现代企业绩效考核方法述评_徐向真
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世界标准化与质量管理
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
现代企业绩效考核方法述评
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○徐向真 （ 济南大学， 山东 济南 ２５００２２）
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""# 摘 要： 绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容， 目前， 已有多种考核方法应用于国
局限性， 从绩效考核上升到绩效管理。目标管理评 向， 使考核失之公允。
价法包括了计划、指 导 、考 核 和 改 进 四 个 紧 密 联 系 ２．４ 平衡计分卡
的阶段， 分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈
平衡计分卡是由哈佛商学院的著名教授罗伯
四个阶段相结合， 不断地激励员工在实现企业目标 特·卡 普 兰 （ Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｐｌａｎ） 与 其 同 事 大 卫·诺 顿
以员工行为作为 使用具体的行为 开发和使用耗时
考核方法以及层次分析法、模 糊 综 合 评 价 、主 成 分
基于 衡量的基础， 评价 维度， 能够提供有 较多； 开发费用较
分析法等综合评价方法已广泛地应用于国内外绩
员 工 哪 种 行 为 是 正 确 助于员工改进绩 高， 可能出现评估
效管理实践中， 并取得良好的效果。
行
法 等） ， 考 核 者 根 据 被 考 核 者 的 实 际 表 现 ， 对 各
为
考核项目作出等级评价。
评
价
根据考核要求设计的量表， 考核者对员工不 具有等级评估法的优点又克服了 行为
法
观察 同考核项目的表现作出评价， 主要是通过观 主观判断的偏差， 考核标准可以
量表 法
察员工表现出各种行为的频率来评定工作绩 效。
容易受到考核者素质的影响， 容易出现主观因素的干扰。
使用成本高， 需要评价者付出 大量的时间和精力， 并容易出 现评价偏差， 通常只能作为其 他考核方法的补充。
受主观因素影响较大， 对等级 的理解存在偏差； 没有考虑各 考核项目的权重； 对员工改进 绩效缺乏指导。
当被考核者的数量较多时操 作不方便， 仅适用于对企业基 层 操 作 人 员 、技 术 人 员 或 销 售 人员的考核。 典型行为的描述数量有限（ 一 般不多于 １０ 条） ， 不可能涵盖 所有的工作内容和表现， 设计 成本较高。
讨论其目标完成情况， 从而确定被考核者的绩效水 方面的行为特征和业绩， 综合这些评价结果能够得
平。目标管理评价法的关键环节就是以目标管理的 到比较全面和客观的评价； ②评估方法较简单， 可
计划阶段为基础的目标设置和分解的过程。目标的 操作性强； ③多方评 价 者 的 参 与 ， 使 得 评 价 更 为 民
ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ｉｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｔ ｈｏｍｅ ａｎｄ ａｂｒｏａｄ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅｓｅ ｍｅｔｈｏｄｓ ａｎｄ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅｉｒ ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．
但是３６０°考核也存在以下方面的缺点： ①参与
（Ｔｉｍｅ－ ｂａｓｅｄ）原则。
面大， 组织较困难， 考核过程费力费时； ②不同的评
由于目标管理评价法将考核过程与管理过程 价者也从一定程度上反映其利益取向和性格特征，
相统一， 就超越了行为评价法进行相对单纯评价的 受主观因素影响较大； ③有时会出现小团体主义倾
强制 选择
法
