第五讲人力资源管理与领导艺术
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（三）团队角色与组织角色的差异
（四）团队角色与组织角色的互补
（五）团队角色的认知
五、建设团队的途径
六、走进联想看企业文化 中国最有魅力的五大企业文化 海尔：文化是企业发展之魂 联想：文化的内核是责任 长虹：于制度管理中见精神 华为：比物质资源更重要的是文化 万科：寻找人文主义的光亮
第五讲 领导艺术与人力资源的聚合
人力资源管理与领导艺术
第一讲 战略性激励管理原理
一、人力资源管理要义
（一）从摩托罗拉的人力资源管理看人力资源管理理念
（二） 从TCL王牌公司的人力资源管理看人力资源管理的体系
（三） 从山东潍坊电业局的员工分线管理体系看人力资源管理的内容
二、 人力资源激励机制
（一）为什么士气低落
（二）激励分析
（三）激励菜谱
中国古代领导智慧 诸葛亮反激黄忠 古代用兵励士的“三项”原则
1）上下同欲
2）通志于众
3）贵在人和。
一、领导的自我设计 （一）谨防自我设计中的陷阱
（二）领导人的基本素质
（三）自我设计的新模式
二、领导的自我管理 （一）领导：领导他人、管理自己 （二）不可或缺的四堂课
（三）、领导者们共同表现出的有关战略
三、领导风格
（二）如何进行绩效观察
（三）绩效观察的方法
四、如何进行等第评定
（一）评估工等第评定评估
（二）等地评定中常见的误区
（三）如何克服评定中的误区
五、绩效面谈
（一）面谈准备
（二）绩效面谈的过程
（三）负面反馈技术
案例分析
奥斯拉姆•塞尔维尼亚公司的绩效管理流程 公司绩效管理背景 创设一套新的绩效管理流程 新绩效管理流程的主要结果
第三讲 合理的绩效评估
一、绩效评估的难点
（一）绩效评估,难在哪里
（二）传统考核与绩效评估的区别
（三）、绩效期望的差异
（四）、管理者在绩效评估中的作用
二、建立绩效的标准
（一）绩效标准的特征
（二）谁来制定绩效标准
（三）如何为下属制定绩效标准 实例剖析 某集团的职位说明书与KPI设定
三、绩效观察
（一）绩效观察的障碍
四、人力资源的聚合 （一）什么使人们团结 （二）调动员工的新招数
（三）怎样当一个“领导锻造师”
（四）解决冲突与平衡利益集团
（四） 激励的原则
（五） 激励的策略
三、 人力资源管理的战略境界 海尔集团人力资源管理战略的思考
第二讲 有效的沟通
一、为什么沟而不通
（一） 沟通不畅的16个原因
（二） 沟通的三个环节
二、 有效沟通的环节①一一表达
（一） 向谁表达——听众分析
（二） 表达什么——内容分析
（三） 不良表达
（四） 有效表达的要点
第四讲 团队建设与企业文化
引导案例 微软公司的一次团队建设训练
一、 团队的价值
（一） 团队的7个特征
（二） 对团队的误解
（三） 为什么会有坏团队——从“我”分析起
二、 团队的发展阶段
三、 团队冲突
（一） 对5种处理方式的Biblioteka Baidu析
（二） 不同情况，用不同的冲突处理方法
四、团队角色
（一）团队角色分析
（二）团队角色的启示
三、 有效沟通的环节② 倾听
（一 ）倾听的5个层次
（二）倾听的技巧
四、 有效沟通的环节③ 反馈
（一） 什么是反馈？
（二）JOHAR视窗
（二）JOHAR视窗
（三） 如何给予反馈
（四） 如何接受反馈
五、 与上司沟通
六、 水平沟通
七、 与下属沟通
案例分析
武汉钢铁公司的“值班厂长”制度
