最新制造型企业精细化管理

制造型企业精细化管理
第一讲制造型企业精细化管理概论（上）
基础管理对全球化竞争的意义
基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：
1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战
1.企业经营特质
经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。

这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、
企业的核心经营团队身上。

2.模式构建
企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。

从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。

形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。

三个人是指企业的精英团队，三本书是指
无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。

精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。

精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：
◆第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；
◆第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；
◆第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。

达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。

管理是需要成本的。

当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。

当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和
正常的盈利能力。

由粗放式管理向精细化管理转变
当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。

◆质量的控制成本
质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。

质量控制成本包括：
①预防成本
预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、
质量保证等。

②鉴定成本
鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆质量成本内部的关系
内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。

专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆质量成本和质量管理之间的关系
质量成本和质量管理之间的关系情况可见图1-1。

图1-1 质量成本变化曲线
【图解】
由比较优势转向培养竞争力
1.全球制造中心的三次大转移
现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。

后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。

从20世纪90年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。

在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台
湾、香港、新加坡）的时代。

全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。

可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。

从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：
不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。

当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。

届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。

国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。

所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。

3.系统竞争力
前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。

系统优势的原理是，企业依靠系统竞争
精细化管理是加强基础竞争力的必由之路
在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。

精细化管理有技术含量，也有管理含量。

1.精细化管理的技术含量
技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。

发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。

信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。

2.精细化管理的管理含量
所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。

焊条进行专项检查和考核，他们规定：
1．使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。

2．严格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。

3．焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。

生产部加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。

通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。

【自检1—1】
从这个原理出发，所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品功能的工作，都是增值的工作。

所有不服务于它，甚至对它有阻碍的工作，都是浪费。

图2-1 制造管理的目标和对象
【图解】
精细化管理的对象，既包括对业绩结果的管理，也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。

业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境，在这里统称为X。

企业要追求Y，就要有效管理X，因为X是影响Y
②通过降低成本减少顾客负担；
③通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

◆ Delivery（交货期）
①抓住时机，及时满足顾客需要；
②足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。

◆ Safety（安全）
①健康、安全、环保；
②绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。

◆ Environment（环境）
精细化管理服务于市场竞争力提升
精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。

图2-2 精细化管理服务于市场竞争力提升
【图解】
制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售额、获得利润的，所以精细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场5S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力，再提高企业的市场竞争力，满足客户的要求（质量、价格、交货期、环保、
◆细，就是管细、做细、关注细节
◆准，就是准确、及时、准时
◆严，就是严格遵守、实施一次做到位
◆精，就是管精、做精、精益求精
从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。

实施精细化管理的基本条件
实施精细化管理必须具备一定的条件：
企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。

◆跨部门的协同作战
有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。

实施精细化管理的技术支持
制造型企业实施制造管理的时候，需要有四大技术。

分别为：
1.产品技术
产品技术就是产品的客观规律、内在原理。

产品技术中又分为以下两类：
◆工业工程技术
工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率，日本企业管理界称之为链接技术。

【案例】
管理技术之水平布置
在生产型企业共有五个生产环节，第一是冲压，第二是加工，第三是组装，第四是检验，第五是包装。

如果将第一个车间用来冲压，第二个车间用来加工，第三个车间用来组装，第四个车间用来检验，第五个车间用来包装，这就是水平布置，把设备进行流程布局，依靠工业工程来支撑它实现高效化。

4.信息技术
信息技术可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。

信息技术的运用，可以大量减轻工作量，提高速度和精度。

所以，信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。

第三讲细化管理方法：面向市场抓内部改善
使内部管理服务于市场竞争力提升
一个企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。

企业是通过产品在市场上进行竞争的，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。

◆采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。

将外部压力传递到企业内部
1.目标管理体系
目标管理体系，简单的说，就是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发
展战略和战略目标。

战略是企业中长期的一些策略、想法和方向，而战略目标是这个战略的具体体现，它会体现在很多的具体指标上面。

目标管理体系的建设非常重要。

企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识，因为如果选择的都是没有竞争力的指标，那么目标管理体系发挥的作用也会非常有限。

企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。

【案例】
通过目标管理体系应变外部压力
客户要求企业降低质量缺陷率，这是一个外部压力。

根据发展规划，企业接受了客户的要求，然后将外部压力传递到内部。

企业再将压力向下分解，看不良产品是哪一些，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因。

最后一直追查到生产工序。

然后生产工序再针对
要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。

关注市场，建立竞争意识
所谓关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的，因为企业已经参与全球化的分工，所以要了解：
1．市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，其中，国内销售：2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。

2．通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。

通过分析也发现，在出口的过程中技术壁
垒在提高。

3．对所在行业的产品发展趋势进行分析。

这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。

这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争
三
行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让大家知道，大家知道得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，这叫管理的信息对称。

管理信息对称能够使大家更容易产生协同的效应。

了解产品和客户才能做出好产品
在了解市场趋势以后，企业还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，这样才能做出好产品。

1.了解产品
了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。

结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径。

了解产品要做到：
制造部门参与客户服务；
制造部门参与供应商指导；
结合具体业务的深化理解。

2.了解客户
了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求。

了解客户会使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。

了解客户要做到：
◆主要客户概况；
◆客户对产品质量的考核指标；
企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。

客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系
产品与服务特性取决于：功能、质量、价格、交货期
关系取决于：服务、专业顾问、热情周到
松下幸之助说过：“一个企业的利润，是这个企业对社会贡献的回报，你的利润越多，说明你对企业、对社会的贡献越大；你对社会贡献越大，社会就用利润来回报你。