特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出 现的， 它们分别标志着员工完成工作的成功 与否。而哪句话表明员工的绩效更高， 考核者
该技术依据的是员工的具体行 为， 能够有效避免评价误差。
事先并不知道。
缺点
员工数量较多时， 评价容易出 现“ 趋 中 趋 势 ”。
被考核的员工很多时 （ 超过 ２０ 个） 不 适 用 ， 并 可 能 产 生 自 相矛盾的结果。 不利于衡量比较优秀的员工， 当 评 级 为“ 中 ”的 员 工 过 多 时 ， 可能压制其积极性。
价
配对
比排序法更客观准 确 ， 可 避 免“ 趋
法
比较 法
其 他 员 工 两 两 配 对 相 比 较 来 判 断 谁 “ 更 好 ”， 并 按 照“ 胜 出 ”次 数 的 多 少 对 员 工 进 行 排 序 。
中 趋 势 ”。
强制 分布
法
强行按照一定比例来确定考评等级， 即将被 考核的员工分配到类似于一个“两头小， 中间 大 ”的 正 态 分 布 的 有 限 数 量 的 类 型 中 。
的。它通过对实现企业目标的关键性指标的选择， 核结果可能会伤害员工的积极性。
将考核过程与管理过程相统一， 在对关键环节实施 ２．３ ３６０°考核法
管理和控制的基础上， 利用绩效管理机制充分调动
３６０°考核法（ 又称全视角考核法） ， 是指由直接
人员的积极性 和 创 造 力 ， 从 而 实 现 企 业 的 管 理 目 上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行
标。
多 层 次 、多 维 度 的 评 价 方 法 。
目标管理评价法主要包括以下两个方面的重
３６０°考核法的优点主要表现在以下方面： ①不
要内容： 一是企业必须与每一位员工共同制定一套 同的评价者从各自的工作角度来考察被考核者， 因
便于衡量的工作目标； 二是考核者定期与被考核者 而考核的结果能够反映被考核者在不同场景、不同
目标管理 （ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ， ＭＢＯ） 评价 现意外的变化， 从而 影 响 目 标 实 现 的 情 况 时 ， 如 果
法。目标管理评价法的依据是目标管理理论， 是彼 环境的变化促进了目标的达成， 则考核结果将有利
得·德鲁克１９５４年在 《管理的实践》 一书中提出来 于员工， 如果环境的 变 化 阻 碍 了 目 标 的 达 成 ， 则 考
基于 的 忠 诚 度 、创 新 精 用， 衡量的维度有 出 现 较 大 的 评 估
个 人 神、工作知识等， 意义。
偏差； 指标不易量
特征 回 答 了 员 工 是 怎
化， 无法提供有效
性和有效性方面已经做了大量的研究， 其中行为
样的问题。
的反馈信息。
评价法、目标管理法 、３６０度 考 核 法 、平 衡 计 分 法 等
行为 或有效的， 以指导 效的反馈信息， 其 的偏差。
２ 绩效考核方法综述
在西方人力资源管理理论与实践的发展中， 绩 效考核方法经历了单纯基于员工特征、行为或工 作 结 果 的 考 核 方 法 ， 向３６０°考 核 、平 衡 计 分 法 等 全 面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法 转变的过程。特别是平衡计分卡， 有助于企业从整 体绩效管理角度， 建立有效的绩效考核指标体系。
设计成本低， 在认定员工的良好 和劣等表现上有效， 有助于改善 绩效。
将被考核者的工作内容划分为相互独立的考
核项目， 对不同的项目制定明确的评价标准，
wenku.baidu.com
客 观
等级 评估
开发成本低， 容易操作， 打分档次 并 将 标 准 分 为 几 个 等 级 选 项（ 如“ 好 、中 、差 ”
设置自由， 考核内容相对全面。
Ｋｅｙ Ｗｏｒ ｄｓ： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ， ３６０ ｄｅｇｒｅｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ， ｂａｌａｎｃｅ ｓｃｏｒｅ ｃａｒｄ
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$
