管理学组织结构和设计
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structure
Mechanistic
Organic
© Prentice Hall, 2002
10-23
组织设计决策 (续)
权变因素 (续)
环境不确定性和结构
减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构
在高度稳定环境下，机械结构更有效 机械结构无法响应快速的环境变化
不确定性越大，越需要有机结构 当今社会组织设计越来越向有机化发展
10-25
一般组织设计 (续)
传统组织设计 (续)
事业部制结构 – 由各个事业部组成
每个事业部拥有相对有限的自主性 母公司作为外部监视者来协调和控制各个
事业部
提供支持性服务
© Prentice Hall, 2002
10-26
简优点单：制一快结速般构；灵传活统；维组持织费用设低清计晰的的责优任点和缺点
解释团队制结构及组织利用它的理由
描述矩阵制结构、项目制结构、自主 内部单元和无边界组织
解释学习型组织的概念及它如何影响
组织设计 © Prentice Hall, 2002
10-3
定义组织结构 (续)
部门化
归类工作的基础
职能 – 按执行的职能归类工作 产品 – 按产品线归类工作 地理 – 根据区域或地理归类工作 过程 – 按产品或顾客流归类工作 顾客 – 根据一般顾客归类工作
过程部门化
工厂总管
木锯 部门
经理
润饰 部门
经理
刨和 打磨
部门
经理
组装 部门
经理
审核和船运部门 经理
涂漆和 磨砂
部门 经理
© Prentice Hall, 2002
10-11
顾客部门化
总监
经理, 零售帐户
经理, 批发帐户
经理, 政府帐户
© Prentice Hall, 2002
10-12
定义组织结构 (续)
© Prentice Hall, 2002
第十一章
管理沟通 和信息技术
11-36
10-
36
学习目的
通过本章的学习应该了解: 解释有效人际沟通的障碍，及如何克 服它们
比较不同的组织沟通流向和网络
描述对管理沟通有重要影响的信息技 术上的两大发展
讨论信息技术如何影响组织
10-
11-3737
缺点：随着组织的成长越来越不适合；只依赖一个人的风险性
职能制结构
优点：专业化带来的低成本优势（规模经济性，人员和设备的不重复配置），任务 相似的员工归类在一起 缺点：对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题；职 能专家会受到局限，无法了解其他部门所从事的工作
事业部制结构
优点：关注结果——事业部经理对其产品及服务的最终结果 缺点：活动和资源的重置增加了成本，降低了效率负责
© Prentice Hall, 2002
10-14
每一层的人数
1控制幅度1 的比较
1
2
4
8
3
16
64
组织层次
4
64
512
5
256
6
1,024
7
4,096
4,096
幅度为 4 作业人员 管理者 (层次 1-6)
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
© Prentice Hall, 2002
10-27
一般组织设计
当代组织设计
团队制结构 – 整个组织是由工作团队组成的
员工授权是关键 团队负责所有的工作活动和绩效 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补
充
使一个官僚组织有效率 提供团队的灵活性
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-20
组织设计决策 (续)
权变因素
战略和结构 – 结构必须有利于目标的实现
战略和结构必须紧密联系 战略关注于:
创新 – 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动 成本最小化 – 机械结构寻求效率、稳定性和严密控制 模仿 –利用机械和有机结构的结构性特征
© Prentice Hall, 2002
10-13
定义组织结构 (续)
控制幅度
一个管理者能够有效地管理员工的数量 决定了组织中的管理层次和管理者的数量 幅度越宽，组织越有效率 有效的幅度取决于：
员工的技能和能力 所从事任务的复杂性 标准化程序的可得性 管理信息系统的复杂性
© Prentice Hall, 2002
10-34
学习型组织的特征
组织设计 • 无边界 • 团队 • 授权
组织文化 • 强烈的相互关系 • 社区的感觉 • 关怀 • 信任
© Prentice Hall, 2002
学习型 组织
领导 • 共享愿景 • 合作
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
10-35
© Prentice Hall, 2002
10-6
定义组织结构(续)
专门化 (续) 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 趋势
对顾客部门化的应用日趋增加
能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 跨职能团队日益流行
群体中的个体拥有各种专长 涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面