”同样的道理，企业对客户也是一样的。

了解产品工艺，建立内部客户观念
◆了解工序质量对后续工序的影响；
◆了解本工序质量控制的要点。

【自检3—1】
请阅读下面一段材料，然后回答问题。

某企业为了明确责任，在生产的各个环节设立了产品联络员，专门负责各环节产品的交接工作。

当下一环节所用的原材料出现问题的时候，通过联络员可以直接追查到生产该材料的上一环节的责任人。

公司根据每个员工的产品追溯情况，制定奖惩措施，获得较好的效果。

看了这个案例，您对制造型企业的产品接交有什么想法？
____________________________________________________________
经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。

通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。

因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，
这就跟市场的需求吻合起来了。

另一方面，就是要降低成本。

因为，传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，它的价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。

为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。

基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。

夫下在现场。

具体应该做到：
◆了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；
◆掌握本企业数字化的年度经营目标；
◆把握本企业年度工作的方针和重点；
◆理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。

【案例】
企业对外部市场环境的分析
从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中
所以，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。

企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。

目标：横向比较有优势，纵向比较有进步。

所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟
公司比；纵向比较就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。

要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为企业内部管理的要求。

2.运用权重进行资源分配
到2007、2006和2005年，这样来保证战略目标的实现。

战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。

企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的一个反省和总结。

经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。

为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。

这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，
企业通过卖产品来获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。

企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。

有了销售数量，就会转化成对生产数量的要求。

有了销售量，再将其转化成生产多少各系列的产品，每个系列产品下面又有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，叫做构成，也叫结构化的方法。

结构化的方法是全球最知名的管理咨询公司——麦肯锡最常用的一种方法。

利用结构化的方法，可以发现管理的重点在哪里。

同样，对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个型
有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，但如果产品的生产能力、工艺特点有差别，那么对系列产品的能力的要求也会不一样。

有可能现在生产能力最低的产品，销售量在增加；而生产能力最高的产品，销售量都在降低。

这时企业的管理重点就发生变化了，管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。

通过结构化的分析再来看UVW 三个系列， U系列目前只有一线可以生产，V系列一线和二线都可以生产，W系列是一线二线三线都可以生产。

在生产运作管理中，有一种方法叫生产线通用化和专用化，一种叫做专用生产线通用化，一种叫通用生产线专用化。

能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线去做；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，否则，会增加切换成本、降低切换效率。

在这种情况下，就可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。

K多
生产流程化能力分析
针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。

通过生产能力流程的分析，来找到改善的重点。

对于水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力。

对于垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的循环时间。

运用线平衡分析（Line Balancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。

运用线平衡分析的第一步是进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工
流程以后，发现冲压是2006年度的生产瓶颈。

通过分析和调查，利用数字化的方法进行统计，得到了生产能力和设备运转率。

企业发现冲压线的两台冲床中，二号机问题多。

所以，要提高生产能力，就必须提高二号机的生产能力。

图4-1 马达生产工艺流程
图4-2 马达生产能力分析
图4-3 冲压制约因素调查
产品成本结构化分析
通过结构化的分析，找到改进的方向。

同样，对产品的成本结构也要进行分析。

产品
在成本构成中，材料费占了84％，包括构成一套的上盖下盖，毛胚重量，废料重量，之后再将它跟同行业对比。

同行业东莞某公司是1389克每套，该企业是1322克每套，另外一家竞争对手是1210克每套。

通过对比可以发现，该企业比其中一个竞争对手的成本要高。

什么原因？就需要进行
结构化的分析。

通过结构化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，这是一个方法；第二，可以利用价值工程，看能不能使材料短小轻薄化，这又是一种方法；第三个方法是将材料的宽度改善。

通过这样的单位成本的分析，找到改进的方向。

现状
图4-4 冲压材料消耗现状
第二，让现有厂家降价，同它进行价格交涉。

第三，进行工艺改善，这由生产部门来做。

这是因为：
通过分析发现，现有的生产工艺有2.42％的废料率，其原因是，由于氩等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉这些缺陷。

如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切缺余量，能不能够降低到3个毫米呢？
通过内部的工艺改善，如果能够将6毫米降低到3毫米，就可以减少50％的边角量。

这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质量改善上来。

而要进行工序质量改善，企业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质
图4-6 企业筒体现状
量不能有大的波动，不能低于现有水平；生产效率不能降低；辅助材料费用不能增加。

要求
图4-9 切削余量低减
总体效果检查
图4-10 总体效果检查
【自检4—1】
请阅读下面一段材料，然后回答问题。

某企业的成本控制原来主要通过整体核算的方式，即生产某产品每件消耗的总成本。

后来，企业经过改善，将成本细化到每个零部件，在每个零件的层面进行管理，取得了较好的效果。

看了这个材料，您有什么想法？
【案例】
某企业的半年总结
企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、05年以及竞争对手A厂B厂对比，生产效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。

生产效率比同行、A厂要低；工序不良率比A厂B厂都高。

之后下半年，企业就要对这三项进行改善。

图4-11 部门课题分析
结构化生产绩效管理
1.各层面的业绩管理都必须结构化地进行
企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，
管理改善的思路：根据指标选择和目标的制定，利用统计渠道，了解绩效的现状，了解它的构成，找到造成现状和目标的差距，最后将它作为一个课题来推动课题改善通过精细化的管理达到这样一个效果。

对于一个部门层面来说也是一样的，把企业的目标分解到部门目标，部门目标中的某一项指标，可以按产品进行结构化分析。

看影响生产效率的是哪个工序；找到这个工序以后，再看是哪个要素赞成的。

像剥洋葱一样，由外往里，一层。