中间业务发展对策

二级分行中间业务发展战略

作为二级分行，由于受上级行转授权限制，我行必须在制度许可的框架内，开动脑筋，运用智慧，对影响中间业务发展的七种变量进行优化整合，以提升市场竞争力。

（一）加强产品的整合与适配。一是重新梳理产品线，将中间业务产品整合为零售类、公司类两大产品线，并结合我行中间业务发展现状，在每个产品线内，遴选核心产品和优势产品，构建统一的产品营销模块和品牌推广模块，实施核心产品与辅助产品、优势产品与配套产品的分类管理，突出抓好战略性、主导型、高附加值中间业务产品营销。二是在公司业务、零售业务部门分别增设首席产品经理，加强对中间业务产品的分析与研究，并在制度许可的范围之内，围绕客户需求、市场需求，对中间业务产品进行适当包装，推出组合套餐产品，以提高中间业务产品市场认可度。三是加强资产业务与中间业务的适配与链接，突破性发展住房消费贷款、个人汽车贷款、生产经营贷款、黄金质押贷款等资产业务，发挥个贷产品的引擎和粘合作用，将贷款账户与银行卡、保险、理财、网上银行、电话银行、手机银行等中间业务的链接，拉动中间业务快速发展。四是实行产品经理与客户经理平行作业。对金融需求复杂、专业化要求较高的高端客户，应由前台相关部门联合组成服务团队，共同设计营销服务方案，并实行平行作业模式，客户经理负责客户需求采集和关系维护，产品经理负责向客户详细推介产品、对产品进行具体操作，提高中间业务产品与客户需求的有效对接，推动中间业务产品营销。

（二）灵活运用价格策略。目前，我行还难以对中间业务产品进行自主定价，定价策略主要体现在对资产业务的利率浮动上。因此，在营销客户时，应从实现我行自身价值最大化的角度出发，实行资产业务与中间业务捆绑式、差异化定价。对高端优质客户，在适当下浮贷款利率的前提下，积极争取中间业务的跟进营销，以增加中间业务收入，弥补因利率下浮造成的损失；对中小客户，在利率定价覆盖风险的前提下，大力营销银行卡、代理保险、现金管理、财务顾问、网上银行等中间业务，最大限度挖掘客户价值。

（三）加快渠道建设。一是提速推进物理渠道建设。首先要科学进行网点分类，对不同网点实施差异化的功能定位，着力构建财富管理中心、理财中心、精品网点、基础网点、自助网点组成的多层次、多功能服务渠道。其次结合网点定位，对网点合理设置分区，实现客户、产品的差别化营销，提升渠道对中间业务营销的支撑能力，尽快把物理渠道的数量优势转化为竞争优势。二是加快电子渠道建设。要根据县域“蓝海”战略，结合城乡二元经济结构，认真做好城乡两个市场电子机具布放的整体规划，在加快城区网点自助服务区和离行式自助银行建设的基础上，有计划、有重点地做好各乡镇ATM机、POS 机、转账电话等自助设备和电子机具的布设，使我行联动城乡的网络优势更为凸显，并使之凝聚成我行的核心竞争力。

（四）综合运用促销手段和方式。围绕中间业务营销，应区分不同客户、不同产品、不同时期，分别采取限时优惠、组合优惠、广告宣传等促销手段，提高中间业务产品营销成功率。全行要总结经验，

发现不足，创新方式，丰富内容，进一步提高运用促销手段的整体性、多样性和针对性。同时，要积极运用定向促销手段，充分发挥PCRM 系统作用，对客户群体进行分类，推出一整套具有吸引力的服务项目，有针对性向各类客户提供中间业务优惠服务。对忠诚度高、存量资金大、交易频繁的高价值客户，可以向其赠送贷记卡、网银K宝等金融产品，向其免费提供综合理财方案；对具有潜在中间业务需求的客户，可采取直接邮购或电话营销的方式进行促销，提高营销成功率；对办理个贷的客户，可以采取“1+1”的促销方式，赠送中间业务产品或打折选购中间业务产品，迅速扩大中间业务市场。

（五）开发和整合人力资源。一是加强全员中间业务知识培训，通过开展分层次、大规模、经常性的培训，力争使全行员工熟知我行中间业务产品的品种和功能，打造一支由低柜柜员、网点主任、客户经理、大堂经理、理财经理等组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍，为中间业务发展提供有效的人力资源支撑。二是加强对AFP、CFP的管理，根据业务发展需要及网点建设进度，尽快将一批取得金融理财师资格证书的专业人才调整到理财师岗位上来，切实做到把最合适的人才配置到最需要的岗位上，同时，在全行所有金融理财师中开展“理财师营销竞赛”活动，以营销业绩论英雄、比贡献、定薪酬，激活现有专业人才队伍潜能，推动中间业务发展。三是实行分岗业绩考核。客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和收入挂钩；柜

员实行固定工资加计件工资挂钩模式，充分调动各层面人员营销中间业务的积极性。四是进一步完善中间业务产品计价机制，对符合业务转型方向或具有较大市场潜力、附加值高的中间业务产品，加大计价奖励力度，按月及时兑现奖励，切忌拉长奖励兑现周期，以免造成激励效应衰退。

（六）多渠道增强客户体验。从实景平台角度看，要结合营业网点功能分区状况，根据客户等级、办理业务缓急程度，有针对性采取措施，增强客户体验。对有较高身份和地位的客户，由大堂经理贴身为其引导服务，令其在相对私密的封闭式空间体验产品的性能，以此来满足他们追求自我身份价值的心理体验需求；对习惯追求新鲜、刺激的客户，可通过利用功能多样化的自助设备，来满足对新鲜事物的心理体验需求；对手续简单、业务单一的客户，可以通过快速通道或专用窗口等提供简单服务的渠道，缓解客户因等候带来的急躁情绪和心理压力。从电子平台看，加快完成网上银行、手机银行、电话银行、自助终端的功能升级和宣传推广工作，并通过现场引导、专题推介、上门演示等方式，面对面引导和帮助客户认知我行电子产品功能和特性，增强客户体验，以此建立和强化与客户的信任关系。

（七）优化和整合业务流程。一是改进客户迎宾流程。根据客户的业务量、忠诚度、社会影响力等关键指标，设定客户等级，并通过自动叫号机、大堂经理引导等方式，实现客户的甄别和分层、分流服务，通过改进迎宾流程，增加对中间业务潜在销售机会的挖掘。二是整合柜面服务流程。对现有柜面系统进行梳理和整合,把相近、相