特咨团（SBC）
鲁布革工程
鲁布革工程的项目管理经验
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个 利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国 际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际 招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。 在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程 项目管理经验”。
• 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电 建设方面第一个利用世行贷款、对外公开 招标的国家重点工程。 这项工程按世界银 行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机 电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标 底为14958万元，日本大成公司以8463万 元（比标底低43%）的标价中标。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几 点：
(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行 铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正 能战斗。 (4)一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不 同的效果，创造令人难以置信的效益。二十世纪 八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本 大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大 的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本大成公 司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、 工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成 本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀 的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一 个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势 所在。
• 鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目 管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名 职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工 程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来将， 这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内 的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距， 科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念 根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费， 窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪 费，还在时间的控制上有所拖延。
工程项目管理经典案例分析-1
•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本，保证工程 质量，提前竣工的 事实，改变了水电 工程“工期马拉松，
们习惯的“走进 大工地，脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局，第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统，由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成，引水隧洞总长9.38公 里，开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽，主付 厂房设在地下，总长125米， 宽18米，最大高度39.4米
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年，水电部就着手 进行鲁布革电站的建设，
水电十四工局开程始修路， 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
鲁布革水电站项目分析
风险来源
01
项目规模大自然环境复杂技术较为落后、不够成熟资金不足
02
项目风险管理
风险分析
识别风险
在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端。
风险分析后果:世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。
风险应对鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，进行项目法施工的尝试。
人力资源管理
管理团队架构
管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合
大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右，施工人员是我国水电十四局的500职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理工程师制和项目法人负责制等管理办法。
管理模式
人力资源管理
人力资源管理
项目矩阵制组织与资源动态配置鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
8月13日，水电站项目正式竣工，合同工期1597，实际工期1475，提前122天。
项目时间管理
项目工期进度
4
项目成本管理分析
鲁布革水电站项目工程经济分析
鲁布革水电站项目工程经济分析20世纪80年代初的黔西南水电事业鲁布革是黔西南自治州兴义市所属的一个布依族聚居的村寨。
据传说，当年水利工作者来到这里研究修建水电站方案时，曾向当地居民询问地名。
当地人回答到“鲁布革”，即“不知道”的意思。
考察人员不懂布依语，于是便给新建电站起了这个有趣的名字。
图1 黔西南州鲁布革寨地理位置黔西南州位于贵州省西南部，属珠江水系南北盘江流域。
全州雨量充沛，常年降雨量1253.1－1577.2毫米，终年温暖湿润。
南北盘江及红水河的河谷地带终年无霜雪，被誉为贵州省的“天然温室”。
该地区具有丰富的水电资源。
全州有大小河流100多条，其中长10公里以上的有78条，水能理论蕴藏量为331.55万千瓦，是全国三大水电基地之一的红水河水电基地的一个重要组成部分，开发水资源有比较好的条件。
