六西格玛管理导论(经典版)

六西格玛管理法导论
3.六西格玛管理组织结构与职责
六西格玛管理法导论
六西格玛管理组织结构与主要角色
6Sigma领导委员会 （总裁，副总） 6Sigma倡导者 （副总） 主 主黑带 主黑带 主黑带 领导
推动
管理
黑带
黑带
黑带
执行
绿带
绿带
绿带
配合
强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证
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例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发 现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽 管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
8800
99.1200％
5ơ
230
99.97700%
6ơ
每年有9宗做错 每年5.8婴儿出 手术事件 生时会因医务 人员过失死亡
每年有6770封 信邮寄错误
3.4
99.99966％
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传统质量
注重产品质量
6Sigma 质量
不注重使用数据作出决定。
注重检验 使用一些工具 注重流程质量 结构化的改进 数据为决定的依据 结构化的闭环 一次做好的理念
绿 带 （GB)
领导
黑 带 （BB)
主黑带 （MBB)
拥有 六西格玛方法论 培训 培训BB、GB 保证 保证6 ơ标准（评审 6 ơ项目） 辅助 BB&GB 文化
质量领导 （QL)
领导 整个6 ơ运动、沟通 愿景 战略 业务战略专家 管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB 文化 6 ơ变革使者
– 5年内质量提升10倍 – 将质量问题与奖金挂钩 – 针对质量进行大量培训
• 1987-1997年间，销售额增长5倍，利润每年增长 20%
通用电气
• 1995年，内部员工调查发现，“质量问题 已经成为许多员工所担忧。” • 1996年，召开高层会议
– 全面学习摩托罗拉 – 将10年改成5年 – 要超越统计学
：均值
分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然；
USL 上偏差
3
1> 2> 3
4.5 6
西格玛水平 k
• 表示从目标值M(均值)到规格界限（上线或 下线）的距离是标准差（西格玛）的倍数 • 例如，车辆停靠位置
– – – – 目标值是10cm 可接受的左右波动是9cm或11cm 假如你停靠了20次，计算标准差为0.2cm 你处于什么水平？
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假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean

:
9

10
11
=
x
N
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Sigma (标准差)

9

10
11
=
( - x)2
---- 杰克· 韦尔奇
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“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。” ----美国品质协会前主席华森
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什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
• 1995-1996年，有超过6000个项目实施 • 截止到2000年，据统计，收益超过15亿美 元
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部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
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“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
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为什么应用六西格玛管理－（三）企业文化的塑造者
文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟
六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流
头痛医头 脚痛医脚
解决根本原因
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六西格玛和全面质量管理
六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处
追求质量卓越 运用统计工具对流程、产品进行测量
六西格玛同全面质量管理的不同之处
TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合
TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
σ =2.7分钟
2.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
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你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新 校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可 以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经 大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班 流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
一个6 Sigma项目可带来约8～20万美元的财务回报 每个训练合格的黑带每年可以完成4～6个 6 Sigma项目 国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平
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实施六西格玛的成本和收益分析：成本
导入实施将会花费的费用 外部咨询费用 员工工时费用（全职及兼职) 培训费用 相关其他费用（差旅、活动经费等等） 项目实施费用
六西格玛基础结构
六西格玛领导团队
• 3次10天的培训 • 每月召开会议以回顾进 程
倡导者
主黑带 • 4 周的培训 • 多项目完成 • 高级培训 黑带 绿带 • 4 周培训* • 1 个项目完成 • 2 周培训 财务/IT/人力资源
团队
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六西格玛角色及职责
角 色
学习 6 ơ方法论/工具 应用 现有工作的6 ơ项目 操作 有帮助的项目操作
更多的处置费用
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讨论：“质量越高，成本越高”，
这句话对吗？
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为什么要应用六西格玛？－（二）顾客满意
关注于顾客绝对是企业的根本所在 顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点
和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来
在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩 效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足 顾客
六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益
六西格玛管理法导论
2. 为什么要推行 六西格玛？ Why is 6 sigma?
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为什么要采用六西格玛－（一）财务收益
底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益
顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高
第八章 六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论
1. 六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国
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质量成本：COPQ – 冰山的一角
“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”
检查 保修 不合格 废弃 返工
传统的品质损失费用 (可见的成本），占总 销售收入的4－6％ （容易定义）
工程设计变更
流失的销售 延迟交货期 顾客信赖度降低 过多库存
周期时间长
过大再作业
追加的品质损失费用 （隐藏的成本），占总 销售收入的20％－30％ (测定困难)
LSL= 16分钟 USL= 20分钟
σ =0.33分钟
18分钟/平均值
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西格玛水平列表
PPM (Parts Per Million)
SIGMA
合格率%
6.0 5.0
3.4 200
99.99966 99.98
4.0
3.83
6000
10000
99.4
99
3.0
60000
94
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不同西格玛水平的绩效影响
西格玛
3ơ
手术事故
婴儿出生
信件邮递
每年有130， 000，000封信 邮寄错误
DPMO
68，800
产出率
93.32000%
每年有200， 每年120000婴 000宗做错手术 儿出生时会因 事件 医务人员过失 死亡
3.875ơ
每年有25000宗 每年15，000婴 每年有 做错手术事件 儿出生时会因 17520000封信 医务人员过失 有机错误 死亡 每年有650宗做 每年392婴儿出 每年457，909 错手术事件 生时会因医务 封信邮寄错误 人员过失死亡
N
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六西格玛目标：统计图示
流程偏离目标 Target 多余的误差
Target
LSL
USL
LSL
USL
趋中的流程
目标
减少误差
LSL
USL
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图示六西格玛水平
事件的概论积分： 曲线下面的总面积＝100％
均值
拐点
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分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多； LSL 下偏差 ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
摩托罗拉
• • • • • • 1970年初已成为全球无线通信产品的领导者 1974年，把电视机业务卖给日本松下 1980年，音响市场也被日本企业打败 接着，日本人对其寻呼机市场也构成了威胁 反思质量问题 1980年，制定目标：
经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪
费着时间和金钱及其他宝贵的资源 GE 1999 年直接利益：节省20亿
Motorola:10年节省150亿美元
Allied Signal:节省15亿美元
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实施六西格玛的成本和收益分析：收益
统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500％－800％之间
TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中
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六西格玛和与ISO系列：相辅相成
六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程
六西格玛同ISO系列的不同之处
ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力 六西格玛使企业追求高水平的绩效
ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
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波 动 （ 散 布 ） 大

平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大

平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小

平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小

平 均 没 有 偏 移
Байду номын сангаас
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什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
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6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米， 便毫不犹豫跳进大海 里。。。 但是。。。被送进了医 院。
程、产品和服务
六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化
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为什么应用六西格玛－（四）企业品牌的塑造者
把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。
形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售 （Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效
完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