管理者所做的一切都涉及到沟通
有效沟通不等同于赞同
无效沟通是许许多多管理问题的根源
人际沟通 – 人与人之间发生的
指挥链 (续)
从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向 谁报告
权威 – 内含在管理职位中的权力，以告诉人们可以做什么
及期望别人做什么
责任 – 从事某一指定任务的义务 统一命令 – 一个员工只能向一个管理者报告
由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的 联系不再那么紧密
有机结构支持非程序化技术
© Prentice Hall, 2002
10-22
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发 现
单件 生产
大规模 生产
流程 生产
低度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化
中度垂直差别化 高度水平差别化 高度正规化
高度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化
结构 特征
Most effective Organic
© Prentice Hall, 2002
10-29
会计
一家航空企业的矩阵组织
© Prentice Hall, 2002
10-30
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
项目制结构 – 员工不断地参与项目工作
在项目结束后，员工不回到职能部门 所有工作都由团队完成，团队由拥有合适技能和
•公司规模很大
•公司在地理上分布很广
•公司战略的有效执行取决于管理者 •公司战略的有效执行取决于管理者
对发生的一切始终有发言权
对决策的投入和灵活性
© Prentice Hall, 2002
10-17
定义组织结构 (续)
正规化 组织中工作的标准化程度
标准化 – 消除员工考虑可选性的需求
员工的行为受到规则和程序指导的程度
没有中央控制或资源配置
© Prentice Hall, 2002
10-32
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
无边界组织 – 不受现有结构在水平、垂直或外部边
界的限制
战略联盟打破了公司与其顾客和供应商之间的壁垒 试图消灭指挥链，拥有无限的控制幅度，用授权型团队代
替各个部门 通过消除垂直边界来使管理层级扁平化 通过围绕着流程来组织工作以取代职能部门，来消除水平
© Prentice Hall, 2002
学习目的 (续)
定义沟通 解释人际沟通过程 描述不同沟通方式的评价因素，及沟
通方式的选择因素 非言语沟通如何影响管理者
© Prentice Hall, 2002
11-38
11-
38
理解管理沟通
什么是沟通?
意思的传递和理解
如何信息没有得到传递，则沟通也就没有发生
员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工 作活动
© Prentice Hall, 200取2 消正式规则，很少进行直接监督
10-19
机械 和 有机 组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
管理学组织结构和设计
学习目的
通过本章的学习应该了解： 定义组织结构和组织设计 解释结构和设计为什么对组织十分重要 描述组织结构的六个关键要素 区分机械和有机组织设计 界定影响组织设计的四个权变因素
© Prentice Hall, 2002
10-2
学习目的（续）
描述简单制结构、职能制结构和事业 部制结构
© Prentice Hall, 2002
10-21
组织设计决策 (续)
权变因素 (续)
规模和结构 – 规模与结构负相关 技术和结构
技术 – 把投入转化为产出
单件生产 – 以单件或小批量生产产品 大规模生产 – 大批量生产 流程生产 – 连续流程式生产
机械结构支持程序化技术
© Prentice Hall, 2002
10-24
一般组织设计
传统组织设计
简单制结构 – 低部门化,宽控制幅度,
权力集中在一个人身上, 低正规化
一般用于小企业中
随着组织规模的扩大, 组织结构趋向于越 来越专门化和正规化
职能制结构 – 把相似或相关专业的专
家集中在一起
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-7
职能部门化
工厂经理
经理, 工程
经理, 会计
经理, 制造
经理, 人力资源
wk.baidu.com
经理, 采购
© Prentice Hall, 2002
10-8
产品专门化
Bombardier有限公司
经理, 零售帐户
休闲和设施 车辆分部
大规模运输
事业部
Bombardier-Rotax (越南)
10-28
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
矩阵结构 – 把来自不同职能部门的专家集中
在一个项目中工作，接受项目经理的领导
在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统
导致了 双重命令链
