员工创造性-概念、形成机制及总结展望
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2 员工创造性的概念构思
2.1 员工创造性定义 一些研究者将“创造”界定为一种新颖且有价
值的东西, 而并未将其操作化(Ford, 1996), 且许 多研究者从符合自己研究的角度切入来研究创造 性(George et al., 2001; Shalley, 1995; Tierney & Farmer, 2002), 这造成了对创造性的定义不一致。 在组织中, 对员工创造性(employee creativity)的定 义相对广泛, 只要区别于其他想法或事物, 可以 为组织带来直接或间接、长期作用或短期应用的 行为, 都被视为员工创造性的展现(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。概括地说, 员工创造性是指产生 新颖且有潜在价值的事物或想法, 包括新的产品、 服务、制造方法及管理过程等, 它可以促使企业在 激烈的竞争中生存、革新和成长(Amabile, 1988)。 2.2 员工创造性在组织中的作用机制
由活动过程本身特性或个体内发性精神需 要所引发的一种活动或工作动力, 即为内在动 机。许多研究都表明了内在创造动机在员工创造 性 中 的 重 要 作 用 (Shin & Zhou, 2003; Zhou, 2003)。图 1 中, 内在创造动机是介于刺激因素和 创造性之间的桥梁, 组织环境、领导行为等因素 均 通 过 内 在 动 机 作 用 于 员 工 创 造 性 行 为 (Shalley,
间是相互作用的, 集体创造活动也会以团队创新 氛围的形式促进员工认同团队的创新工作及随 后的员工创造性。组织创新绩效与组织利益直接 相关, 而组织创新绩效源于员工创造性和集体创 造性的成功运用(Amabile & Gryskiewicz, 1987)。
影响 因素
内在动机
员工创造性
组织创新绩效
团队/集体 创造性
(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003; Gilson,
Mathieu, Shalley, & Ruddy, 2005; Shalley et al., 2009)。在复杂的创造性工作中, 员工必需具备较 高的自主决策和资源分配权等, 以使其具备较高 的 个 人 自 主 性 , 从 而 充 分 施 展 创 造 性 (Shalley, 1991, 1995; Zhou, 1998)。Shalley, Gilson 和 Blum (2000)证实, 在得到组织支持时, 员工的自主性 促进员工在应对高复杂性和高要求的工作中表 现出较多的创造行为。Amablie 等(1996)将工作压 力视为影响员工创造性的负面因素, 过分的时间 压力和超负荷的工作负担都会减少员工创造活 动的时间和创造性活动。但适当压力可以作为内 在动机的唤醒因素, 保持动机一直处于较高水平, 从而提高创造性(Shalley et al., 2000)。 3.2 个体因素对员工创造性的影响
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第 18 卷第 5 期
员工创造性：概念、形成机制及总结展望
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Gilson, & Blum, 2009)。更重要的是, 员工创造性 是整个组织创新过程的重要基础之一, 是努力激 发内在创造动机根本目标。个体创造性的有机结 合便会达到有机集体大于个体简单之和的效果, 产生更高的集体创造绩效。并且, 个体和集体之
摘 要 员工创造性是指产生新颖且有潜在价值的事物或想法, 包括新的产品、服务、制造方法及管 理过程等。组织创新是员工创造性和团体创造性成功运用的最直接成果。在早期研究框架的基础上, 研 究综合探讨了工作特征、个人特质、团队/组织/领导因素对内在创造动机及随后的员工创造性的影响; 并结合创造性认同、创造性自我效能感模型, 建立了员工创造性形成机制全模型。 关键词 员工创造性; 创造性绩效; 组织支持性氛围; 认知评价理论; 全模型 分类号 B849:C93
组织是员工工作所必需的复杂社会系统, 组 织文化、规范、规模、战略和结构等组织特征都 会影响员工创造性(Woodman et al., 1993)。组织 创新与风险同行, 根据创造角色认同模型 (Farmer et al., 2003), 当组织能够容忍创新所带 来的风险, 鼓励员工通过创新来促进组织发展时,
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图 1 员工创造性在组织中的作用机制 注: 图中影响因素并非完全相同, 仅为便于阐述员工创造性在组织中作用机制和重要作用
3 员工创造性的影响因素
3.1 工作特征对员工创造性的影响 工作特征对员工创造性影响的研究主要集
中于: 工作自主性、工作压力, 工作复杂性或挑 战性三个方面。以往研究表明, 当个体从事挑战 性或复杂性工作时, 能够产生较强内在动机, 增 强员工对其工作的兴趣, 从而产生高创造性