内外绩效管理中。本文对这些方法进行深入剖析， 并对其适用性进行比较分析。 关键词： 绩效考核 行为评价法 目标管理评价法 ３６０度考核法 平衡计分法 Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｎｏｗａｄａｙｓ， ｓｅｖｅｒａｌ ｍｅｔｈｏｄｓ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｉｎ
１ 引言
绩效考核是现代人力资源管理的核心任务之
表１ 对 基 于 员 工 特 征 、行 为 和 工 作 结 果 的３ 类 绩 效考核方法的优缺点进行了对比。在实际应用过
一 ， 是 员 工 调 任 、升 迁 、绩 效 薪 酬 等 重 大 人 事 决 定 的主要指标来源， 也是实施员工激励的基础。绩效 管理理论认为， 只有将绩效考核结果与人们所获
表 ２ 各种行为评定绩效考核方法的主要内容及优缺点
考核方法的类型
主要内容
优点
通过比较排出全体被考评员工相对绩效的优
时间成本很少， 简单易行， 一般适
主
排 劣顺序。排序比较的绩效可以是某个单一的
序
合于员工数量比较少的评价需
观 行
法
特定绩效维度， 更常见的是员工整体的工作 求。
状况。
为
评
在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与
在３类绩效考核方法中， 基于员工行为的绩效 考核方法内容最为丰富， 包括主观行为评价法和客
观行为评价法。表２是对各种行为评价方法的综合 述评。
从表２中可以发现， 由于各种方法的优缺点和 适用范围不同， 决定了能够在实践中得到较多应用 的 评 价 法 有 ： 排 序 法 、 强 制 分 布 法（ Ｆｏｒｃｅｄ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ Ｍｅｔｈｏｄ） 、等 级 评 估 法 、行 为 观 察 量 表 法和行为锚定评分法等。
克服以上两种方法的缺点， 并克 服考核的平均主义问题。
民意 测验
法
由 与 被 考 核 者 有 关 的 同 事 、下 级 、客 户 等 不 存 在监督关系的人， 对被考核者从几个方面进 行评价， 从而得出被考核者的考核结果。
具有民主性， 有利于员工积极参 与。
关键 事件
法
考核的主管将员工在完成工作任务时所表现 出来的特别能够代表其工作绩效的行为记录 下来， 并通过与其下属人员的面谈来讨论被 考核者的工作业绩。
作用绩效反馈的行为目标， 可操 作性较强。
行为 锚定 评分
法
将关键事件法和等级评估法结合形成规范化 的评价表格， 它以等级分值量表为工具， 配之 以关键行为描述或事例， 然后分级逐一对员 工绩效进行评价。
可以使被考核者找到绩效改进方 向， 具有较强的开发培训功能； 适 合与薪酬挂钩。
要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的
设 置 要 遵 循 ＳＭＡＲＴ原 则 ， 即 ： ① 具 体 的（ Ｓｐｅｃｉａｌ） 、 主； ④提供分析的信 息 量 比 较 大 ， 管 理 者 可 从 中 获
② 可 衡 量 的 （ Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） 、 ③ 可 达 到 的 取较多的第一手资料。
（ Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ） 、④相 关 的 （ Ｒｅｌｅｖａｎｔ） 、⑤有 时 限 的
的方向上努力， 促进 个 人 能 力 的 成 长 ， 并 使 过 程 中 （ Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ） 于１９９２年 共 同 开 发 的 ， 是 一 种 以 企
员工进行改进。 结果应用较公平。
通 过 为 员 工 设 定 避免了主观偏见， 开 发 和 使 用 耗 时
一 个 最 低 的 工 作 容易接受和执行， 较多， 可能出现短 基于 绩效标准， 然后将 能够 将 个 人 绩 效 期行为， 可能使用 工 作 员 工 的 工 作 结 果 与组织绩效结合 错误的绩效标准， 结果 与 其 进 行 比 较 的 起来， 适用于薪酬 或 出 现 绩 效 标 准
设 计 成 本 高 、对 考 核 者 素 质 要 求高， 限制了其在实际工作中 的应用。
２２
世界标准化与质量管理
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