但在20世纪80年代初期，黔西南地区并没有建成大型的水电站。
这是由于水电开发长期以来受制于开发资金和市场需求两方面的不利条件，资源优势没有得到很好的利用。
一方面，黔西南处于经济欠发达地带，本区的经济力量不足以投资建设水利水电工程。
另一方面，该州附近地区电力需求量低，没有兴建大型电站的动力。
在改革开放以后，中国东南沿海地区经济迅速发展，广东、福建等地工业生产规模不断扩大，电力资源紧张问题突现。
在正样的背景下，西电东送工程通过了可行性研究，上马启动。
国家电力公司计划在云南、贵州等水力资源充足的地区兴建若干大型水电站，为东南省份输送电能。
昆明勘测设计研究院对黔西南地区进行了多方面考察，初步确立了在黄泥河的兴义流域修建水电站的方案。
鲁布革水电站工程的融资国家电力公司昆明勘测设计研究院进入国际工程设计咨询领域较早，视野较为开阔。
20世纪70年代参与了阿尔巴尼亚毛泽东水电站、菲尔泽水电站，阿尔及利亚、缅甸、越南、老挝等多个国家的水电项目的援外工作。
1973年该院承担勘测设计的喀麦隆拉格都水电站装机72MW(4X18MW)，是我国当时最大的援外水利水电工程之一，对该院的职工队伍锻炼起到了很好的作用。
4鲁布革工程的项目管理经验
4 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革工程的项目管理经验具有非常重要的借鉴意义。
以下是本人对其项目管理的分析：1.背景介绍鲁布革水电站是我国利用外资进行水电站建设的试点项目，位于云南省和贵州省交界的黄泥河上。
该工程的项目管理采用了国际招标和菲迪克(FIDIC)合同条款，以及日本的新日铁和中国水电顾问公司的合作方式进行施工管理。
在当时，该工程的项目管理具有较高的水平，也成为了其他工程项目管理的重要参考。
2.项目管理思想鲁布革工程的项目管理采用了以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想。
业主负责制定项目总体规划和目标，制定合同条款和标准，并与承包商和监理协商共同实施。
这种管理思想实现了以合同为基础的契约管理，使各方面的积极性得到了有效发挥，形成了工程管理的合力。
3.项目管理措施项目管理措施是实现项目目标的关键，鲁布革工程的项目管理措施包括以下几个方面：（1）制定详细的项目计划：鲁布革工程的项目计划包括了明确的目标、任务、时间安排、资源分配和成本预算等方面的内容。
这种计划方式有助于明确各方责任和协调各方面的工作。
（2）建立有效的沟通机制：鲁布革工程建立了业主、承包商和监理之间的有效沟通机制，通过定期召开工程协调会、施工进度汇报会等会议，确保信息的畅通和工作的协调。
（3）加强质量管理：鲁布革工程的项目管理强调质量管理的重要性，通过制定严格的质量标准和实施严格的质量检查制度，确保工程质量满足要求。
（4）安全管理：鲁布革工程的项目管理注重安全管理，通过制定严格的安全规章制度和实施严格的安全检查制度，确保施工现场安全。
（5）成本控制：鲁布革工程的项目管理注重成本控制，通过制定详细的成本计划、实施严格的成本控制措施和进行有效的成本审计，确保工程的成本控制在预算范围内。
4.经验总结鲁布革工程的项目管理经验可以总结为以下几点：（1）以业主为主导，以承包商和监理为执行者的管理思想是有效的项目管理方式。
这种管理方式有利于调动各方的积极性，形成合力共同推动项目实施。
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项目风险管理
应对规划
与其他国家合作，共担项目风险（分享）
为应对资金不足、设备、技术等风险，同日 本、澳大利亚在内7个国家的几百名工程技术与施 工人员、专家参加建设，这样的项目风险由国家、 世界金融组织和企业共同承担。
07
人力资源管理分析
人力资源管理
管理团队组建
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着 手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理， 由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所 需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选 人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为 工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层。
09
项目采购管理分析
项目采购管理
规划采购
鲁布革电站机组是我国目前水头最高的大容量混流式机组是国内 制造技术上急需填补的空白,所以国家计委批准了使用国家自有外汇 向国外以询价方式(议标 )进行采购,由于按斜线分割模式与国内外 有关单位和制造厂商达成协议,最终构成由国外厂商对设备技术质量、 交货期和制造安装监督全面负责，国内厂家参与设计、分包制造的 合作全面体现技贸结合,既引进设备又引进技术的鲁布革模式。
项目采购管理
实施采购
鲁布革机组采购，经历了与国外厂商技术交流、对国外制造厂 技术考察、第一次询价、补充询价、最终询价。1999年第1水力发 电3价和定厂等阶段。第一次询价中只规定机组容量、台数、水头 等基本参数,对影响机组重量、尺寸、价格的额定转速未作规定， 目的让 厂商发挥各自的技术优势,推荐适合电站的最优转速,供我 方选择。 经向13家公司发询价书和综合考察比较后，选定了两种 转速方案向三家联营公司发补充询价书。对各投标商的最终报价 作综合评比后 , 最终选定挪威KB和德国西门子公司为中标商，并 组成了以西门子牵头的鲁布革设备制造联营公司。按我国机械部 机械进出口公司和联营公司的协议，第一台机组几乎全部由攀营 公司制造，以后逐台过渡，第四台机组几乎全部由哈尔滨电机厂 制造。机组所有技术性能 、 制造质量、交货进度均 由联营公司 负责保证，哈尔滨电机厂参与试验、设计，在联营公司监督下完 成制造任务。业主、国外承包商和哈尔滨电机厂之间是单线直线 经济合同关系，业主和哈尔滨电机厂之间不发生关系。
国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并被列为当 时的国家重点工程。
1983年
工程开工，工程进展迟缓。
1984年 1985年 1985-1986年
我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系 统工程实行国际招标建成了鲁布革水电站。
世界银行特别咨询团两次来工地考察，都认为按期完成截 流的计划难以实现。
08
项目沟通管理分析
项目沟通管理
团队内部的沟通
沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三 个方面。
确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之 间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点； 与项目组织外部的联系等等。
沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通； 根据沟通的方向分为单项沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通； 根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。