团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围 重要组成部分之一。首先, 团队特征是影响成员 创 造 性 的 因 素 , 如 成 员 多 样 化 (Shin & Zhou, 2007), 团队开放性(Amablie et al., 1996), 团队 凝聚力、规模及解决问题方式等(Woodman et al., 1993)。团队成员的专业异质性为团队创造活动 提供了基础条件, 但也会由于文化等因素导致 不同程度的冲突等(Shin & Zhou, 2007)。Hirst 等 (2009)认为, 认同是员工创造性的有效激励因素, 即认可团队创造的员工产生更多创造性活动, 提高团队的创新绩效。另外, 团队帮助、支持及 鼓励创新的氛围, 可使处于此氛围中的员工有 更 多 的 创 造 性 行 为 (Amabile & Gryskiewicz, 1989)。Zhou 等(2001)发现, 在同事提供的建设 性反馈, 员工的帮助与支持、组织认同创造性活 动等情境中, 可将组织承诺度高的员工工作不 满意状态转化为实际的创造性活动。然而, 有些 研 究 没 有 得 到 相 似 的 结 果 。团 队 提 供 的 支 持 性 作 用或准确交流并未明显促进员工创造行为的发 生(George et al., 2001), 而团队内部的良性竞争 可以提高员工创造性(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。 3.4 组织因素对员工创造性的影响
除了人格、知识和能力外, 个体的情感、动 机、自我效能感和角色认同等也会对员工创造性 产生影响。研究证实, 积极心境可以增强员工的 多样性思维、内省、联想和解决问题等能力, 促 进员工创造性的发挥(George et al., 2007; Oldham et al., 1996)。但有较强情绪洞察力的员工在积极 心境时, 反而表现出比较低的创造性; 消极心境 对员工创造性有更为积极的影响(George & Zhou, 2002)。其次, 员工的成就动机和目标导向间接影 响员工的创造动机(Shalley, 1991, 1995), 即具有 学习导向或成绩—接近导向的员工表现出更高的 创造性(Hirst, van Knippenberg, & Zhou, 2009), 而个体成长需求强度高的员工能够在复杂程度
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心理科学进展
2010 年
高的工作中产生更多的创造行为(Shalley et al., 2009)。再者, Tierney 和 Farmer (2002, 2004)认为, 员工创造自我效能感可直接促进员工创造绩效。 Gong, Huang 和 Farh (2009)证实, 支持性的和鼓 励的管理方式可消除员工的焦虑, 有利于员工创 造性自我效能感的形成, 从而激励员工创造行为 的发挥。最后, Farmer 等(2003)指出, 当个体认同 团队创造行为和对创造的自我认同、并受到创新 性文化影响和组织的支持时, 员工将会认同自我 的创造性角色, 从而充分发挥其创造行为。和领 导榜样一样, 员工创造性角色认同能激发员工内 在创造动机, 从而提高团队的创新绩效(Hirst et al., 2009; Wang & Cheng, 2009)。 3.3 团队因素对员工创造性的影响
心理科学进展 2010, Vol. 18, No. 5, 760–768 Advances in Psychological Science
员工创造性: 概念、形成机制及总结展望*
王先辉 段锦云 田晓明 孔 瑜
(苏州大学心理学系, 江苏 苏州 215123) (教育部人文社科重点研究基地-苏州大学中国特色城镇化研究中心, 江苏 苏州 215123)
员工能够产生更多的创造性活动(Amablie et al., 1996)。从内外动机讲, 组织对创造行为的认可和 奖 励 可 能 有 效 地 激 励 员 工 创 造 活 动 (Amabile, 1993; George & Zhou, 2002), 也可能降低员工的 创造动机(Deci & Ryan, 1985)。Shalley 等(2000) 研究结果发现得到组织支持时, 员工在自主应对 高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造 行为。研究还指出, 只有将个体层面和组织层面 的影响因素结合起来才能够将员工创造性最优 化。Zhou 等(2001)指出, 员工将建设性评价看作 支持性的且具有指导作用的激励因素, 这会明显 增加个体创造性。Zhou (1998)研究还发现, 员工 期待其创造活动能够得到支持性评价, 如“继续 保持你的出色发挥”等。另外, Amablie 等(1996) 和 Woodman 等(1993)还证实了有效的沟通网络、 适当的资源和组织创新价值观对员工创造性的 积极作用。 3.5 领导因素对员工创造性的影响
收稿日期: 2009-12-29 ∗ 国家自然科学基金项目(70902056), 教育部人文社科一
