零部件质量管控工作介绍
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零部件质量管控工作介绍
——精细化质量管理
采购部采购规划处 二○一一年四月
目
录
第一部分 管理机构及职责 第二部分 工作目标及管理思路 第三部分 主要工作介绍
第一部分 管理机构及职责
一、管理机构及职责
对供应商 STA 代 表 长 安 公 司
STA
对长安公司 STA 代 表 供 应 商
STA：Supplier Technical Assistant
1、新产品开发过程质量管理
零部件开发里程碑
MTP
（按图加工供应商）
CAKO
ESTA
SKO
FTF
OTT
TTO
PP
PSW
JOB1
MP
先
供
期
应
计CA划
定
义
、 选
点
项
目
管商A P
理
启
目
Q
动
标
P
协
启
议
动
FSS、BTS
OTT
(试制)
（全服务供应商、按规范 开发供应商）
量
量
面
产
产
对 面
试
TTO
(试制）
产品设计 与开发 技
3、供应商风险管理
（1）新产品供应商风险管理 （2）量产产品风险管理
（1）新品项目风险管理
建立《新品风险零部件及供应商管理程序》，明确对新品风险零部件及供应商的管理，即： 评价细则、管控流程、业绩评价及处罚等；
每月定期组织项目团队，共同评价确定新品高风险供应商，并对其进行跟踪管控； 对新品高风险供应商，按新品风险供应商管理程序实施冻结新品开发和同类产品动态比例 调整等处罚。
4、供应商质量提升管理
（1）供应商认证管理及三方认证机构管理 （2）供应商体系审核 （3）供应商体系提升活动 （4）供应商培训 （5）供应商评价及考核
（1）供应商认证管理及三方认证机构管理
供应商认证管理
第三方认证
供应商体系认证情 况持续跟踪
目标：供应商TS16949体系认 证通过率为100%
供应商体系提升 计划实施
质量目标管理：以公司目标为导向，完成供应商质量目标层层分解和跟踪。
1）过程质量指标——PPM 供应商不良率（PPM）指标，100 零部件不良率（PPM）指标，分为200、100、50三个等级
2） 市场质量指标——千台车维修频次。 量产车机型TOP30零部件，分别下达指标。 其余零部 件 千 台 车 维 修 频 次 小 于 0.1
通过对零部件产品开发和制造过程的全面管控，提升供应商防止问题再发生的能力，降低 供应商内部质量损失，帮助供应商建立一套完善的质量保证体系，确保供应商生产出稳定一致 的汽车零部件。
二、工作目标及管理思路
零部件一致性管理模 型
量产产品管理
新产品开发 基础建设
二、工作目标及管理思路
零部件一致性管理思路
指定三方认证机构 供应商体系认证计划跟踪 供应商监督审核跟踪 供应商换证审核跟踪
三方认证机构管理
建立定期沟通交流机制 重大问题、风险通报 对认证机构进行评价 认证机构参与供应商体系改善
（2）供应商审核
提升供应商质量保证能力
过程审核
产品审核
二方审核
（3）供应商体系提升活动
2009年 ， 首 次 开 展 该 项 活 动 ， 实 施 了 3家 供 应 商 ； 2010年，推广实施11家供应 商； 2011年，本部开展30家供应 商，河北基地、南 京基地 2家供 应商试点。
采
购
管
项目管理
理
供应商培训 处
体系改善
质量审核
采
购
质量指标管理 规
划
处
第二部分 工作目标及管理思路
二、工作目标及管理思路
工作目标
COP（Consistency Quality Of Products)产品一致性
符合性质量：满足图纸、工程规范要求，质量规格书要求 一致性质量：过程稳定，CPK≥1.33，6西格玛
零部件质量开发管理手册把TS16949标准及五 大工具的相关要求融入了长安的零部件质量管理 工作中，结合长安自身特点和我们合资企业的经 验，形成长安自己的管理模式，是长安汽车零部 件质量开发管理的DNA。
本手册阐述了向CA提供零部件的供应商，从 产品开发初期，到向CA提供批量零部件过程中， 需要开展的一系列活动，以及CA在配套件产品策 划 与 开 发 、 质 量 控 制 方 面 的 要 求 。 本 手 册 共 48000 余字，分三部分，第一部分 概述，第二部分 先 期产品质量策划，第三部分 量产产品质量控制。
SKO
FTF
(MTP)
OTT
TTO
PP
PSW
JOB1
MP
OTT
(FSS&BTS)
(试制)
供应商APQP启 动会 供应商与CA的 面对面会议
TTO (试制）
APQP项目计划与管控
高风险供应商管控
