孙健敏工作分析与工作评价
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孙健敏-工作分析与工作 评价
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2020/11/16
孙健敏工作分析与工作评价
为什么要谈工作分析？
l 中国企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、工作 职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象；
l 所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀 才不遇；
l 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强， 因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；
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孙健敏工作分析与工作评价
• 访谈指导
• 在进行工作分析访谈时，必须牢记以下几件事情： • 如果你是在做工作分析，那么你必须注意与主管人员密切 合作 • 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。 • 在访谈时，你应当依照一张具有指导性的问卷或提纲来提 问 • 如工作承担者并不是在一天中一遍一遍地重复相同的工作 时，你就应当要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生 频率高低将它们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只 是偶然发生但也同样比较重要的任务 • 在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对
2、收集与工作有关的背景信息
3、选择分析样本。组织中的工作很多，逐个分析必 然耗费时间。因此，有必要在彼此相似的工作中 选取有代表性的典型工作(样本职位)进行分析。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的程序2
4、成立工作分析小组。工作分析小组人员构成最好 包括：实际工作承担者、该工作的直接主管和人 力资源专家或工业心理学家，这样能更为客观、 科学、全面地获得该工作的信息。
的形式存在。
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孙健敏工作分析与工作评价
职位分析员必须遵循的基本原则
1. 分析而非罗列 2. 针对的是职位而非人 3. 事实而非判断 4.立足于职位的目前状况
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孙健敏工作分析与工作评价
案例（南方某企业）
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孙健敏工作分析与工作评价
案例
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孙健敏工作分析与工作评价
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的基本概念和术语
l 工作要素：工作中不能再分解的最 小动作。
l 工作任务：为了达到某种目的所从 事的一系列活动，它可以用一个或 多个工作要素组成。
l 责任：个体在工作岗位上需要完成 的主要任务或大部分任务。
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孙健敏工作分析与工作评价
有关术语
搜集工作信息的方法
• 1 访谈法 • 2 工作日志法 • 3 观察法 • 4 问卷调查法
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孙健敏工作分析与工作评价
访谈法
在搜集工作分析信息的时候，可以使用以 下三种访谈法：
1）对单个雇员进行的个人访谈； 2）对做同种工作的雇员群体进行的群体
访谈 3）对完全了解被分析工作的监督人员进
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孙健敏工作分析与工作评价
•工作分析访谈提纲
1．简要介绍以下你本人的情况（ 请学历、工作经验、技术等级等等） 2． 岗位名称及工序名称 3． 请简要描述一下你所从事的工作。 4． 你使用什么样的设备或者工具、辅具？ 5． 你所在的岗位对体力要求高吗？到什么程度？你觉得你体力上是否承受 的了？ 6． 工作对情绪和脑力有什么要求？ 7． 你所在的岗位对技能有什么要求？必须达到什么熟练程度？ 8． 你的工作环境是否舒适？和别人的工作环境相比有什么不同？ 9． 你所在的岗位对你本身安全和健康有无不良影响或损害？如果有达到什 么程度？ 10. 在工作中你有没有可能会受到身体伤害？如果有可能，通常是什么引起 的呢？ 11.从事此岗位工作你认为最低需要什么文化程度？需要什么样的工作经验？ 时间最短是多少？ 12.此岗位需要多长时间的岗前培训？ 13.你对你现在的工作是否满意？（包括工作内容、工资待遇、晋升机会、培 训机会等等） 14.需要补充的问题。
行的监督者访谈。 最为重要的一点是，被访谈者本人必须十
分清楚访谈的目的是什么
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孙健敏工作分析与工作评价
谈访谈法的优缺点
可以发现一些在其它情况下不可能暴露出来的工作 活动和行为。 l 还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作 分析的必要性以及具有何种功能。 l 访谈还能够使被访谈者有机会释放因受到挫折而带 来的不满 l 最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分 迅速的信息搜集方法。
⑦工作分析对于确定企业的人力资源需求(特别是人 员需求的质量)，做好人力资源规划也有十分重要 的意义。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用4