“假戏真唱”，运用暂时的权力解决长期滞留的问题 上下支持，“值班厂长”取得良性效应 思考：武汉钢铁公司实行“值班厂长“制度的沟通意义何在？
（四）团队角色与组织角色的互补
（五）团队角色的认知
五、建设团队的途径
六、走进联想看企业文化 中国最有魅力的五大企业文化 海尔：文化是企业发展之魂 联想：文化的内核是责任 长虹：于制度管理中见精神 华为：比物质资源更重要的是文化 万科：寻找人文主义的光亮
第五讲 领导艺术与人力资源的聚合
人力资源管理与领导艺术
第一讲 战略性激励管理原理
一、人力资源管理要义
（一）从摩托罗拉的人力资源管理看人力资源管理理念
（二） 从TCL王牌公司的人力资源管理看人力资源管理的体系
（三） 从山东潍坊电业局的员工分线管理体系看人力资源管理的内容
二、 人力资源激励机制
（一）为什么士气低落
（二）激励分析
（三）激励菜谱
中国古代领导智慧 诸葛亮反激黄忠 古代用兵励士的“三项”原则
1）上下同欲
2）通志于众
3）贵在人和。
一、领导的自我设计 （一）谨防自我设计中的陷阱
（二）领导人的基本素质
（三）自我设计的新模式
二、领导的自我管理 （一）领导：领导他人、管理自己 （二）不可或缺的四堂课
（三）、领导者们共同表现出的有关战略
三、领导风格
（二）如何进行绩效观察
（三）绩效观察的方法
四、如何进行等第评定
（一）评估工等第评定评估
（二）等地评定中常见的误区
（三）如何克服评定中的误区
五、绩效面谈
（一）面谈准备
（二）绩效面谈的过程
（三）负面反馈技术
案例分析
奥斯拉姆•塞尔维尼亚公司的绩效管理流程 公司绩效管理背景 创设一套新的绩效管理流程 新绩效管理流程的主要结果
第三讲 合理的绩效评估
一、绩效评估的难点
（一）绩效评估,难在哪里
（二）传统考核与绩效评估的区别
（三）、绩效期望的差异
（四）、管理者在绩效评估中的作用
二、建立绩效的标准
（一）绩效标准的特征
（二）谁来制定绩效标准
（三）如何为下属制定绩效标准 实例剖析 某集团的职位说明书与KPI设定
三、绩效观察
（一）绩效观察的障碍
四、人力资源的聚合 （一）什么使人们团结 （二）调动员工的新招数
（三）怎样当一个“领导锻造师”
（四）解决冲突与平衡利益集团
（四） 激励的原则
（五） 激励的策略
三、 人力资源管理的战略境界 海尔集团人力资源管理战略的思考
第二讲 有效的沟通
一、为什么沟而不通
（一） 沟通不畅的16个原因
（二） 沟通的三个环节
二、 有效沟通的环节①一一表达
（一） 向谁表达——听众分析
（二） 表达什么——内容分析
（三） 不良表达
（四） 有效表达的要点
第四讲 团队建设与企业文化
引导案例 微软公司的一次团队建设训练
一、 团队的价值
（一） 团队的7个特征
（二） 对团队的误解
（三） 为什么会有坏团队——从“我”分析起
二、 团队的发展阶段
三、 团队冲突
（一） 对5种处理方式的Biblioteka Baidu析
（二） 不同情况，用不同的冲突处理方法
四、团队角色
（一）团队角色分析
（二）团队角色的启示
三、 有效沟通的环节② 倾听
（一 ）倾听的5个层次
（二）倾听的技巧
四、 有效沟通的环节③ 反馈
（一） 什么是反馈？
（二）JOHAR视窗
（二）JOHAR视窗
（三） 如何给予反馈
（四） 如何接受反馈
五、 与上司沟通
六、 水平沟通
七、 与下属沟通
案例分析
武汉钢铁公司的“值班厂长”制度
“假戏真唱”，运用暂时的权力解决长期滞留的问题 上下支持，“值班厂长”取得良性效应 思考：武汉钢铁公司实行“值班厂长“制度的沟通意义何在？