般项目(09YJCZH087), 苏州大学“211 工程”三期 重点 项目。 通讯作者: 段锦云, E-mail: mgjyduan@hotmail.com
性的概念和理论, 着重探索工作特征、个体因素 (能力、态度及人格等)、团队因素、组织特征和 领导因素对员工创造性的综合影响, 并建立员工 创造性全模型。
1 引言
早期的员工创造性研究多集中于研究个体 特质对创造性的影响, 如加德纳和斯皮尔曼等都 有过系统研究(Ford, 1996)。组织都以寻求具有创 造性特质的员工为目的, 却没有意识到提供适当 的组织支持性氛围来推动员工创造性的发挥, 故 只能依赖一些本身对创造感兴趣的员工的些许 工 作 来 提 高 组 织 的 创 新 绩 效 (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996), 从而无法真正 达 到 组 织 发 展 所 需 要 的 创 造 水 平 (Oldham & Cummings, 1996)。近期, 许多学者研究组织内外 因素及个体因素对员工创造性的影响, 如人格、 组织氛围、领导行为等(Amabile, 1988; Ford, 1996; George & Zhou, 2001, 2007; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993; Zhou, 2003)。然而, 大量研究仅从 某个角度来研究组织氛围、领导行为、工作特征 和个体特质对员工创造性的影响(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004), 且仅有部分学者(Amabile et al., 1996; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993)从不同 的角度形成较为完整的模型。但随着社会环境和 时代的变迁, 一些新的影响因素的发现影响了早 期模型的实用性和有效性。本文将阐述员工创造
许多研究显示创造性人格量表得分(Creative
Personality Scale)与员工创造性有着明显的线性 关系(Oldham et al., 1996; Zhou, Shin, Brass, Choi, & Zhang, 2009)。George 等(2001)和 Taggar (2002) 指出开放性人格的员工更善于进行创造性活动, 但责任心则为双刃剑。此外, 个体抽象思维能力 和认知能力是员工创造性的非常重要的先行因 素(Shalley, 1991)。创造性的认知风格的员工更愿 意尝试冒险活动, 以寻得更为有效的区别于已有 的解决办法和途径, 是良好的员工创造性预测指 标(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。
2.1 员工创造性定义 一些研究者将“创造”界定为一种新颖且有价
值的东西, 而并未将其操作化(Ford, 1996), 且许 多研究者从符合自己研究的角度切入来研究创造 性(George et al., 2001; Shalley, 1995; Tierney & Farmer, 2002), 这造成了对创造性的定义不一致。 在组织中, 对员工创造性(employee creativity)的定 义相对广泛, 只要区别于其他想法或事物, 可以 为组织带来直接或间接、长期作用或短期应用的 行为, 都被视为员工创造性的展现(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。概括地说, 员工创造性是指产生 新颖且有潜在价值的事物或想法, 包括新的产品、 服务、制造方法及管理过程等, 它可以促使企业在 激烈的竞争中生存、革新和成长(Amabile, 1988)。 2.2 员工创造性在组织中的作用机制
由活动过程本身特性或个体内发性精神需 要所引发的一种活动或工作动力, 即为内在动 机。许多研究都表明了内在创造动机在员工创造 性 中 的 重 要 作 用 (Shin & Zhou, 2003; Zhou, 2003)。图 1 中, 内在创造动机是介于刺激因素和 创造性之间的桥梁, 组织环境、领导行为等因素 均 通 过 内 在 动 机 作 用 于 员 工 创 造 性 行 为 (Shalley,
间是相互作用的, 集体创造活动也会以团队创新 氛围的形式促进员工认同团队的创新工作及随 后的员工创造性。组织创新绩效与组织利益直接 相关, 而组织创新绩效源于员工创造性和集体创 造性的成功运用(Amabile & Gryskiewicz, 1987)。
影响 因素
内在动机
员工创造性
组织创新绩效
团队/集体 创造性
(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003; Gilson,
