案例3 水土不服的导师制

案例3 水土不服的导师制

南科集团人力资源副总裁高天收到了公司商用软件事业部部长王大海“要求废止导师制”的邮件，原来，王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了，还带走了年初分派给他的2名徒弟。他们这一走，不光拖延了项目进度，还严重动摇了军心，其他项目组被搅得人心惶惶。高天望着那封邮件中“导师制”这三个字，突然脑海中浮起四个大字“水土不服”——这不正是南科集团推行导师制的现状吗？！

南科成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期，陆续在全国各地建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长，南科每年新入职员工数量的增长始终保持在20％左右。那时候高天忙着到处招聘，南科的员工规模终于突破了万人大关，基本能够满足公司在国内和海外市场的扩张需求了。然而，新入职的80后员工却不让人省心——三天两头闹辞职不算，还隔三差五地整些“幺蛾子”出来：有撂下一同加班赶项目的组长，自个儿跑去看电影首映的；有坚决要请假去戈壁沙漠当驴友的；还有哭着闹着要求领导加薪的……

尽管人力资源部组织了新员工培训，但是却没发挥多大作用——南科的企业文化随着新员工的入职被不断稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3％，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了，给高天下了死命令：尽快找出解决方案，不仅要解决员工流失的问题，还要让新员工顺利融入企业文化。

高天想起在清华读EMBA时，曾经听一位教授介绍过，很多跨国公司，包括微软、IBM、英特尔在内，都在公司内部倡导、推行导师制，效果很不错。于是高天召集人力资源部主管们开会，讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验，但大家都信心满满，觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化，提高员工凝聚力。会后，大家分头行动，上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后，人力资源部制定了导师制辅导制度与操作规程。

在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要面向应届毕业入职的新员工，人力资源部选聘了276名导师，为每一位导师指派了两三名徒弟。

导师制推行一年后，无论是导师还是新员工，对导师制的普遍反映都不错。于是人力资源部将导师制的覆盖范围扩大到集团各成员企业，辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

可接下来的一年里，不知怎么的，高天听到的意见越来越多，甚至是集团的高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是高天让下属张杰在集团和各成员企业做导师制调研。

张杰在各地分公司跑了一圈，听到的几乎都是对导师制的抱怨。例如，成都分公司的老总老穆，是南科分到徒弟最多的导师，他给张杰摆了场批判导师制的“龙门阵”：“你知道我这两年都干了点啥子事情？尽陪着那帮嘴上没毛的娃儿斗智斗勇。我哪里还是分公司老总，简直就是保姆！你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题——饭卡在哪里办，食堂怎么走，文具找谁领！哎，我问你，你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗？你们就不能把这些基本知识先普及一下？再说你们招进来的这些个娃儿，太不尊重前辈喽。我把自己辛辛苦苦总结的经验传给他，他丝毫不领情，还觉得那是理所应当的。前几天那帮徒儿跑到我这里来集体抗议！说我当师父的不给徒弟答疑解惑，失职了。你可知道他们要我答的是啥子疑？进公司3个月了，还不知道财务报销单咋个填法。说到这里我就气得很，你们人事部的培训到底有啥子用？”

更令人意想不到的是，有的新员工将导师制当成是自己职业升迁的工具。深圳分公司的小郭几次提出更换导师的申请，因为他认为，只要有导师的支持，自己至少可以少奋斗2年，就能实现职业目标。为此他竟想通过贿赂张杰实现自己的这一愿望。

张杰汇总自己在各地的调研情况，写了一份长达25页的调研报告，发给上司高天。报告的标题就是：“导师制调研结果不容乐观”。

对导师制心生不满的还有华中区营销一部的总经理老关。老关毫无保留地将自己总结的维护客户关系的“独门秘笈”传授给了新员工，可谁料想，两年下来老关“升官发财”没捞着，还沦落到了与徒弟们抢客户的田地。论相貌、论体力、论年龄，老关这匹“老狼”根本没法儿与“狼崽子”们比，上半年的业绩做不出来，年近四十、上有老下有小的老关被迫主动辞职，这样至少还能为自己挣回点面子。

老关的遭遇给营销二部的总经理安容敲响了警钟，安容从老关身上似乎看到了自己的明天，难道导师制就是让导师自掘坟墓吗？一向支持导师制的安容给秦董发了短信，问他：现在推行的这套导师制，对导师的职业发展一点儿保障都没有，公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟？

秦晋刚看完高天发来的导师制调研报告，就收到了安容发来的短信。其实秦晋早也已经感觉到导师制变味儿了。原来，导师制刚推行的那一年，效果相当显著：应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月；新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。看到这样的成效，集团管理层决定将导师制的辅导范围从新员工扩大到骨干员工和中高层管理者。

为了配合人力资源部更好地推行导师制，集团高管团队的每位成员都分派到三四名各分公司的高管做徒弟。刚开始，高管导师们的积极性很高，有时候还在管理会议上交流辅导技巧和经验。可后来，这积极性渐渐就变了味儿，变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄——自己的徒弟要是取得点啥成绩，高管导师恨不得拿个大喇叭在集团里开新闻发布会。再后来秦晋发现，不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟，或者刻意带着徒弟与董事一同吃饭、喝茶……

秦晋让自己的助理、北大高材生小李帮着分析个中缘由。小李说：“归根结底是因为导师制这个洋工具不适合中国文化。中国人自古就注重关系，现在的人为啥要‘拼爹’？归根结底就是在‘拼关系’。为什么IBM能很好地推行导师制？那是因为‘关系’在他们西方文化背景下根本就不管用。西方文化讲求的是按规定办事儿，只要制定了完善的规章制度，大家就会自觉遵守。当初我们推行导师制是为了让新员工尽快融入南科文化，可如今这导师制都快成了‘白米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行导师制之前，各位高管有多团结？”

小李的这番分析确有道理，照他的说法，南科从一开始就不该推行导师制，因为水土不服啊！若真是这样，那些改善员工流失的数字又该如何解释？南科推行导师制已经两年了，是时候做个总结决断了。南科集团是否应该继续推行导师制？

1、什么是导师制？

2、它有哪些优缺点？

3、实行导师制过程中，要注意解决哪些问题？需要哪些相关制度保障？

4、案例企业的导师制出现了哪些问题？如何解决？