王继承：工作分析技术培训讲义

工作分析技术
工作分析信息的主要来源
直接观察 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷
纪实分析法 工作日志法 主管人员分析法 工作实践法、试验法 典型事例和关键事件法 资料法和秩序分析法
.... . 2020/11/27
工作分析的综合方法
工作分析技术
直接观察
适用
程序 问题
1.从辅助渠道获取信息 2.向员工解释 3.观察全过程 4.与员工事后交流 5.与主管核实
•对商机的敏锐洞察力
•市场展望、竞争对手分析 、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力的 •预见市需场求能力 •设计并发展薪酬福利制度
观念
•变革的先锋 •1、变革管理能力 •2、重组并影响公司文化 •3、人类行为发展 •4、团队建设
物
•高效日常管理
Βιβλιοθήκη Baidu
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系的建立与规范管理
.... . 2020/11/27
主要内容
一、工作分析：人力资源管理的基石
1.什么是工作分析 2.工作分析相关概念 3.什么是职位组织体系 4.为什么会有职位组织体系 5.职位组织体系有什么用处？ 6.工作分析的历史
.... . 2020/11/27
主要内容
二、工作分析技术
直接观察法 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 辅助来源
艺术型
引言：HRM
研究型
。
观念 。
社会型
物 常规型
.... . 2020/11/27
人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
•3、人类行为发展
•4、团队建设
•设计并发展薪酬福利制度
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 完成销售额 拜访客户 查电话号码
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
什么是职位组织体系
是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计
的标准 – 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价
.... . 2020/11/27
工作分析信息的收集者
• 工作分析专家
– 好处：
• 雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析 人员更节省费用
• 外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、 可信
• 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组 织内部的人员往往不具备其他组织中的经验
1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可
事先发问卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结
.... . 2020/11/27
技术顾问
适用 程序
问题
.... . 2020/11/27
工作分析技术
1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先
• 工作说明书与职位说明书 • 工作的任职资格、环境的描述
• 工作分析：
• 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上
• 工作分析为什么需要专门的技术
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析 获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重 要的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系， 所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日 常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和 影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
•5、面对员工永远说真话
管理型
.... . 2020/11/27
现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
工作分析：人力资源管理的基石
• 同时对工作和对人做规划
• 工作分析与职位分析
个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职 能职位组织体系； 但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状 改善规范建立相对完整的职能职位组织体系； 许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要， 依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书， 职位薪酬价值评估等。
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
– 不足之处
• 当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用 会比较高
• 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时 间去了解工作业务，造成时间和费用的提高
• 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不 能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制
.... . 2020/11/27
.... . 2020/11/27
主要内容
三、工作分析的实施过程
1.工作分析的过程 2.岗位信息真实性的控制 3.成功因素 4.案例参考
.... . 2020/11/27
主要内容
四、工作分析的产出
职位说明书 组织职位体系
五、工作分析的应用
.... . 2020/11/27
引言：HRM
•策略伙伴
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
为什么会有职位组织体系
业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系有什么用处？
对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去
• 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训 • 一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂
性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情
– 收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：
• 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣 和参与热情
发问卷获取数据,再设计 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结
工作分析技术
开放式问卷
适用
程序 问题
1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集
.... . 2020/11/27
工作分析技术
封闭式问卷 适用
程序 问题
1.设计问卷 2.发给员工或主管 3.收集 4.输入电脑
标准职位
用作薪酬比较的,构成职位体系的 职位通常可在市场获得。
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
职位 标准职位 职系 职业
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职位要求
知识 技能 能力 行为
财务 计算机操作 逻辑思维 团队合作
.... . 2020/11/27
.... . 2020/11/27
工作分析所需要的信息－6W1H
6W即 • 做什么（What） • 为什么（Why） • 用谁（Who） • 何时（When） • 在哪里（Where） • 为谁（for Whom） 和1H • 如何做（How）
.... . 2020/11/27
工作分析所包含的内容
• 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力 • 工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全
面和准确的信息 • 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个
职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考 虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定
•2、内部交流 •3、员工福利
•5、实际操作及工具
•4、个人及组织融合（包
•员工行为表现管理理论
括矛盾管理和自我管理）
.... . 2020/11/27
实务
•5、面对员工永远说真话
•6、公平的雇主----薪酬福 利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系在人力资源管理中的地位
什么是职位组织体系 为什么会有职位组织体系 职位组织体系有什么用处？
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
.... . 2020/11/27
工作分析：人力资源管理的基石
.... . 2020/11/27
何时需要工作分析
• 一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常 需要进行工作分析：
– 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求 不清楚
– 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照 它去实施
– 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 – 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 – 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准 – 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核
.... . 2020/11/27
工作分析技术
辅助来源
.... . 2020/11/27
工作分析过程
• 何时需要工作分析 • 工作分析信息的收集者
– 工作分析专家 – 工作任职者
.... . 2020/11/27
工作任职者上级主管
• 工作分析流程图 • 工作分析过程－准备阶段、实施阶段、
形成阶段、应用和反馈阶段
.... . 2020/11/27
个体面谈
适用 程序
问题
工作分析技术
1.从辅助渠道获取信息 2.设计面谈结构,确保搜集有效信息 3.约好时间并解释目的 4.开始时问总体的问题 5.以逻辑的持续的方式进行 6.记录并澄清 7.总结
.... . 2020/11/27
工作分析技术
团体面谈
适用 程序
问题
工作分析技术
.... .
主讲人：王继承
北京爱普玛人力资源研究院 上海腾基信息技术有限公司
老师简介
1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中 国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管 理硕士学位 先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研 制（1996－1997）、人事部公务员统一考试面试命题 （1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高” 招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市 劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编 写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考 试题库的筛选整理工作（1999） 曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发 中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企 业咨询项目。现任北京爱普玛人力资源研究院研究员、 上海腾基信息技术有限公司咨询专家。
工作分析信息的收集者
• 工作任职者
– 好处：
• 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息 • 通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息 • 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法
– 不足之处
• 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于 一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度
• 职位的角色 • 职责 • 职能范围 • 汇报关系 • 所要求的技能 • 资历 • 经验 • 专业知识
.... . 2020/11/27
• 以及日常工作的活动性质 • 活动方式 • 对业务的贡献和影响 • 对环境的要求
• 样例
工作分析的产品
• 职位组体系 • 标准组织结构 • 标准职位描述
• 样例