破坏了统一命令 项目经理拥有与项目目标有关的权力 职能经理保留人力资源决策权 (如,提拔)
能力的员工组成 具有流动性和灵活性
不具备刚性的部门或组织层级 管理者作为推动者和指导者
© Prentice Hall, 2002
10-31
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
自主内部单元 – 独立, 分权的业务单元
每个单元都有自己的产品、客户、竞争对 手和利润目标
业务单元都是自治的
在高度正规化工作中，员工几乎没区别
清晰的工作描述 明确界定的程序
© Prentice Hall, 2002
10-18
组织设计决策
机械组织
刚性，严格控制的结构
试图消除不同的人力特征的影响
大多数大型组织都有机械组织的特征
有机组织
高度适应和灵活的结构
允许组织根据需要实施变革
© Prentice Hall, 2002
休闲产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
Bombadier-Rotax (Gunskirchen)
零售产品 分部
10-9
地理专门化
销售总监, 西部
副总裁 销售
销售总监, 南部
销售, 中西部
销售总监， 东部
© Prentice Hall, 2002
10-10
边界
© Prentice Hall, 2002
10-33
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
学习型组织 – 一种组织理念，而非一种具体的组织
设计
发展持续适应的能力 所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题 通过不断地获取和共享知识来实施知识管理 环境有利于开放式的沟通 授权型团队非常重要 领导为未来勾画出一个共享的愿景 组织文化提供了社区的感觉
= 4,096 = 585
10-15
定义组织结构(续)
集权 决策集中在组织某一点的程度
在集权型组织中，高层管理者在做决策时很少听 取下级的意见
分权 决策由下层员工来做的程度 朝着分权决策发展的明显趋势
© Prentice Hall, 2002
10-16
更集权
更分权
影响集权和分权的因素
•环境是稳定的
•环境是复杂且不确定的
•基层管理者不如高层管理者那么具 •基层管理者有决策的能力或经验
备做决策的能力或经验
•基层管理者希望在决策中发表意见
•基层管理者不想在决策中发表意见 •决策相对不重要
•决策非常重要
•公司的文化是开放的，允许管理者
•组织正面临危机或公司失败的风险 对发生的一切发表意见
Mechanistic
Organic
© Prentice Hall, 2002
10-23
组织设计决策 (续)
权变因素 (续)
环境不确定性和结构
减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构
在高度稳定环境下，机械结构更有效 机械结构无法响应快速的环境变化
不确定性越大，越需要有机结构 当今社会组织设计越来越向有机化发展
10-25
一般组织设计 (续)
传统组织设计 (续)
事业部制结构 – 由各个事业部组成
每个事业部拥有相对有限的自主性 母公司作为外部监视者来协调和控制各个
事业部
提供支持性服务
© Prentice Hall, 2002
10-26
简优点单：制一快结速般构；灵传活统；维组持织费用设低清计晰的的责优任点和缺点
解释团队制结构及组织利用它的理由
描述矩阵制结构、项目制结构、自主 内部单元和无边界组织
解释学习型组织的概念及它如何影响
组织设计 © Prentice Hall, 2002
10-3
定义组织结构 (续)
部门化
归类工作的基础
职能 – 按执行的职能归类工作 产品 – 按产品线归类工作 地理 – 根据区域或地理归类工作 过程 – 按产品或顾客流归类工作 顾客 – 根据一般顾客归类工作
过程部门化
工厂总管
木锯 部门
经理
润饰 部门
经理
刨和 打磨
部门
经理
组装 部门
经理
审核和船运部门 经理
涂漆和 磨砂
部门 经理
© Prentice Hall, 2002
10-11
顾客部门化
总监
经理, 零售帐户
经理, 批发帐户
经理, 政府帐户
© Prentice Hall, 2002
10-12
定义组织结构 (续)
© Prentice Hall, 2002
第十一章
管理沟通 和信息技术
11-36
10-
36
学习目的
通过本章的学习应该了解: 解释有效人际沟通的障碍，及如何克 服它们
比较不同的组织沟通流向和网络
描述对管理沟通有重要影响的信息技 术上的两大发展
讨论信息技术如何影响组织
10-
11-3737
缺点：随着组织的成长越来越不适合；只依赖一个人的风险性
职能制结构
优点：专业化带来的低成本优势（规模经济性，人员和设备的不重复配置），任务 相似的员工归类在一起 缺点：对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题；职 能专家会受到局限，无法了解其他部门所从事的工作
事业部制结构
优点：关注结果——事业部经理对其产品及服务的最终结果 缺点：活动和资源的重置增加了成本，降低了效率负责
© Prentice Hall, 2002
10-14
每一层的人数
1控制幅度1 的比较
1
2
4
8
3
16
64
组织层次
4
64
512
5
256
6
1,024