l 泰勒制的真正含义是什么？ l 灌输和训练工作规范化的意识和习惯，
是建立职业化队伍的前提。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析所获得信息的应用
l 岗位：组织内每个成员所在的位置，岗 位与个人是一一对应的，有一个人就有 一个岗位。
l 职位：拥有相同或相似工作任务和工作 职责的一系列岗位的统称。职位可以根 据不同的标准进行分类。
l 职务。承担某种工作的人被赋予的头衔。 职位是对工作任务而言，职务是对人而 言的。
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孙健敏工作分析与工作评价来自PPT文档演模板孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用3
⑤工作分析可以明确每一个职位的职责，明确界定 每个人的职责和权力，在确保每项职责落实到人 头的同时，划清职位间的边界，从而减少员工之 间的相互冲突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高 整个组织运作的效率。
⑥工作分析可以摸清工作与工作之间的关系，从而 提高员工配置、晋升、调动等的合理性。
• 缺点
➢ 访谈法所存在的最主要问题之一是：搜集上来的信
息有可能是扭曲的。
➢ 它如果想通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可
能要经历一个相当辛苦的过程
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孙健敏工作分析与工作评价
• 访谈法的典型提问方式
• 你所做的是一种什么样的工作？ • 你所在职位的主要职责是什么？你是如何做的呢？ • 你所工作的环境与别人有什么不同？ • 做这项工作所需要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样 的？它要求你必须具有什 么样的文凭或工作许可证？ • 你都参与些什么活动？ • 这种工作的职责和任务是什么？ • 你所从事的工作的基本职责是什么？或表明你工作绩效的标 准 有哪些？ • 你真正参与的活动都包括哪些？ • 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ • 工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎样 的？ • 工作对安全和健康的影响如何？ • 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？或你在工作时会暴露 于非正常的工作条件之下 吗？
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问卷法
l 另一种情况是完全将问卷设计成开放式 的，问卷只简单地要求员工回答诸如 “描述你的主要工作任务”之类的问题。 （参见样本6）
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用1
①工作分析可以提供一项工作的任职者资格 信息 (工作规范)，从而为人员招募、甄选 决策提供依据，提高人员甄选技术的效度 和信度。
②工作分析可以提供关于做好该工作所需的 知识和技能的信息，从而为分析从事新工 作的雇员的培训需求提供前提，这有利于 提高整个培训活动的效果和效率。
l 让员工自己填写预先设计好的问卷。这种问卷一般是 非标准化的。
l 在采用这种方法的情况下，需要考虑如何安排问卷的 结构以及提些什么样的问题。有两种比较极端的做法；
l 一种情况是设计出一张结构极其完备的问卷，发给每 一个参加调查的员工。这张问卷上罗列上百种备选的 特定任务或工作，要求员工做的只是回答他是否要做 这些工作，如果是，那么再注明在每项工作任务上通 常需要花多长的时间。（参见-样本5）
5、实际收集工作信息。
6、工作分析结果可能会有一定的偏颇，因此有必要 让工作的具体承担者与其直接主管对工作分析的 结果进行审查，同时，也可以赢得他们对其结果 的认可，有利于将工作分析结果运用到实际工作 中去。
7、编写工作说明书和工作规范
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孙健敏工作分析与工作评价
收集什么信息？
工作活动； 工作中人的行为； 工作中所使用的机器、工具、设备
以及其他辅助工具； 工作的绩效标准； 工作背景； 对工作人员的要求
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的方法
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孙健敏工作分析与工作评价
职位说明书应包括的内容
1.工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直接主管、 所属部门、工资等级等。
2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。 3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。 4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干职责，每
•职位分类
1. 职位分类：指将所有工作岗位，按其义务 性质分为若干职组、职系（从横向上讲）； 然后按责任的大小、工作难易和所需的教育 程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵 向上讲），对每一职位给予准确的定义和描 述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员 管理的依据。
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孙健敏工作分析与工作评价
l 也叫职务分析，岗位分析，职位分 析
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析是指
l （1）确定工作的任务是什么；（2）确 定应该用哪一类人来承担这一工作。在 你学完本手册之后，应当能够了解工作 分析的一般理论，掌握进行工作分析以 及编写工作描述的几种技术，学会搜集 工作分析信息的主要方法并根据双良集 团各个职位的情况编写工作说明书。
