以人力资本回报为核心 提升人力资源管理水平

以人力资本回报为核心提升人力资源管理水平

中粮集团人力资源部

在管理提升活动中，集团人力资源部重点抓好两项工作：一是牵头推进集团标杆管理工作，作为集团管理提升活动的主要载体；二是与GE全面对标，作为人力资源系统管理提升的主要内容。通过与GE对标，并结合集团实际，集团人力资源部启动集团人才发展会议，推进经理人职级序列改革，完成晨光二期选拔并启动培训工作，推动区域平台建设，实施“优粮生”暑期实习计划，推进校企合作等等，切实提升集团人力资源管理水平。

在推进人力资源系统职能对标的同时，我们也在思考人力资源工作如何更好地服务于集团的业务发展。尤其是当中粮进入“聚焦内涵增长、提升经营质量”的新阶段，人力资源工作究竟应该抓一个怎样的“牛鼻子”把整个工作给牵起来。为此，集团人力资源系统进行了系统思考和专题研讨，通过团队学习的方式，提出了下一阶段集团人力资源工作要以提升人力资本回报作为工作目标。

为什么要关注人力资本回报

国际上通常用人力资本回报率来衡量人力资本回报，它的计算公式是：人均净利润除以人均人工成本。简单的说，就是在人身上投入一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报，就是在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。现阶段把提升人力资本回报作为人力资源工作的“牛鼻子”，主要基于三个方面的考虑：

第一、人力资本回报是衡量企业竞争力的重要内容。在激烈的市场竞争中，企业或将是胜利者，或将是失败者，或将是幸存者。一般而言，胜利者总归是少数。统计结果显示，一般仅有5%的企业获得竞争优势从而立于不败之地。究竟是哪些企业能够跻身于这5%之列？美国标杆管理专家哈里顿将人力资本回报与ROA、市场份额、客户满意度一起，作为判断的依据。近年来在美国，作为胜利者的企业，年人均产出这项指标应在74000美元以上。之所以把人力资本回报作为重要指标，是由于人力资本具有价值高、稀缺性以及难以模仿的特点，不同企业竞争优势一定会体现在人力资本以及形成人力资本的系统能力方面。人力资本回报是

科学衡量人力资本价值最有效的指标。因此用人力资本回报作“牛鼻子”是促使中粮真正成为优秀企业的正确选择。

第二、提升人力资本回报是集团在新阶段发展的必然要求。过去几年，集团经营规模迅速扩大，经营利润持续增长，员工总量不断攀升，从业人员总数从2005年的46000增长到了2011年底的96000左右（不包括蒙牛）。同期集团人力资本回报率呈现先升再降的走势。2005年集团人力资本回报率是1.2，2008年一度达到1.56，但2011年又回到了2005年1.2的水平。这从某种意义上讲是一个阶段性特征，是过去几年集团较大程度上靠规模和投资发展带来的必然结果。下一个阶段集团需要向管理要效益，走内涵式增长的道路。伴随这一过程，业务对人员数量需求的增速将出现明显下降。统计显示，2013年全集团新员工的招聘需求将降到2012年的一半左右。在这种情况下，要保证经营业绩目标的完成，就必须从人员效率上下功夫，切实提升人力资本回报水平。

第三、人力资本回报是提升人力资源管理专业性的有效切入点。过去几年，集团人力资源工作通过抓培训、改革劳动合同、市场化薪酬福利、大力建设经理人队伍等方式，有力地配合了集团的战略转型和业务发展，集团人力资源工作也实现了从事务型向战略型的转变。在集团发展的新阶段，尤其是在国内人口老龄化加剧、宏观人力资源供给减少，人工成本不断增长的形势下，人力资源工作需要不断提升自身的专业性和服务水平，促进集团运营管理水平的提高以及市场化改革的深化。在这种情况下，人力资本回报是一个很好的切入点，是统领人力资源工作的得力抓手，将促进人力资源管理的科学性、专业化和精细化。

提升人力资本回报的路径和方法

1. 路径

提升人力资本回报，首先要找到人力资本回报的影响因素和分析路径。为此，集团人力资源部引入人力资源计分卡的概念，采用杜邦分析的方法，结合中粮集团的实际情况，通过集体研讨的方式，将人力资本回报从财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面层层分解至人力资源工作的各个环节。

提升人力资本回报，在财务层面就是要使人均产出最大化、人均人工成本最优化，重点是提高人均产出。为了实现以上两个子目标，我们将组织和人才视作服务的客户。在客户层面，具体需要达成以下目标：

第一、优化具有活力的组织架构和流程。同样是投到人工方面的一元钱，因为业务模式和组织架构不同，产生的回报是不同的。因此提升人力资本回报首先要思考组织架构和流程设计的问题。建立服务战略需要、富有活力，能够鼓励研发创新的架构，建立关注消费者、关注好产品的流程，这是人力资源工作的重点。第二、打造高效稳定的专业化人才队伍。各类人才的知识、技能和态度直接决定了人员产出，所以提高产出需要不断加大对人才的投资，通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍。这里的人才队伍不仅包括经理人和研发人才，还有广大员工队伍，需要加速全体人才发展促进人均产出最大化。

第三、合理规划各类人员总量和结构。合理的人员总量和结构是促进人工成本合理化的重要手段。人工成本合理化，不是要降低薪酬水平，而是要在实现人员总量合理增长的同时，合理规划投入结构，进行最优配置，从而将人工成本产生最佳效益。我们追求的目标是既要让马儿跑得好，更要让马儿吃得好。

为了实现组织和人才的建设目标，在内部流程层面需要通过组织架构设计、人力资源规划、人才发展、培训激励等具体工作来实现，而落实这些工作最终需要我们不断提供高效的人力资源服务。这一方面需要对标外部企业的先进实践，优化人力资源工作的流程和方法，降低人力资源服务的成本，增强人力资源服务的效率和效益。另一方面，需要加强系统一体化管理，集中资源、加强协同、共享经验，有劲儿往一个地方使，最大程度提升人力资源工作合力。

2. 方法

价值路径图是系统化思考和分析的框架。为了保证它的落地和实施精细化管理，许多国际一流企业引入了量化管理的方法，主要是针对路径图上的关键环节，尤其是对具体人力资源管理工作，选用适当的指标来评价。通过指标对标，让我们在检测工作成效的同时及时发现问题。这是现阶段中粮实现人力资源管理科学