7
4,096
4,096
幅度为 4 作业人员 管理者 (层次 1-6)
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
© Prentice Hall, 2002
10-27
一般组织设计
当代组织设计
团队制结构 – 整个组织是由工作团队组成的
员工授权是关键 团队负责所有的工作活动和绩效 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补
充
使一个官僚组织有效率 提供团队的灵活性
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-20
组织设计决策 (续)
权变因素
战略和结构 – 结构必须有利于目标的实现
战略和结构必须紧密联系 战略关注于:
创新 – 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动 成本最小化 – 机械结构寻求效率、稳定性和严密控制 模仿 –利用机械和有机结构的结构性特征
© Prentice Hall, 2002
10-13
定义组织结构 (续)
控制幅度
一个管理者能够有效地管理员工的数量 决定了组织中的管理层次和管理者的数量 幅度越宽，组织越有效率 有效的幅度取决于：
员工的技能和能力 所从事任务的复杂性 标准化程序的可得性 管理信息系统的复杂性
© Prentice Hall, 2002
10-34
学习型组织的特征
组织设计 • 无边界 • 团队 • 授权
组织文化 • 强烈的相互关系 • 社区的感觉 • 关怀 • 信任
© Prentice Hall, 2002
学习型 组织
领导 • 共享愿景 • 合作
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
10-35
© Prentice Hall, 2002
10-6
定义组织结构(续)
专门化 (续) 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 趋势
对顾客部门化的应用日趋增加
能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 跨职能团队日益流行
群体中的个体拥有各种专长 涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面
管理者所做的一切都涉及到沟通
有效沟通不等同于赞同
无效沟通是许许多多管理问题的根源
人际沟通 – 人与人之间发生的
指挥链 (续)
从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向 谁报告
权威 – 内含在管理职位中的权力，以告诉人们可以做什么
及期望别人做什么
责任 – 从事某一指定任务的义务 统一命令 – 一个员工只能向一个管理者报告
由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的 联系不再那么紧密
有机结构支持非程序化技术
© Prentice Hall, 2002
10-22
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发 现
单件 生产
大规模 生产
流程 生产
低度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化
中度垂直差别化 高度水平差别化 高度正规化
高度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化
结构 特征
Most effective Organic
© Prentice Hall, 2002
10-29
会计
一家航空企业的矩阵组织
© Prentice Hall, 2002
10-30
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
项目制结构 – 员工不断地参与项目工作
在项目结束后，员工不回到职能部门 所有工作都由团队完成，团队由拥有合适技能和
•公司规模很大
•公司在地理上分布很广
•公司战略的有效执行取决于管理者 •公司战略的有效执行取决于管理者
对发生的一切始终有发言权
对决策的投入和灵活性
© Prentice Hall, 2002
10-17
定义组织结构 (续)
正规化 组织中工作的标准化程度
标准化 – 消除员工考虑可选性的需求
员工的行为受到规则和程序指导的程度
没有中央控制或资源配置
© Prentice Hall, 2002
10-32
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
无边界组织 – 不受现有结构在水平、垂直或外部边
界的限制
战略联盟打破了公司与其顾客和供应商之间的壁垒 试图消灭指挥链，拥有无限的控制幅度，用授权型团队代
替各个部门 通过消除垂直边界来使管理层级扁平化 通过围绕着流程来组织工作以取代职能部门，来消除水平
© Prentice Hall, 2002
学习目的 (续)
定义沟通 解释人际沟通过程 描述不同沟通方式的评价因素，及沟
通方式的选择因素 非言语沟通如何影响管理者
© Prentice Hall, 2002
11-38
11-
38
理解管理沟通
什么是沟通?
