服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书
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Step 5.2 实施过程培训
与辅导
Step 5.3 实施评估报告
项目管理 管理培训 职业团队建立 5
1 项目诊断
•工作内容概述
战略识别及执行状况诊断 战略梳理与确认，明确客户的远景和 战略目标 现行薪酬运行状况诊断
主要活动 制定调研计划 制定访谈安排表 准备调查问卷 访谈记录整理 资料阅读/分析 分行业薪酬数据准备 分子公司区域和规模进行薪酬水平
▪公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体 系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严 峻形势
咨询顾问的支持
▪ 结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于 对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作 分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等 级，做到尽其责，人尽其能
▪结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户 进行起科学合理的薪酬体系改革以及建 议便于操作的绩效管理体系
咨询顾问在此阶段将全面审视**公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源
管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对**
公和司绩进效行体薪系酬的审计审。视阶段
远景
使命 / 远景
人力资源 机制诊断
问题分析
设计思路
管理层访谈 理论/实施方案研究
经营战略 组织 人力资本体系
▪ 通过宣贯会、内部培训、关键团队 沟通、回访等形式，结合企业内部多 种宣传渠道帮助**公司实现薪酬套改 的平稳过渡，达成项目顺利实施
通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台
1
本次咨询项目内容及范围
项目内容
职位评估 体系
对**公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备 进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础
绩效管理 体系
对**公司公司绩效评估及管理现状进行分析 根据**公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效
合同编制 建立相应的绩效管理制度
薪酬管理 体系
对**公司公司薪酬现状进行分析（包括**公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）
分析**公司公司支付理念，明确**公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成 等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案
咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户
参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认
。 诊断阶段
设计阶段
实施阶段
1 项目诊断
2 职位评估体系
3 绩效管理
体系
4 薪酬管理
体系
5 项目实施指导
Step 1.1 项目作业计划
对比分析
•咨询顾问的工作成果
详细项目计划，包括对项目 参与各方的职责范围的确定
诊断报告
•**公司公司提供的支持
提供相关战略规划文本及执行 阶段文本
企业数据 现行组织机构图及员工名册 现有人力资源管理相关制度 协助顾问团队开展诊断工作 确认咨询顾问的工作成果
•工作时间 5个工作日
6
1.1、项目调研与分析
长期激励 计划
根据**公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况， 借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划
2
本次咨询项目应实现的目标
建立适应**公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系 ，顺利完成薪酬改革
人工成本 合理控制
实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配， 做到“把奖金给有贡献的人”
问卷调查
• 面向本项目涉及 的全体人员发放 诊断调查问卷
工作方法
内部讨论
• 诊断过程中，项目小组 召开会议，对公司现状 和经营管理上存在的问 题进行讨论、分析和研 究
诊断结果沟通
就诊断中发现的问题向**公司公司高层领导汇报交流 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共
识 8
2 职位评估体系
▪ 薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响 到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水 准与行业、地方不对接；薪酬 结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规 不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没
有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多
▪规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展 面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和 公司的地域限制导致人才引进困难重重
工作步骤 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其 重点是明确组织结构的最小组成单位—职位在组织中 的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立 的基础。
一、职位澄清
顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、 个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工 作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说 明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及 任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行 培训和指导。 二、职位价值评估
企业战略
咨询顾问审视
公司策略：
视角
远景、使命
市场策略/目标客户；
竞争战略； 业务组合；
战略
---
战略实施
体系
组织架构 组织结构：
业务集成
业务流程
职能设计；
管理幅度； 权力架构；
信息技术
组织形式；
----
信息技术：
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程；
---
信息技术配置；
绩效评价 的公正性
促进人员 管理稳定
确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价 做到人员能“用得好，淘得掉”
通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力 做到人员能“引得进，留得住”
调动工作 的积极性
通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性 做到“把机会给有潜力的人”
3
项目构成、实施方法及预期成果
4
咨询顾问工作步骤
Step 1.2 项目诊断报告
Step 2.1
Ste指标 制定与管理
Step 4B
Step 2.2
Step 3.2
职位价值评估 矩阵
绩效管理手册
Step 4.1 薪酬市场定位
策略
Step 4.2 薪酬结构与水
平
Step 4.3
薪酬管理手册
Step 5.1 项目实施计划
网络管理；
---
组织设计
人力资本
绩效管理
结构
战略性的人力资源计划
员工
7
1.2、项目启动与项目诊断
本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。
相关人员访谈
• 对本项目涉及的管 理人员以及员工代 表分别进行单独访 谈
资料收集与分析
• 企业资料收集与分 析