•有关术语
2. 职系（Job family），也称为职位族，是 指一些工作性质相同，而责任轻重和困难 程度不同，所以职级、职等也不同的职位 系列。简言之，一个职系就是一种专门职 业（如教师系列）。
3. 职级（Job level）指将工作内容、难易程 度、责任大小、所需资格都很相似的职位 划分为同一职级，实行同样的管理，给付 同样的报酬。
•工作分析
•工作说明书与工作规范
•招募与 •甄选决策
•工作绩效评价
•报酬
•培训要求
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的程序1
1、确定工作分析目标和最终信息的用途。因为一项 工作包括的信息很多，一次工作分析不可能挖掘 出所有的信息，因而必须事先确定工作分析的信 息的用途，从而确定搜集何种信息以及采用什么 手段和方法来收集信息。
l 员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不 高，缺乏热情；
l 每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都 在干别人的活。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的定义
l 工作分析就是确定某一项工作的目 的、任务、性质、完成任务的人所 从事的活动和活动的范围，以及什 么人（包括技能和经验）适合从事 于这一工作的过程。
一职责分解为若干任务。这是工作说明书中最主要的内容。 5.工作特点。说明职位所具有的一些特点，据此可以对该职位进行评
价。 6.工作绩效标准。 7.工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间、出差时
间、加班时间) 8.工作的任职资格。即工作规范。 ☆ 有的工作说明书已包含了工作规范，工作规范也可以单独文件
在另一种极端情况下，完全将问卷设计成开放式的，问卷只简单地 要求雇员回答诸如“描述你的主要工作任务”之类的问题。
通常，问卷中既应有结构性的问题（例如，问卷中所问到的那些与 过去工作经历有关的问题），也有开放式的问题（例如，“谈谈你的主
要 工作任务”）等。
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问卷调查法
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用2
③工作分析为工作绩效评价提供了一个明确的 绩效标准，从而使绩效评价有据可依，减少 绩效评价的主观性和随意性。并且，为从事 该工作的员工设立了一个标杆，使其能有目 标的改进自己的工作，提高工作绩效。
④工作分析是进行工作评价的前提，有效的工 作评价又是建立职位职能工资制的基础，从 而有利于优化企业内部的工资结构，提高报 酬的内部公平性。
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孙健敏工作分析与工作评价
问卷法
在采用这种方法的情况下，需要考虑如何安排问卷的结构以及提些什 么样的问题。有两种比较极端的做法；
在一种极端情况下，设计出一张结构极其完备问卷，发给每一个雇 员的这张问卷上罗列上百种备选的特定任务或工作，要求雇员做的只是 回答他或她是否要做这些工作，如果是，那么再注明在每项工作任务上 通常需要花多长的时间。
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孙健敏工作分析与工作评价
为什么要谈工作分析？
l 中国企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、工作 职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象；
l 所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀 才不遇；
l 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强， 因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；
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孙健敏工作分析与工作评价
• 访谈指导
• 在进行工作分析访谈时，必须牢记以下几件事情： • 如果你是在做工作分析，那么你必须注意与主管人员密切 合作 • 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。 • 在访谈时，你应当依照一张具有指导性的问卷或提纲来提 问 • 如工作承担者并不是在一天中一遍一遍地重复相同的工作 时，你就应当要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生 频率高低将它们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只 是偶然发生但也同样比较重要的任务 • 在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对
2、收集与工作有关的背景信息
3、选择分析样本。组织中的工作很多，逐个分析必 然耗费时间。因此，有必要在彼此相似的工作中 选取有代表性的典型工作(样本职位)进行分析。
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工作分析的程序2
4、成立工作分析小组。工作分析小组人员构成最好 包括：实际工作承担者、该工作的直接主管和人 力资源专家或工业心理学家，这样能更为客观、 科学、全面地获得该工作的信息。
的形式存在。
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职位分析员必须遵循的基本原则
1. 分析而非罗列 2. 针对的是职位而非人 3. 事实而非判断 4.立足于职位的目前状况
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案例（南方某企业）
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孙健敏工作分析与工作评价