分供方管理
防止问题在发生活动
设计失效模式及后果分析
设计验证与报告
产品关键特性与重要特性的确认
正式工装加工的批准
STA 是 长 安 公 司 与 供 应 商 之 间 的 一 道 桥 梁 。
一、管理机构及职责
微车STA处
轿车STA处
发 动 机 S TA 处
鱼
总底 体盘 室室
内 外 饰 室
电 装 室
车 身 室
嘴 总 体 室
总底 体盘 室室
内 外 饰 室
电车 装身 室室
总附 体件 室室
电机 器加 室室
供应商质量管理、新品项目开发供应商及质量管理、 零部件质量整改，参与新供应商寻源工作，供应商体系审核和改善等工作。
过程流程图
过程潜在失效模式及后果分析
控制计划
检查基准书
颜色开发
皮纹开发
零部件审查
零部件包装与运输
样件提交
零部件封样
零部件型式试验计划与报告
试生产/过程能力调查
质量问题整改跟踪管理
PPAP提交与PSW批准
2、量产产品质量管理
（1）质量指标管理 （2）质量趋势管理 （3）质量问题管理
（1）质量指标管理
风险识别
•过 程 风 险 •市 场 风 险 •风 险 评 估 会
风险管理
•质量8D整改 •开 展 过 程 审 核 •供 应 商 高 层 风 险 例 会 •冻 结 新 品 开 发 资 格 •动 态 比 例 调 整
风险升级
•长 安 公 司 高 层 见 面 会 •取 消 配 套 资 格
风险关闭
•风 险 评 估 •风 险 关 闭
第一阶段
第二阶段 …… 第五阶段
第六阶段
1、工序内不良降低 50% 2、客户端不良降低 30% 3、供应商质量体系评 分大于80分
（4）供应商培训
建立和完善了长安公司的供应商培训制度和体系。 传导长安企业文化、发展战略、质量要求等，让供应商了解长安、跟随长安，增强 质量控制意识和能力。 对供应商按质量保证能力等级，实施分层培训：
从而实现零部件实物质量和供应商质量保障体系的提升。
1
一个目标：
以实现零部件质量一致性为切入点，构建世界一流的零部件质量管理体系，实现
三年达成“50”的质量目标。
第三部分 主要工作介绍
三、主要工作介绍
1、新产品开发过程质量管理 2、量产产品质量管理 3、供应商风险管理 4、供应商质量体系管理
1、新产品开发过程质量管理
制
术 交 流
过程设计 与开发 产品和过 程验证 会
工 装 模 具 开 模 通 知
试 制 工 装 模 具 运 行
工
工
装
装
试
模
模
生
具
具
产Biblioteka Baidu
开
试
模
运
通
行
知
零 部 件 提 交 保 证 书
整
机/ 车 投
量 产
产
反馈、评价和纠正措施
1、新产品开发过程质量管理
总总体体开开发发 进进 度度 计 划计划
CAKO
ESTA
评价
供应商评价及考核细则
考核
依据
结束语
精细化质量管理是在规范化和标准化的基础上，对质量管理流程科 学细化和合理优化的过程，通过“组织结构专业化、工作方式标准化、 流程管理制度化、员工队伍职业化、过程管理信息化”实现质量保障体 系的持续提升。
3） 设定的依据 ① 公司总体质量指标； ③ 零部件制造的难易程度；
② 去年各零部件的质量表现； ④ 同行业质量水平。
（2）质量趋势管理
质量趋势管理： 以质量趋势为导向，完成供应商及零部件业绩发布和趋势分析管理。 每月以《月度质量业绩通知书》的形式，将供应商及零部件的质量业绩，一对一发布给
量产产品供应商； 每月，以年度零部件和供应商质量指标为参考，完成零部件及供应商的质量业绩趋势分
析，并实施业绩评价。 每 月 ， STA 处 定 期 组 织 室 主 任 以 上 人 员 ， 开 展 零 部 件 质 量 业 绩 分 析 和 讨 论 ， 并 将 质 量
业绩纳入内部团队量化评价及考核。
（3）质量问题管理
质量问题管理：以质量问题为导向，过程质量每日监控，重点问题QTM管理。 每日，实施过程PPM问题通报、预警制度，及时掌控现场质量问题。AUDIT 重点问题管 理跟踪。 每日，将质量问题及时告知供应商，实施8D整改。 每月， 对 市 场 千 台 车 维 修 频 次 TOP10、 过 程 P PM -TOP10零 部 件 ， 质 量 任 务 书 专 项 提 升 82 个项目实施QTM管理，实施质量整改，并执行周检查通报制度。
新进供应商——供应商管理要求、零部件质量开发管理手册等培训。 高风险供应商——质量工具应用、产品质量管控等培训，如8D。 B/C级供 应 商 — — 质 量 能 力 提 升 培 训 、 CPS培 训 等 。
（5）供应商评价及考核
目 的:加大约束.规范行为.