意思的传递和理解
如何信息没有得到传递，则沟通也就没有发生
员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工 作活动
© Prentice Hall, 200取2 消正式规则，很少进行直接监督
10-19
机械 和 有机 组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
管理学组织结构和设计
学习目的
通过本章的学习应该了解： 定义组织结构和组织设计 解释结构和设计为什么对组织十分重要 描述组织结构的六个关键要素 区分机械和有机组织设计 界定影响组织设计的四个权变因素
© Prentice Hall, 2002
10-2
学习目的（续）
描述简单制结构、职能制结构和事业 部制结构
© Prentice Hall, 2002
10-21
组织设计决策 (续)
权变因素 (续)
规模和结构 – 规模与结构负相关 技术和结构
技术 – 把投入转化为产出
单件生产 – 以单件或小批量生产产品 大规模生产 – 大批量生产 流程生产 – 连续流程式生产
机械结构支持程序化技术
© Prentice Hall, 2002
10-24
一般组织设计
传统组织设计
简单制结构 – 低部门化,宽控制幅度,
权力集中在一个人身上, 低正规化
一般用于小企业中
随着组织规模的扩大, 组织结构趋向于越 来越专门化和正规化
职能制结构 – 把相似或相关专业的专
家集中在一起
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-7
职能部门化
工厂经理
经理, 工程
经理, 会计
经理, 制造
经理, 人力资源
wk.baidu.com
经理, 采购
© Prentice Hall, 2002
10-8
产品专门化
Bombardier有限公司
经理, 零售帐户
休闲和设施 车辆分部
大规模运输
事业部
Bombardier-Rotax (越南)
10-28
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
矩阵结构 – 把来自不同职能部门的专家集中
在一个项目中工作，接受项目经理的领导
在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统
导致了 双重命令链
破坏了统一命令 项目经理拥有与项目目标有关的权力 职能经理保留人力资源决策权 (如,提拔)
能力的员工组成 具有流动性和灵活性
不具备刚性的部门或组织层级 管理者作为推动者和指导者
© Prentice Hall, 2002
10-31
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
自主内部单元 – 独立, 分权的业务单元
每个单元都有自己的产品、客户、竞争对 手和利润目标
业务单元都是自治的
在高度正规化工作中，员工几乎没区别
清晰的工作描述 明确界定的程序
© Prentice Hall, 2002
10-18
组织设计决策
机械组织
刚性，严格控制的结构
试图消除不同的人力特征的影响
大多数大型组织都有机械组织的特征
有机组织
高度适应和灵活的结构
允许组织根据需要实施变革
© Prentice Hall, 2002
休闲产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
Bombadier-Rotax (Gunskirchen)
零售产品 分部
10-9
地理专门化
销售总监, 西部
副总裁 销售
销售总监, 南部
销售, 中西部
销售总监， 东部
© Prentice Hall, 2002
10-10
边界
© Prentice Hall, 2002
10-33
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
学习型组织 – 一种组织理念，而非一种具体的组织
设计
发展持续适应的能力 所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题 通过不断地获取和共享知识来实施知识管理 环境有利于开放式的沟通 授权型团队非常重要 领导为未来勾画出一个共享的愿景 组织文化提供了社区的感觉
= 4,096 = 585
10-15
定义组织结构(续)
集权 决策集中在组织某一点的程度
在集权型组织中，高层管理者在做决策时很少听 取下级的意见
分权 决策由下层员工来做的程度 朝着分权决策发展的明显趋势
© Prentice Hall, 2002
10-16
更集权
更分权
影响集权和分权的因素
•环境是稳定的
•环境是复杂且不确定的
•基层管理者不如高层管理者那么具 •基层管理者有决策的能力或经验
备做决策的能力或经验
•基层管理者希望在决策中发表意见
•基层管理者不想在决策中发表意见 •决策相对不重要
•决策非常重要
•公司的文化是开放的，允许管理者
•组织正面临危机或公司失败的风险 对发生的一切发表意见