案例
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孙健敏工作分析与工作评价
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的基本概念和术语
l 工作要素：工作中不能再分解的最 小动作。
l 工作任务：为了达到某种目的所从 事的一系列活动，它可以用一个或 多个工作要素组成。
l 责任：个体在工作岗位上需要完成 的主要任务或大部分任务。
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有关术语
搜集工作信息的方法
• 1 访谈法 • 2 工作日志法 • 3 观察法 • 4 问卷调查法
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访谈法
在搜集工作分析信息的时候，可以使用以 下三种访谈法：
1）对单个雇员进行的个人访谈； 2）对做同种工作的雇员群体进行的群体
访谈 3）对完全了解被分析工作的监督人员进
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•工作分析访谈提纲
1．简要介绍以下你本人的情况（ 请学历、工作经验、技术等级等等） 2． 岗位名称及工序名称 3． 请简要描述一下你所从事的工作。 4． 你使用什么样的设备或者工具、辅具？ 5． 你所在的岗位对体力要求高吗？到什么程度？你觉得你体力上是否承受 的了？ 6． 工作对情绪和脑力有什么要求？ 7． 你所在的岗位对技能有什么要求？必须达到什么熟练程度？ 8． 你的工作环境是否舒适？和别人的工作环境相比有什么不同？ 9． 你所在的岗位对你本身安全和健康有无不良影响或损害？如果有达到什 么程度？ 10. 在工作中你有没有可能会受到身体伤害？如果有可能，通常是什么引起 的呢？ 11.从事此岗位工作你认为最低需要什么文化程度？需要什么样的工作经验？ 时间最短是多少？ 12.此岗位需要多长时间的岗前培训？ 13.你对你现在的工作是否满意？（包括工作内容、工资待遇、晋升机会、培 训机会等等） 14.需要补充的问题。
行的监督者访谈。 最为重要的一点是，被访谈者本人必须十
分清楚访谈的目的是什么
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孙健敏工作分析与工作评价
谈访谈法的优缺点
可以发现一些在其它情况下不可能暴露出来的工作 活动和行为。 l 还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作 分析的必要性以及具有何种功能。 l 访谈还能够使被访谈者有机会释放因受到挫折而带 来的不满 l 最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分 迅速的信息搜集方法。
⑦工作分析对于确定企业的人力资源需求(特别是人 员需求的质量)，做好人力资源规划也有十分重要 的意义。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用4
l 泰勒制的真正含义是什么？ l 灌输和训练工作规范化的意识和习惯，
是建立职业化队伍的前提。
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析所获得信息的应用
l 岗位：组织内每个成员所在的位置，岗 位与个人是一一对应的，有一个人就有 一个岗位。
l 职位：拥有相同或相似工作任务和工作 职责的一系列岗位的统称。职位可以根 据不同的标准进行分类。
l 职务。承担某种工作的人被赋予的头衔。 职位是对工作任务而言，职务是对人而 言的。
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工作分析的作用3
⑤工作分析可以明确每一个职位的职责，明确界定 每个人的职责和权力，在确保每项职责落实到人 头的同时，划清职位间的边界，从而减少员工之 间的相互冲突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高 整个组织运作的效率。
⑥工作分析可以摸清工作与工作之间的关系，从而 提高员工配置、晋升、调动等的合理性。
• 缺点
➢ 访谈法所存在的最主要问题之一是：搜集上来的信
息有可能是扭曲的。
➢ 它如果想通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可
能要经历一个相当辛苦的过程
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孙健敏工作分析与工作评价
• 访谈法的典型提问方式
• 你所做的是一种什么样的工作？ • 你所在职位的主要职责是什么？你是如何做的呢？ • 你所工作的环境与别人有什么不同？ • 做这项工作所需要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样 的？它要求你必须具有什 么样的文凭或工作许可证？ • 你都参与些什么活动？ • 这种工作的职责和任务是什么？ • 你所从事的工作的基本职责是什么？或表明你工作绩效的标 准 有哪些？ • 你真正参与的活动都包括哪些？ • 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ • 工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎样 的？ • 工作对安全和健康的影响如何？ • 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？或你在工作时会暴露 于非正常的工作条件之下 吗？
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问卷法
l 另一种情况是完全将问卷设计成开放式 的，问卷只简单地要求员工回答诸如 “描述你的主要工作任务”之类的问题。 （参见样本6）
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用1
①工作分析可以提供一项工作的任职者资格 信息 (工作规范)，从而为人员招募、甄选 决策提供依据，提高人员甄选技术的效度 和信度。
②工作分析可以提供关于做好该工作所需的 知识和技能的信息，从而为分析从事新工 作的雇员的培训需求提供前提，这有利于 提高整个培训活动的效果和效率。