适用范围:长安公司零部件 供 应 商 (含 原 料 材 供 应 商 ).
潜在风险识别 采用新工艺 采用新材料 采用新技术
……
风险识别 重大设计变更 性能试验不合格 质量交付不能满足要求 ……
风险管控 风险时时监控 风险关闭管理
不能按要求解除风险
暂停该供应商其它同类新 产品开发资格
减少同类产品供货比例 评价考核
（2）量产质量风险管理
建立了供应商及零部件市场和过程风险分析机制。 每月定期开展供应商风险评估。 对高风险供应商指定丏人整改，和纳入过程审核。 对整改推动不力、问题分析不彻底的供应商，采取高层例会制，促进质量问题整改及质量保障能力的提 升。 当风险升级时，召开供应商高层与长安公司高层的见面会，督促风险改善。 对风险供应商实施停止新产品开发、动态比例调整、取消配套资格等处罚手段，直至风险解除 长安本部、河北长安、南京长安已开始实施风险联动机制。
4
四大基础：
扎 实 做 好 制 度 流 程 建 设 、 标 准 化 作 业 流 程 建 设 、 团 队 建 设 、 IT系 统 建 设 四 大 基 础 建 设 。
1
一个平台：
搭建新品质量开发管理平台，为零部件的质量保证打好坚实的基础。
一个循环：
1
量 产 产 品 质 量 管 理 以 PDCA为 循 环 ， 通 过 正 向 -质 量 预 防 管 理 和 逆 向 -质 量 改 进 提 升 ，
——精细化质量管理
采购部采购规划处 二○一一年四月
目
录
第一部分 管理机构及职责 第二部分 工作目标及管理思路 第三部分 主要工作介绍
第一部分 管理机构及职责
一、管理机构及职责
对供应商 STA 代 表 长 安 公 司
STA
对长安公司 STA 代 表 供 应 商
STA：Supplier Technical Assistant
1、新产品开发过程质量管理
零部件开发里程碑
MTP
（按图加工供应商）
CAKO
ESTA
SKO
FTF
OTT
TTO
PP
PSW
JOB1
MP
先
供
期
应
计CA划
定
义
、 选
点
项
目
管商A P
理
启
目
Q
动
标
P
协
启
议
动
FSS、BTS
OTT
(试制)
（全服务供应商、按规范 开发供应商）
量
量
面
产
产
对 面
试
TTO
(试制）
产品设计 与开发 技
3、供应商风险管理
（1）新产品供应商风险管理 （2）量产产品风险管理
（1）新品项目风险管理
建立《新品风险零部件及供应商管理程序》，明确对新品风险零部件及供应商的管理，即： 评价细则、管控流程、业绩评价及处罚等；
每月定期组织项目团队，共同评价确定新品高风险供应商，并对其进行跟踪管控； 对新品高风险供应商，按新品风险供应商管理程序实施冻结新品开发和同类产品动态比例 调整等处罚。
4、供应商质量提升管理
（1）供应商认证管理及三方认证机构管理 （2）供应商体系审核 （3）供应商体系提升活动 （4）供应商培训 （5）供应商评价及考核
（1）供应商认证管理及三方认证机构管理
供应商认证管理
第三方认证
供应商体系认证情 况持续跟踪
目标：供应商TS16949体系认 证通过率为100%
供应商体系提升 计划实施
质量目标管理：以公司目标为导向，完成供应商质量目标层层分解和跟踪。
1）过程质量指标——PPM 供应商不良率（PPM）指标，100 零部件不良率（PPM）指标，分为200、100、50三个等级
2） 市场质量指标——千台车维修频次。 量产车机型TOP30零部件，分别下达指标。 其余零部 件 千 台 车 维 修 频 次 小 于 0.1
通过对零部件产品开发和制造过程的全面管控，提升供应商防止问题再发生的能力，降低 供应商内部质量损失，帮助供应商建立一套完善的质量保证体系，确保供应商生产出稳定一致 的汽车零部件。
二、工作目标及管理思路
零部件一致性管理模 型
量产产品管理
新产品开发 基础建设
二、工作目标及管理思路
零部件一致性管理思路