２．２ 目标管理评价法
难的过程， 而设定中的博弈行为往往造成目标设定
适用于工作成果评价的考核方法， 目前主要有 时缺乏现实的依据； ④当外界环境在目标设定后出
表 １ 基于员工特征、行为和工作结果的绩效考核方法的比较
类别
主要内容
优点
缺点
得的回报挂钩， 才能使绩效管理发挥应有的作用。 作为支持绩效管理的工具， 绩效考核的方法选择 是企业绩效管理的重要内容。
目前， 国内外学者在加强绩效考核方法的科学
衡量的是员工的
受干扰因素多， 主
沟 通 能 力 、对 企 业 开发费用低， 易使 观随 意 性 大 ， 可 能
方法。
和晋升决策。 不充分的问题。
２１
· 企业管理 ·
ＷＯＲＬＤ ＳＴＡＮＤＡＲＤＩＺＡＴＩＯＮ ＆ ＱＵＡＬＩＴＹ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
程中， 基于员工行为的考核方法内容丰富， 应用较 广； 基于工作结果的考核方法主要是目前流行的目 标 管 理 评 价 法 ； 而３６０°考 核 和 平 衡 计 分 法 ， 则 是 更 全面和系统的考核方法。 ２．１ 行为评价法
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
现代企业绩效考核方法述评
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○徐向真 （ 济南大学， 山东 济南 ２５００２２）
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""# 摘 要： 绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容， 目前， 已有多种考核方法应用于国
局限性， 从绩效考核上升到绩效管理。目标管理评 向， 使考核失之公允。
价法包括了计划、指 导 、考 核 和 改 进 四 个 紧 密 联 系 ２．４ 平衡计分卡
的阶段， 分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈
平衡计分卡是由哈佛商学院的著名教授罗伯
四个阶段相结合， 不断地激励员工在实现企业目标 特·卡 普 兰 （ Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｐｌａｎ） 与 其 同 事 大 卫·诺 顿
以员工行为作为 使用具体的行为 开发和使用耗时
考核方法以及层次分析法、模 糊 综 合 评 价 、主 成 分
基于 衡量的基础， 评价 维度， 能够提供有 较多； 开发费用较
分析法等综合评价方法已广泛地应用于国内外绩
员 工 哪 种 行 为 是 正 确 助于员工改进绩 高， 可能出现评估
效管理实践中， 并取得良好的效果。
行
法 等） ， 考 核 者 根 据 被 考 核 者 的 实 际 表 现 ， 对 各
为
考核项目作出等级评价。
评
价
根据考核要求设计的量表， 考核者对员工不 具有等级评估法的优点又克服了 行为
法
观察 同考核项目的表现作出评价， 主要是通过观 主观判断的偏差， 考核标准可以
量表 法
察员工表现出各种行为的频率来评定工作绩 效。
容易受到考核者素质的影响， 容易出现主观因素的干扰。
使用成本高， 需要评价者付出 大量的时间和精力， 并容易出 现评价偏差， 通常只能作为其 他考核方法的补充。
受主观因素影响较大， 对等级 的理解存在偏差； 没有考虑各 考核项目的权重； 对员工改进 绩效缺乏指导。
当被考核者的数量较多时操 作不方便， 仅适用于对企业基 层 操 作 人 员 、技 术 人 员 或 销 售 人员的考核。 典型行为的描述数量有限（ 一 般不多于 １０ 条） ， 不可能涵盖 所有的工作内容和表现， 设计 成本较高。
讨论其目标完成情况， 从而确定被考核者的绩效水 方面的行为特征和业绩， 综合这些评价结果能够得
平。目标管理评价法的关键环节就是以目标管理的 到比较全面和客观的评价； ②评估方法较简单， 可
计划阶段为基础的目标设置和分解的过程。目标的 操作性强； ③多方评 价 者 的 参 与 ， 使 得 评 价 更 为 民
ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ｉｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｔ ｈｏｍｅ ａｎｄ ａｂｒｏａｄ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅｓｅ ｍｅｔｈｏｄｓ ａｎｄ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅｉｒ ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．
但是３６０°考核也存在以下方面的缺点： ①参与
（Ｔｉｍｅ－ ｂａｓｅｄ）原则。
面大， 组织较困难， 考核过程费力费时； ②不同的评
由于目标管理评价法将考核过程与管理过程 价者也从一定程度上反映其利益取向和性格特征，
相统一， 就超越了行为评价法进行相对单纯评价的 受主观因素影响较大； ③有时会出现小团体主义倾
强制 选择
法
特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出 现的， 它们分别标志着员工完成工作的成功 与否。而哪句话表明员工的绩效更高， 考核者
该技术依据的是员工的具体行 为， 能够有效避免评价误差。
事先并不知道。
缺点
员工数量较多时， 评价容易出 现“ 趋 中 趋 势 ”。
被考核的员工很多时 （ 超过 ２０ 个） 不 适 用 ， 并 可 能 产 生 自 相矛盾的结果。 不利于衡量比较优秀的员工， 当 评 级 为“ 中 ”的 员 工 过 多 时 ， 可能压制其积极性。
价
配对
比排序法更客观准 确 ， 可 避 免“ 趋
法
比较 法
其 他 员 工 两 两 配 对 相 比 较 来 判 断 谁 “ 更 好 ”， 并 按 照“ 胜 出 ”次 数 的 多 少 对 员 工 进 行 排 序 。
中 趋 势 ”。
强制 分布
法
强行按照一定比例来确定考评等级， 即将被 考核的员工分配到类似于一个“两头小， 中间 大 ”的 正 态 分 布 的 有 限 数 量 的 类 型 中 。
的。它通过对实现企业目标的关键性指标的选择， 核结果可能会伤害员工的积极性。
将考核过程与管理过程相统一， 在对关键环节实施 ２．３ ３６０°考核法
管理和控制的基础上， 利用绩效管理机制充分调动
３６０°考核法（ 又称全视角考核法） ， 是指由直接
人员的积极性 和 创 造 力 ， 从 而 实 现 企 业 的 管 理 目 上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行
标。
多 层 次 、多 维 度 的 评 价 方 法 。
目标管理评价法主要包括以下两个方面的重
３６０°考核法的优点主要表现在以下方面： ①不
要内容： 一是企业必须与每一位员工共同制定一套 同的评价者从各自的工作角度来考察被考核者， 因
便于衡量的工作目标； 二是考核者定期与被考核者 而考核的结果能够反映被考核者在不同场景、不同
目标管理 （ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ， ＭＢＯ） 评价 现意外的变化， 从而 影 响 目 标 实 现 的 情 况 时 ， 如 果
法。目标管理评价法的依据是目标管理理论， 是彼 环境的变化促进了目标的达成， 则考核结果将有利
得·德鲁克１９５４年在 《管理的实践》 一书中提出来 于员工， 如果环境的 变 化 阻 碍 了 目 标 的 达 成 ， 则 考
基于 的 忠 诚 度 、创 新 精 用， 衡量的维度有 出 现 较 大 的 评 估
个 人 神、工作知识等， 意义。
偏差； 指标不易量
特征 回 答 了 员 工 是 怎
化， 无法提供有效
性和有效性方面已经做了大量的研究， 其中行为
样的问题。
的反馈信息。
评价法、目标管理法 、３６０度 考 核 法 、平 衡 计 分 法 等
行为 或有效的， 以指导 效的反馈信息， 其 的偏差。
２ 绩效考核方法综述
在西方人力资源管理理论与实践的发展中， 绩 效考核方法经历了单纯基于员工特征、行为或工 作 结 果 的 考 核 方 法 ， 向３６０°考 核 、平 衡 计 分 法 等 全 面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法 转变的过程。特别是平衡计分卡， 有助于企业从整 体绩效管理角度， 建立有效的绩效考核指标体系。
设计成本低， 在认定员工的良好 和劣等表现上有效， 有助于改善 绩效。