l 让员工自己填写预先设计好的问卷。这种问卷一般是 非标准化的。
l 在采用这种方法的情况下，需要考虑如何安排问卷的 结构以及提些什么样的问题。有两种比较极端的做法；
l 一种情况是设计出一张结构极其完备的问卷，发给每 一个参加调查的员工。这张问卷上罗列上百种备选的 特定任务或工作，要求员工做的只是回答他是否要做 这些工作，如果是，那么再注明在每项工作任务上通 常需要花多长的时间。（参见-样本5）
5、实际收集工作信息。
6、工作分析结果可能会有一定的偏颇，因此有必要 让工作的具体承担者与其直接主管对工作分析的 结果进行审查，同时，也可以赢得他们对其结果 的认可，有利于将工作分析结果运用到实际工作 中去。
7、编写工作说明书和工作规范
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收集什么信息？
工作活动； 工作中人的行为； 工作中所使用的机器、工具、设备
以及其他辅助工具； 工作的绩效标准； 工作背景； 对工作人员的要求
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工作分析的方法
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职位说明书应包括的内容
1.工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直接主管、 所属部门、工资等级等。
2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。 3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。 4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干职责，每
•职位分类
1. 职位分类：指将所有工作岗位，按其义务 性质分为若干职组、职系（从横向上讲）； 然后按责任的大小、工作难易和所需的教育 程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵 向上讲），对每一职位给予准确的定义和描 述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员 管理的依据。
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l 也叫职务分析，岗位分析，职位分 析
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工作分析是指
l （1）确定工作的任务是什么；（2）确 定应该用哪一类人来承担这一工作。在 你学完本手册之后，应当能够了解工作 分析的一般理论，掌握进行工作分析以 及编写工作描述的几种技术，学会搜集 工作分析信息的主要方法并根据双良集 团各个职位的情况编写工作说明书。
•有关术语
2. 职系（Job family），也称为职位族，是 指一些工作性质相同，而责任轻重和困难 程度不同，所以职级、职等也不同的职位 系列。简言之，一个职系就是一种专门职 业（如教师系列）。
3. 职级（Job level）指将工作内容、难易程 度、责任大小、所需资格都很相似的职位 划分为同一职级，实行同样的管理，给付 同样的报酬。
•工作分析
•工作说明书与工作规范
•招募与 •甄选决策
•工作绩效评价
•报酬
•培训要求
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工作分析的程序1
1、确定工作分析目标和最终信息的用途。因为一项 工作包括的信息很多，一次工作分析不可能挖掘 出所有的信息，因而必须事先确定工作分析的信 息的用途，从而确定搜集何种信息以及采用什么 手段和方法来收集信息。
l 员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不 高，缺乏热情；
l 每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都 在干别人的活。
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工作分析的定义
l 工作分析就是确定某一项工作的目 的、任务、性质、完成任务的人所 从事的活动和活动的范围，以及什 么人（包括技能和经验）适合从事 于这一工作的过程。
一职责分解为若干任务。这是工作说明书中最主要的内容。 5.工作特点。说明职位所具有的一些特点，据此可以对该职位进行评
价。 6.工作绩效标准。 7.工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间、出差时
间、加班时间) 8.工作的任职资格。即工作规范。 ☆ 有的工作说明书已包含了工作规范，工作规范也可以单独文件
在另一种极端情况下，完全将问卷设计成开放式的，问卷只简单地 要求雇员回答诸如“描述你的主要工作任务”之类的问题。
通常，问卷中既应有结构性的问题（例如，问卷中所问到的那些与 过去工作经历有关的问题），也有开放式的问题（例如，“谈谈你的主
要 工作任务”）等。
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孙健敏工作分析与工作评价
问卷调查法
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孙健敏工作分析与工作评价
工作分析的作用2
③工作分析为工作绩效评价提供了一个明确的 绩效标准，从而使绩效评价有据可依，减少 绩效评价的主观性和随意性。并且，为从事 该工作的员工设立了一个标杆，使其能有目 标的改进自己的工作，提高工作绩效。
④工作分析是进行工作评价的前提，有效的工 作评价又是建立职位职能工资制的基础，从 而有利于优化企业内部的工资结构，提高报 酬的内部公平性。
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孙健敏工作分析与工作评价
问卷法
在采用这种方法的情况下，需要考虑如何安排问卷的结构以及提些什 么样的问题。有两种比较极端的做法；
在一种极端情况下，设计出一张结构极其完备问卷，发给每一个雇 员的这张问卷上罗列上百种备选的特定任务或工作，要求雇员做的只是 回答他或她是否要做这些工作，如果是，那么再注明在每项工作任务上 通常需要花多长的时间。