如何提升员工执行力ppt课件

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四、我们的执行力通病
1、模范他人的执行手法时，忘了有一定的时空背景； 2、对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路；
不要满目自信，要小心谨慎
3、所有必备的条件与资源，均未一一确定；
前提
人力、物力、财力
4、在面对执行时可能出现的问题、障碍、困难、错误时，都没有事先仔 细评估也没有预想对应的方法；
■ 大众影视： 执行力在于使员工做得更出色——明确每个人自己该做什么
■ 华硕电脑： —员工个人生活不得妨碍工作； —先营造执行力的环境：1.创建良好沟通； 2.员工与公司愿景连结； 3.适应竞争； 4.发展核心竞争力； 5.打造执行力文化。
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■ 德国足球队球员的执行力文化： 贯彻教练的意图——完成自己位置担负的任务——血液里就流淌着执行力
· ■ 戴尔电脑老板——迈克尔 戴尔
一个企业的成功完全是由于公司的员工在每一个阶段都能一丝不苟的切 实执行。 （在每一个环节，每一个阶段，力求完美，一丝不苟的贯彻执行）
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二、执行力的衡量标准—— 按质、按量、按时完成自己的工作与任务
【案例】
■ 平安保险董事长——马明哲 1.企业的核心竞争力就在于执行力。
1.你是否集中精力在几个重要目标上？ 2.你是否调整自己的视角，为公司、部门、班组拟定几个改善提案？ 3.你是否可以为每一项工作寻求一个切入点，并附带好的方法？
（四）跟进 1.你是否没有及时跟进，白白浪费了很多的机会？
（五）对工作进行总结、反思
1.你是否不断总结得失，让自己对公司做出更大的贡献或只造成很小的 伤害？
■ 华润集团总裁——宁高宁
1.战略正确不能保证公司成功； 2.成功的公司一定是在战略方向与战术执行力上都到位的。
■ 上海申沃集团执行副总——干频
1.企业的目标要变成共识才能够执行； 2.战略可以复制，差别在于能否执行与贯彻； 3.问题要放在桌面上讨论。 4.企业文化：精英团队+执行细节
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■ 问题： 三个核心流程如何优先排序？
2.怪圈现象。
高层
中层
员工
（相互埋怨执行力差）
3.什么是核心竞争力？ 最简单的定义是
a.顾客观点：这个产品没有替代品。
b.竞争者观点：这种能力被人无法模范。
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■ 问题： 如何检查自己的执行力？
——从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度： 1.对执行力偏差没什么感觉，也不觉得重要； 2.个性上不追求完美； 3.在职责范围内不会自己尽责处理问题； 4.对“要求标准”不能、也不想坚持。
在讲求团队分工的现代企业中，有效的执行能力比过去任何 时候都更具有关键性。
执行力不是谁的执行力，而是由上自下的全部贯彻。
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补充: “科学的程序”是执行的保障
1.目标本身一定要清晰——可量化、可考核、可检查； 2.要有明确的起止时间表； 3.按轻重缓急排列各项工作的优先顺序； 4.沟通要简单、明了，不要有偏误； 5.过程中要不断关注、跟进、紧盯； 6.设立反馈机制，对重要环节脱钩，要追究原因。
案例给我们的启示： 1. 我们有时对贯彻主管的意图，完成自己担当的任务，没有强烈的意愿； 2. 没有真正理解公司的企业文化，也没有将自己与公司的愿景相连结。
得出的结论：
领悟执行力文化，不一定成功，也许运气不好；但没有领悟执行力文 化，即使成功也是运气，最后还是要失败。
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六、 执行型员工要做的七件事情
■ 你如何检查自己的执行力？ ●谁是总指挥，你是否被授权调度一些事情。 ●事前有没有工作派遣单，你是否明白应该怎样去做。
领导安排一件工作给你时，是否赋予你相应的权利，并 且你是否知晓他的意图和所要达到的目的，你的工作方式 是否可行。
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● 是否人人紧盯过程且随时调整。 ● 是否已经养成自动反馈的习惯。
（一）了解你的企业和上司
1.你是否关心公司的运营？ 2.你是否深入了解公司的真实情况和上司心理？ 3.你是否经常向上司请教一些问题，并认真去思考？
（二）坚持以事实为基础
1.你是否常常会有意地掩盖事实？ 2.你是否可以确保在公司中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为
基准？
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（三）树立明确的目标和实现目标的先后顺序
做什么事情都要事先仔细评估，把所有状 况通通设想好。
5、最后一招：大不了认赔出场或撒手不管。（没有责任心）
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五、企业需要执行型的员工
员工要能够与企业执行力文化有共鸣，还要能自发的加入和维护执行团队。
【案例】 ■ 英特尔公司员工的作风： 1. 作风优良，绝对准时上班；
2. 没有独立办公室，正直、勤俭； 3. 认同公司文化—— 自觉贯彻执行
2.你是否愿意成为一个真正有执行力的员工？
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（六）提高自身的能力和素质
1.你是否常吸取别人的知识和经验？ 2.你是否把与上司的会面看成一次可以得到他帮助的机会？ 3.你是否仔细观察别人好的行为，然后自己改进？
（七）了解自己
1.你是否容忍与自己相左的观点？ 2.你是否注意自己的情绪？ 3.你对自己的要求是否不够严格，姑息自己表现很差？
如何提升执行力
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一、什么是执行力
【案例】
■ 联想总裁——柳传志 积极选择合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
（找一个合适的人，把他把在一个合适的岗位）
· ■ 退休的GE总裁——杰克 韦尔奇
GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃 所有美丽外壳的计划和预算。 （公司不要有太多会妨碍执行的官僚文化）
上司
及时 随时 反馈 紧盯
下属
两个好处： 1.让上司放心； 2.万一出错，及时修改。
● 是否在一定的时候对失误、疏忽、敷衍、损害，诚实地总结。 ● 是否果断改变错误的工作方法
不要只报喜，不报忧。诚实地对失误、疏忽、敷衍、 损害进行总结，有利于看到事情的真相，把控事情的进 程。
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三、执行力的三核心 —— 人员流程 —— 战略流程 —— 运营流程
什么是战略？
什么是运营？
什么是人来自百度文库？
战略==做正确的事 运营==把事做正确 人员==用正确的人
∵ 战略正确与运营正确只能由人员来保证； 战略一旦错误，运营越积极企业陷入泥沼就越深。
∴ 得出：
三个核心流程的优先排序
人员
战略
运营
■ 《致加西亚的信》 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。 思考：我们是否问的太多，做得太少。