历时13个月，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前4 个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。
项目时间管理
1986年 1987年6月 1987年7月
1988年
时任国务院副总理的李鹏视察水电站工地时感叹：“看来 同大成的差距不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。
他在国务院召开的全国施工工作会议上提出全面推广鲁布 革经验，要求国家有关部门对鲁布革管理经验进行全面总结。
选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决 于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约 因素和假设。
项目沟通管理
与当地居民的沟通
合理高速进行征地拆迁和补偿安置方案的实施确保项目有序进行。 后期处理问题； 一、当地居民的居住问题要解决； 二、居民饮水工程建设要做到位； 三、当地生态环境的污染问题解决； 四、工程带来的扰民问题的解决； 五、水电站项目给当地居民带来的影响的解决； 六、迁出居民的就业问题 ……
工程概况
鲁布革电站是我国第一个利用世界银行 贷款和国际招标的项目,该项目总投资8．9 亿元，其中含世界银行贷款1.454亿美元 (年息8％，偿还期20年) 。项目总装机容 量60万千瓦，年发电量先27．5亿度，为地 下长引水洞梯级电站，包括堆石大坝及首 部枢纽工程、长9．4公里的引水隧洞系统 工程和地下发电厂房系统工程三大子系统。 项目总工期53个月，1597天，要求1990年 全部竣工。项目工期紧，地下开挖量和混 凝±浇筑量大，场地狭窄，近万人队伍聚 集在不到10公里的崇山峻岭之中，施工组 织协调困难。
这样某些环节实际的费用就大大低于预计的费用，这就使得费用基准 或管理应急准备金增加，有利于工程更好的运行。
项目成本管理
成本控制
把现有的技术和普通的劳动力通过其管理、组合形成独有的施工工法， 使技术真正成为了生产力，从而减少了不必要的重复劳动，节约了人力 物力财力
大成在鲁布革水电站隧道工程上使用了“圆形断面开挖工法”和“二 次投料搅拌工法”等施工工法，就使得工程造价节约了2070万元。
项目规模大 自然环境复杂 技术较为落后、不够成熟 资金不足
项目风险管理
风险分析
识别风险 在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期 长、见效慢”的弊端。
风险分析 后果:世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月
两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。
风险应对 鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，进行项目法 施工的尝试。
成本估算
成本预算
成本控制
项目成本管理
成本估算 进行投标的时，政府运用类比估算法给出的标底是14958万元。 大成公司给出的投标价格为8463万元（比标底低43%）
项目成本管理
成本预算
大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国雇了424名 劳动力。
开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2~2.5 倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国 际先进记录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比 计划提前了五个月。
05
项目质量管理分析
项目质量管理
鲁布革水电站项目使用当时最早的“项目法施工”。项目经理部 实施项目质量负责制，明确项目经理为质量第一负责人。每个项目 经理部设项目总工程师，负责项目施工工程中工程质量管理。各施 工作业层根据专业分工由各班组长负责本专业的工程质量。
项目经历部的质量管理工作主要分为前期控制、施工中控制、交 工检查三大内容。在整个施工过程中，坚持先期安排，定期检查， 事后总结的制度，是整个项目施工质量总体处于一直处于受控状态。
人力资源管理
施工时进行三方分工
一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工 程；
一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢 纽工程；
一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
人力资源管理
对今天的影响
培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、 具有一定专业技术的建设工程项目管理人才队伍，明确了项目经理 在建筑业企业中的重要地位和作用，加速了项目经理职业化建设。
鲁布革水电站项目的风险主要来源于所处环境和条件的不确定。 建设项目管理的风险分担对于项目管理发展，对于我国建设工程 行业整体实力的提升具有重要意义，建议在风险应对规划时遵循以 下原则：
可行、适用、有效性原则 经济、合理、先进性原则 主动、及时、全过程原则 综合、系统、全方位原则
项目风险管理
风险来源
鲁布革水电站项目分析
第四组
目录
01 项目简介
02 项目范围
03 项目时间管理 04 项目成本管理
05 项目质量管理 06 项目风险管理
07 人力资源管理 08 项目沟通管理
09 项目采购管理 10 项目集成管理
01
项目简介
项目简介
鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上，云南省罗平县和贵州省兴义 县境内，距昆明市320公里，为引水式水电站。主要任务为发电。装机容 量600MW，保证出力85Mw，多年平均年发电量28.49亿kw·h。以220kV和 110kV电压输电线路接入云南省电力系统。主要供电给昆明、宣威、曲靖 并向贵州兴义地区送电。主坝为堆石坝，最大坝高103.8米。工程于1982 年开工，1985年底截流，1988年底第一台机发电，1990年底建成。
项目采购管理
管理采购
要达到引进设备的同时引进技术，电力部门和制造部 门 必须从总体利益 出发，密切合作，正确处理局部和整 体的 关系。当前采用国际招标采购的工程，都是使用外资，如果 站在运行单位利益的立场，“花洋钱，买洋货”是合理的。 而制造部门出于自身利益，往往着眼于“创汇”，希望把外 汇由自己包揽，承包制造。所以每个招标项目的投标资格和 份额都成为争论的焦点。鲁布革电站机组在决定投标资格时， 就发生过激烈的争论。我国的电力工业和设备制造业同样是 民族工业，各方面的利益都应得到妥善的兼顾。对于鲁布格 机组而言，因国内制造厂经验不足，不独立参加投标，只 参与分包并引进技术，我们认为更有利于保证制造行业的参 与和发展。鲁布革电站机组招标的成功积累了经验。
02
项目范围分析
项目范围
项目范围定义
鲁布革水电站根据项目章程、 需求文件、约束、假定、其他 计划输出、 (SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM) 做了专家判断，产品分析，备 选方案识别、引导式研讨会最 终定义了其项目范围。
项目范围
项目范围
项目范围的确认 风险评估：是否可以承受或规避 成本收益：成本收Байду номын сангаас比是否合算