指定三方认证机构 供应商体系认证计划跟踪 供应商监督审核跟踪 供应商换证审核跟踪
三方认证机构管理
建立定期沟通交流机制 重大问题、风险通报 对认证机构进行评价 认证机构参与供应商体系改善
（2）供应商审核
提升供应商质量保证能力
过程审核
产品审核
二方审核
（3）供应商体系提升活动
2009年 ， 首 次 开 展 该 项 活 动 ， 实 施 了 3家 供 应 商 ； 2010年，推广实施11家供应 商； 2011年，本部开展30家供应 商，河北基地、南 京基地 2家供 应商试点。
采
购
管
项目管理
理
供应商培训 处
体系改善
质量审核
采
购
质量指标管理 规
划
处
第二部分 工作目标及管理思路
二、工作目标及管理思路
工作目标
COP（Consistency Quality Of Products)产品一致性
符合性质量：满足图纸、工程规范要求，质量规格书要求 一致性质量：过程稳定，CPK≥1.33，6西格玛
零部件质量开发管理手册把TS16949标准及五 大工具的相关要求融入了长安的零部件质量管理 工作中，结合长安自身特点和我们合资企业的经 验，形成长安自己的管理模式，是长安汽车零部 件质量开发管理的DNA。
本手册阐述了向CA提供零部件的供应商，从 产品开发初期，到向CA提供批量零部件过程中， 需要开展的一系列活动，以及CA在配套件产品策 划 与 开 发 、 质 量 控 制 方 面 的 要 求 。 本 手 册 共 48000 余字，分三部分，第一部分 概述，第二部分 先 期产品质量策划，第三部分 量产产品质量控制。
SKO
FTF
(MTP)
OTT
TTO
PP
PSW
JOB1
MP
OTT
(FSS&BTS)
(试制)
供应商APQP启 动会 供应商与CA的 面对面会议
TTO (试制）
APQP项目计划与管控
高风险供应商管控
分供方管理
防止问题在发生活动
设计失效模式及后果分析
设计验证与报告
产品关键特性与重要特性的确认
正式工装加工的批准
STA 是 长 安 公 司 与 供 应 商 之 间 的 一 道 桥 梁 。
一、管理机构及职责
微车STA处
轿车STA处
发 动 机 S TA 处
鱼
总底 体盘 室室
内 外 饰 室
电 装 室
车 身 室
嘴 总 体 室
总底 体盘 室室
内 外 饰 室
电车 装身 室室
总附 体件 室室
电机 器加 室室
供应商质量管理、新品项目开发供应商及质量管理、 零部件质量整改，参与新供应商寻源工作，供应商体系审核和改善等工作。
过程流程图
过程潜在失效模式及后果分析
控制计划
检查基准书
颜色开发
皮纹开发
零部件审查
零部件包装与运输
样件提交
零部件封样
零部件型式试验计划与报告
试生产/过程能力调查
质量问题整改跟踪管理
PPAP提交与PSW批准
2、量产产品质量管理
（1）质量指标管理 （2）质量趋势管理 （3）质量问题管理
（1）质量指标管理
风险识别
•过 程 风 险 •市 场 风 险 •风 险 评 估 会
风险管理
•质量8D整改 •开 展 过 程 审 核 •供 应 商 高 层 风 险 例 会 •冻 结 新 品 开 发 资 格 •动 态 比 例 调 整
风险升级
•长 安 公 司 高 层 见 面 会 •取 消 配 套 资 格
风险关闭
•风 险 评 估 •风 险 关 闭
第一阶段
第二阶段 …… 第五阶段
第六阶段
1、工序内不良降低 50% 2、客户端不良降低 30% 3、供应商质量体系评 分大于80分
（4）供应商培训
建立和完善了长安公司的供应商培训制度和体系。 传导长安企业文化、发展战略、质量要求等，让供应商了解长安、跟随长安，增强 质量控制意识和能力。 对供应商按质量保证能力等级，实施分层培训：
从而实现零部件实物质量和供应商质量保障体系的提升。
1
一个目标：
以实现零部件质量一致性为切入点，构建世界一流的零部件质量管理体系，实现
三年达成“50”的质量目标。