Mathieu, Shalley, & Ruddy, 2005; Shalley et al., 2009)。在复杂的创造性工作中, 员工必需具备较 高的自主决策和资源分配权等, 以使其具备较高 的 个 人 自 主 性 , 从 而 充 分 施 展 创 造 性 (Shalley, 1991, 1995; Zhou, 1998)。Shalley, Gilson 和 Blum (2000)证实, 在得到组织支持时, 员工的自主性 促进员工在应对高复杂性和高要求的工作中表 现出较多的创造行为。Amablie 等(1996)将工作压 力视为影响员工创造性的负面因素, 过分的时间 压力和超负荷的工作负担都会减少员工创造活 动的时间和创造性活动。但适当压力可以作为内 在动机的唤醒因素, 保持动机一直处于较高水平, 从而提高创造性(Shalley et al., 2000)。 3.2 个体因素对员工创造性的影响
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员工创造性：概念、形成机制及总结展望
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Gilson, & Blum, 2009)。更重要的是, 员工创造性 是整个组织创新过程的重要基础之一, 是努力激 发内在创造动机根本目标。个体创造性的有机结 合便会达到有机集体大于个体简单之和的效果, 产生更高的集体创造绩效。并且, 个体和集体之
摘 要 员工创造性是指产生新颖且有潜在价值的事物或想法, 包括新的产品、服务、制造方法及管 理过程等。组织创新是员工创造性和团体创造性成功运用的最直接成果。在早期研究框架的基础上, 研 究综合探讨了工作特征、个人特质、团队/组织/领导因素对内在创造动机及随后的员工创造性的影响; 并结合创造性认同、创造性自我效能感模型, 建立了员工创造性形成机制全模型。 关键词 员工创造性; 创造性绩效; 组织支持性氛围; 认知评价理论; 全模型 分类号 B849:C93
组织是员工工作所必需的复杂社会系统, 组 织文化、规范、规模、战略和结构等组织特征都 会影响员工创造性(Woodman et al., 1993)。组织 创新与风险同行, 根据创造角色认同模型 (Farmer et al., 2003), 当组织能够容忍创新所带 来的风险, 鼓励员工通过创新来促进组织发展时,
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图 1 员工创造性在组织中的作用机制 注: 图中影响因素并非完全相同, 仅为便于阐述员工创造性在组织中作用机制和重要作用
3 员工创造性的影响因素
3.1 工作特征对员工创造性的影响 工作特征对员工创造性影响的研究主要集
中于: 工作自主性、工作压力, 工作复杂性或挑 战性三个方面。以往研究表明, 当个体从事挑战 性或复杂性工作时, 能够产生较强内在动机, 增 强员工对其工作的兴趣, 从而产生高创造性
团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围 重要组成部分之一。首先, 团队特征是影响成员 创 造 性 的 因 素 , 如 成 员 多 样 化 (Shin & Zhou, 2007), 团队开放性(Amablie et al., 1996), 团队 凝聚力、规模及解决问题方式等(Woodman et al., 1993)。团队成员的专业异质性为团队创造活动 提供了基础条件, 但也会由于文化等因素导致 不同程度的冲突等(Shin & Zhou, 2007)。Hirst 等 (2009)认为, 认同是员工创造性的有效激励因素, 即认可团队创造的员工产生更多创造性活动, 提高团队的创新绩效。另外, 团队帮助、支持及 鼓励创新的氛围, 可使处于此氛围中的员工有 更 多 的 创 造 性 行 为 (Amabile & Gryskiewicz, 1989)。Zhou 等(2001)发现, 在同事提供的建设 性反馈, 员工的帮助与支持、组织认同创造性活 动等情境中, 可将组织承诺度高的员工工作不 满意状态转化为实际的创造性活动。然而, 有些 研 究 没 有 得 到 相 似 的 结 果 。团 队 提 供 的 支 持 性 作 用或准确交流并未明显促进员工创造行为的发 生(George et al., 2001), 而团队内部的良性竞争 可以提高员工创造性(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。 3.4 组织因素对员工创造性的影响
除了人格、知识和能力外, 个体的情感、动 机、自我效能感和角色认同等也会对员工创造性 产生影响。研究证实, 积极心境可以增强员工的 多样性思维、内省、联想和解决问题等能力, 促 进员工创造性的发挥(George et al., 2007; Oldham et al., 1996)。但有较强情绪洞察力的员工在积极 心境时, 反而表现出比较低的创造性; 消极心境 对员工创造性有更为积极的影响(George & Zhou, 2002)。其次, 员工的成就动机和目标导向间接影 响员工的创造动机(Shalley, 1991, 1995), 即具有 学习导向或成绩—接近导向的员工表现出更高的 创造性(Hirst, van Knippenberg, & Zhou, 2009), 而个体成长需求强度高的员工能够在复杂程度
-762-
心理科学进展
2010 年