• 行业标杆企业资料 收集与分析
与辅导
Step 5.3 实施评估报告
项目管理 管理培训 职业团队建立 5
1 项目诊断
•工作内容概述
战略识别及执行状况诊断 战略梳理与确认，明确客户的远景和 战略目标 现行薪酬运行状况诊断
主要活动 制定调研计划 制定访谈安排表 准备调查问卷 访谈记录整理 资料阅读/分析 分行业薪酬数据准备 分子公司区域和规模进行薪酬水平
▪公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体 系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严 峻形势
咨询顾问的支持
▪ 结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于 对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作 分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等 级，做到尽其责，人尽其能
▪结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户 进行起科学合理的薪酬体系改革以及建 议便于操作的绩效管理体系
咨询顾问在此阶段将全面审视**公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源
管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对**
公和司绩进效行体薪系酬的审计审。视阶段
远景
使命 / 远景
人力资源 机制诊断
问题分析
设计思路
管理层访谈 理论/实施方案研究
经营战略 组织 人力资本体系
▪ 通过宣贯会、内部培训、关键团队 沟通、回访等形式，结合企业内部多 种宣传渠道帮助**公司实现薪酬套改 的平稳过渡，达成项目顺利实施
通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台
1
本次咨询项目内容及范围
项目内容
职位评估 体系
对**公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备 进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础
绩效管理 体系
对**公司公司绩效评估及管理现状进行分析 根据**公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效
合同编制 建立相应的绩效管理制度
薪酬管理 体系
对**公司公司薪酬现状进行分析（包括**公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）
分析**公司公司支付理念，明确**公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成 等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案
咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户
参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认
。 诊断阶段
设计阶段
实施阶段
1 项目诊断
2 职位评估体系
3 绩效管理
体系
4 薪酬管理
体系
5 项目实施指导
Step 1.1 项目作业计划
对比分析
•咨询顾问的工作成果
详细项目计划，包括对项目 参与各方的职责范围的确定
诊断报告
•**公司公司提供的支持
提供相关战略规划文本及执行 阶段文本
企业数据 现行组织机构图及员工名册 现有人力资源管理相关制度 协助顾问团队开展诊断工作 确认咨询顾问的工作成果
•工作时间 5个工作日
6
1.1、项目调研与分析
长期激励 计划
根据**公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况， 借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划
2
本次咨询项目应实现的目标
建立适应**公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系 ，顺利完成薪酬改革
人工成本 合理控制
实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配， 做到“把奖金给有贡献的人”
问卷调查
• 面向本项目涉及 的全体人员发放 诊断调查问卷
工作方法
内部讨论
• 诊断过程中，项目小组 召开会议，对公司现状 和经营管理上存在的问 题进行讨论、分析和研 究
诊断结果沟通
就诊断中发现的问题向**公司公司高层领导汇报交流 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共
识 8
2 职位评估体系
▪ 薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响 到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水 准与行业、地方不对接；薪酬 结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规 不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没
有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多
▪规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展 面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和 公司的地域限制导致人才引进困难重重
工作步骤 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其 重点是明确组织结构的最小组成单位—职位在组织中 的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立 的基础。
一、职位澄清
顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、 个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工 作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说 明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及 任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行 培训和指导。 二、职位价值评估
企业战略
咨询顾问审视
公司策略：
视角
远景、使命
市场策略/目标客户；
竞争战略； 业务组合；
战略
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战略实施
体系
组织架构 组织结构：
业务集成
业务流程
职能设计；
管理幅度； 权力架构；
信息技术
组织形式；
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信息技术：
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程；
---
信息技术配置；
绩效评价 的公正性
促进人员 管理稳定
确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价 做到人员能“用得好，淘得掉”
通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力 做到人员能“引得进，留得住”
调动工作 的积极性
通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性 做到“把机会给有潜力的人”
3
项目构成、实施方法及预期成果
4
咨询顾问工作步骤
Step 1.2 项目诊断报告
Step 2.1
Ste指标 制定与管理
Step 4B
Step 2.2
Step 3.2
职位价值评估 矩阵
绩效管理手册
Step 4.1 薪酬市场定位
策略
Step 4.2 薪酬结构与水
平
Step 4.3
薪酬管理手册
Step 5.1 项目实施计划
网络管理；
---
组织设计
人力资本
绩效管理
结构
战略性的人力资源计划
员工
7
1.2、项目启动与项目诊断
本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。
相关人员访谈
• 对本项目涉及的管 理人员以及员工代 表分别进行单独访 谈
资料收集与分析
• 企业资料收集与分 析
• 行业标杆企业资料 收集与分析