第三部分 主要工作介绍
三、主要工作介绍
1、新产品开发过程质量管理 2、量产产品质量管理 3、供应商风险管理 4、供应商质量体系管理
1、新产品开发过程质量管理
制
术 交 流
过程设计 与开发 产品和过 程验证 会
工 装 模 具 开 模 通 知
试 制 工 装 模 具 运 行
工
工
装
装
试
模
模
生
具
具
产Biblioteka Baidu
开
试
模
运
通
行
知
零 部 件 提 交 保 证 书
整
机/ 车 投
量 产
产
反馈、评价和纠正措施
1、新产品开发过程质量管理
总总体体开开发发 进进 度度 计 划计划
CAKO
ESTA
评价
供应商评价及考核细则
考核
依据
结束语
精细化质量管理是在规范化和标准化的基础上，对质量管理流程科 学细化和合理优化的过程，通过“组织结构专业化、工作方式标准化、 流程管理制度化、员工队伍职业化、过程管理信息化”实现质量保障体 系的持续提升。
3） 设定的依据 ① 公司总体质量指标； ③ 零部件制造的难易程度；
② 去年各零部件的质量表现； ④ 同行业质量水平。
（2）质量趋势管理
质量趋势管理： 以质量趋势为导向，完成供应商及零部件业绩发布和趋势分析管理。 每月以《月度质量业绩通知书》的形式，将供应商及零部件的质量业绩，一对一发布给
量产产品供应商； 每月，以年度零部件和供应商质量指标为参考，完成零部件及供应商的质量业绩趋势分
析，并实施业绩评价。 每 月 ， STA 处 定 期 组 织 室 主 任 以 上 人 员 ， 开 展 零 部 件 质 量 业 绩 分 析 和 讨 论 ， 并 将 质 量
业绩纳入内部团队量化评价及考核。
（3）质量问题管理
质量问题管理：以质量问题为导向，过程质量每日监控，重点问题QTM管理。 每日，实施过程PPM问题通报、预警制度，及时掌控现场质量问题。AUDIT 重点问题管 理跟踪。 每日，将质量问题及时告知供应商，实施8D整改。 每月， 对 市 场 千 台 车 维 修 频 次 TOP10、 过 程 P PM -TOP10零 部 件 ， 质 量 任 务 书 专 项 提 升 82 个项目实施QTM管理，实施质量整改，并执行周检查通报制度。
新进供应商——供应商管理要求、零部件质量开发管理手册等培训。 高风险供应商——质量工具应用、产品质量管控等培训，如8D。 B/C级供 应 商 — — 质 量 能 力 提 升 培 训 、 CPS培 训 等 。
（5）供应商评价及考核
目 的:加大约束.规范行为.
适用范围:长安公司零部件 供 应 商 (含 原 料 材 供 应 商 ).
潜在风险识别 采用新工艺 采用新材料 采用新技术
……
风险识别 重大设计变更 性能试验不合格 质量交付不能满足要求 ……
风险管控 风险时时监控 风险关闭管理
不能按要求解除风险
暂停该供应商其它同类新 产品开发资格
减少同类产品供货比例 评价考核
（2）量产质量风险管理
建立了供应商及零部件市场和过程风险分析机制。 每月定期开展供应商风险评估。 对高风险供应商指定丏人整改，和纳入过程审核。 对整改推动不力、问题分析不彻底的供应商，采取高层例会制，促进质量问题整改及质量保障能力的提 升。 当风险升级时，召开供应商高层与长安公司高层的见面会，督促风险改善。 对风险供应商实施停止新产品开发、动态比例调整、取消配套资格等处罚手段，直至风险解除 长安本部、河北长安、南京长安已开始实施风险联动机制。
4
四大基础：
扎 实 做 好 制 度 流 程 建 设 、 标 准 化 作 业 流 程 建 设 、 团 队 建 设 、 IT系 统 建 设 四 大 基 础 建 设 。
1
一个平台：
搭建新品质量开发管理平台，为零部件的质量保证打好坚实的基础。
一个循环：
1
量 产 产 品 质 量 管 理 以 PDCA为 循 环 ， 通 过 正 向 -质 量 预 防 管 理 和 逆 向 -质 量 改 进 提 升 ，