高的工作中产生更多的创造行为(Shalley et al., 2009)。再者, Tierney 和 Farmer (2002, 2004)认为, 员工创造自我效能感可直接促进员工创造绩效。 Gong, Huang 和 Farh (2009)证实, 支持性的和鼓 励的管理方式可消除员工的焦虑, 有利于员工创 造性自我效能感的形成, 从而激励员工创造行为 的发挥。最后, Farmer 等(2003)指出, 当个体认同 团队创造行为和对创造的自我认同、并受到创新 性文化影响和组织的支持时, 员工将会认同自我 的创造性角色, 从而充分发挥其创造行为。和领 导榜样一样, 员工创造性角色认同能激发员工内 在创造动机, 从而提高团队的创新绩效(Hirst et al., 2009; Wang & Cheng, 2009)。 3.3 团队因素对员工创造性的影响
心理科学进展 2010, Vol. 18, No. 5, 760–768 Advances in Psychological Science
员工创造性: 概念、形成机制及总结展望*
王先辉 段锦云 田晓明 孔 瑜
(苏州大学心理学系, 江苏 苏州 215123) (教育部人文社科重点研究基地-苏州大学中国特色城镇化研究中心, 江苏 苏州 215123)
员工能够产生更多的创造性活动(Amablie et al., 1996)。从内外动机讲, 组织对创造行为的认可和 奖 励 可 能 有 效 地 激 励 员 工 创 造 活 动 (Amabile, 1993; George & Zhou, 2002), 也可能降低员工的 创造动机(Deci & Ryan, 1985)。Shalley 等(2000) 研究结果发现得到组织支持时, 员工在自主应对 高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造 行为。研究还指出, 只有将个体层面和组织层面 的影响因素结合起来才能够将员工创造性最优 化。Zhou 等(2001)指出, 员工将建设性评价看作 支持性的且具有指导作用的激励因素, 这会明显 增加个体创造性。Zhou (1998)研究还发现, 员工 期待其创造活动能够得到支持性评价, 如“继续 保持你的出色发挥”等。另外, Amablie 等(1996) 和 Woodman 等(1993)还证实了有效的沟通网络、 适当的资源和组织创新价值观对员工创造性的 积极作用。 3.5 领导因素对员工创造性的影响
收稿日期: 2009-12-29 ∗ 国家自然科学基金项目(70902056), 教育部人文社科一
般项目(09YJCZH087), 苏州大学“211 工程”三期 重点 项目。 通讯作者: 段锦云, E-mail: mgjyduan@hotmail.com
性的概念和理论, 着重探索工作特征、个体因素 (能力、态度及人格等)、团队因素、组织特征和 领导因素对员工创造性的综合影响, 并建立员工 创造性全模型。
1 引言
早期的员工创造性研究多集中于研究个体 特质对创造性的影响, 如加德纳和斯皮尔曼等都 有过系统研究(Ford, 1996)。组织都以寻求具有创 造性特质的员工为目的, 却没有意识到提供适当 的组织支持性氛围来推动员工创造性的发挥, 故 只能依赖一些本身对创造感兴趣的员工的些许 工 作 来 提 高 组 织 的 创 新 绩 效 (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996), 从而无法真正 达 到 组 织 发 展 所 需 要 的 创 造 水 平 (Oldham & Cummings, 1996)。近期, 许多学者研究组织内外 因素及个体因素对员工创造性的影响, 如人格、 组织氛围、领导行为等(Amabile, 1988; Ford, 1996; George & Zhou, 2001, 2007; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993; Zhou, 2003)。然而, 大量研究仅从 某个角度来研究组织氛围、领导行为、工作特征 和个体特质对员工创造性的影响(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004), 且仅有部分学者(Amabile et al., 1996; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993)从不同 的角度形成较为完整的模型。但随着社会环境和 时代的变迁, 一些新的影响因素的发现影响了早 期模型的实用性和有效性。本文将阐述员工创造
许多研究显示创造性人格量表得分(Creative
Personality Scale)与员工创造性有着明显的线性 关系(Oldham et al., 1996; Zhou, Shin, Brass, Choi, & Zhang, 2009)。George 等(2001)和 Taggar (2002) 指出开放性人格的员工更善于进行创造性活动, 但责任心则为双刃剑。此外, 个体抽象思维能力 和认知能力是员工创造性的非常重要的先行因 素(Shalley, 1991)。创造性的认知风格的员工更愿 意尝试冒险活动, 以寻得更为有效的区别于已有 的解决办法和途径, 是良好的员工创造性预测指 标(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。