高效的研发管理体系.pptx
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—— Software Engineering Institute
郭士纳:IPD是关键!
“IPD是关键!我们必须更加规范地开发产品;在开始便考虑市场情报和 客户需求;在开始阶段就确定所需资源;根据里程碑管理;只在里程碑变更 需求和项目方向,因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要, 如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言,IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非:IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训,让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论,研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时,对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑,并将其整合起来,避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图:
理念
研发理念:研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整,但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用,优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
世界级的 研发能力
形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位,研发 效率大幅度提升
3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等) 7、技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB(共用模块)与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制,研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出:人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题,无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施,一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分:(1)文 化;(2)管理技巧;(3)团队建设;(4)战略结构;(5)报酬系统。如果只贯彻 这些措施中的一种或几种,则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效,任 何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上,实施全部五种措施,才能 取得持久的成功。
跨企业的 虚拟团队
流程成为 战略优势
集成的开发链管理
高效协作
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项目 管理
有效引导 产品开发
杠杆利用 产品平台
创意管理、动态仿真、 突破性技术创新
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别,以下几个方面,存在什么问题?
成功标准/关注点 组织结构 业务流程 项目管理
级别
产品战略及规划 整体上的级别
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注点 不明确的目标
结构 流程
不明确 不清晰
无纪律 状态
Biblioteka Baidu
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3 产品取得市场
成功
跨部门团队
统一的 跨部门流程
级别4
级别5
以平台推动产品 持续成功
全面的 领先地位
异步开发的组织 平台
研发战略:研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
研发流程/制度:主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
策略 人力资源
研发人力资源:研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构:部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
IPD是一套系统性的研发解决方案
存在问题
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联,互相影响,依靠“头痛医头,脚痛医脚” 的办法无法有效解决问题,应该采用系统化的解决方案。
如何打造高效的研发体系
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
2008.7
高效的企业研发体系有何表现?
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标(举例)
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比(NPRC) •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
中国企业产品研发管理方面的典型问 题1、缺乏系统、正确的研发理念
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A)没有产品平台规划,无法平台化、系列化地开发产品 B)缺乏产品线规划,被动响应市场和竞争,未考虑资源的平衡
郭士纳:IPD是关键!
“IPD是关键!我们必须更加规范地开发产品;在开始便考虑市场情报和 客户需求;在开始阶段就确定所需资源;根据里程碑管理;只在里程碑变更 需求和项目方向,因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要, 如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言,IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非:IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训,让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论,研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时,对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑,并将其整合起来,避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图:
理念
研发理念:研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整,但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用,优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
世界级的 研发能力
形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位,研发 效率大幅度提升
3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等) 7、技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB(共用模块)与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制,研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出:人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题,无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施,一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分:(1)文 化;(2)管理技巧;(3)团队建设;(4)战略结构;(5)报酬系统。如果只贯彻 这些措施中的一种或几种,则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效,任 何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上,实施全部五种措施,才能 取得持久的成功。
跨企业的 虚拟团队
流程成为 战略优势
集成的开发链管理
高效协作
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项目 管理
有效引导 产品开发
杠杆利用 产品平台
创意管理、动态仿真、 突破性技术创新
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别,以下几个方面,存在什么问题?
成功标准/关注点 组织结构 业务流程 项目管理
级别
产品战略及规划 整体上的级别
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注点 不明确的目标
结构 流程
不明确 不清晰
无纪律 状态
Biblioteka Baidu
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3 产品取得市场
成功
跨部门团队
统一的 跨部门流程
级别4
级别5
以平台推动产品 持续成功
全面的 领先地位
异步开发的组织 平台
研发战略:研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
研发流程/制度:主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
策略 人力资源
研发人力资源:研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构:部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
IPD是一套系统性的研发解决方案
存在问题
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联,互相影响,依靠“头痛医头,脚痛医脚” 的办法无法有效解决问题,应该采用系统化的解决方案。
如何打造高效的研发体系
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
2008.7
高效的企业研发体系有何表现?
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标(举例)
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比(NPRC) •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
中国企业产品研发管理方面的典型问 题1、缺乏系统、正确的研发理念
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A)没有产品平台规划,无法平台化、系列化地开发产品 B)缺乏产品线规划,被动响应市场和竞争,未考虑资源的平衡