将被考核者的工作内容划分为相互独立的考
核项目， 对不同的项目制定明确的评价标准，
wenku.baidu.com
客 观
等级 评估
开发成本低， 容易操作， 打分档次 并 将 标 准 分 为 几 个 等 级 选 项（ 如“ 好 、中 、差 ”
设置自由， 考核内容相对全面。
Ｋｅｙ Ｗｏｒ ｄｓ： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ， ３６０ ｄｅｇｒｅｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ， ｂａｌａｎｃｅ ｓｃｏｒｅ ｃａｒｄ
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内外绩效管理中。本文对这些方法进行深入剖析， 并对其适用性进行比较分析。 关键词： 绩效考核 行为评价法 目标管理评价法 ３６０度考核法 平衡计分法 Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｎｏｗａｄａｙｓ， ｓｅｖｅｒａｌ ｍｅｔｈｏｄｓ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｉｎ
１ 引言
绩效考核是现代人力资源管理的核心任务之
表１ 对 基 于 员 工 特 征 、行 为 和 工 作 结 果 的３ 类 绩 效考核方法的优缺点进行了对比。在实际应用过
一 ， 是 员 工 调 任 、升 迁 、绩 效 薪 酬 等 重 大 人 事 决 定 的主要指标来源， 也是实施员工激励的基础。绩效 管理理论认为， 只有将绩效考核结果与人们所获
表 ２ 各种行为评定绩效考核方法的主要内容及优缺点
考核方法的类型
主要内容
优点
通过比较排出全体被考评员工相对绩效的优
时间成本很少， 简单易行， 一般适
主
排 劣顺序。排序比较的绩效可以是某个单一的
序
合于员工数量比较少的评价需
观 行
法
特定绩效维度， 更常见的是员工整体的工作 求。
状况。
为
评
在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与
在３类绩效考核方法中， 基于员工行为的绩效 考核方法内容最为丰富， 包括主观行为评价法和客
观行为评价法。表２是对各种行为评价方法的综合 述评。
从表２中可以发现， 由于各种方法的优缺点和 适用范围不同， 决定了能够在实践中得到较多应用 的 评 价 法 有 ： 排 序 法 、 强 制 分 布 法（ Ｆｏｒｃｅｄ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ Ｍｅｔｈｏｄ） 、等 级 评 估 法 、行 为 观 察 量 表 法和行为锚定评分法等。
克服以上两种方法的缺点， 并克 服考核的平均主义问题。
民意 测验
法
由 与 被 考 核 者 有 关 的 同 事 、下 级 、客 户 等 不 存 在监督关系的人， 对被考核者从几个方面进 行评价， 从而得出被考核者的考核结果。
具有民主性， 有利于员工积极参 与。
关键 事件
法
考核的主管将员工在完成工作任务时所表现 出来的特别能够代表其工作绩效的行为记录 下来， 并通过与其下属人员的面谈来讨论被 考核者的工作业绩。
作用绩效反馈的行为目标， 可操 作性较强。
行为 锚定 评分
法
将关键事件法和等级评估法结合形成规范化 的评价表格， 它以等级分值量表为工具， 配之 以关键行为描述或事例， 然后分级逐一对员 工绩效进行评价。
可以使被考核者找到绩效改进方 向， 具有较强的开发培训功能； 适 合与薪酬挂钩。
要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的
设 置 要 遵 循 ＳＭＡＲＴ原 则 ， 即 ： ① 具 体 的（ Ｓｐｅｃｉａｌ） 、 主； ④提供分析的信 息 量 比 较 大 ， 管 理 者 可 从 中 获
② 可 衡 量 的 （ Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） 、 ③ 可 达 到 的 取较多的第一手资料。
（ Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ） 、④相 关 的 （ Ｒｅｌｅｖａｎｔ） 、⑤有 时 限 的
的方向上努力， 促进 个 人 能 力 的 成 长 ， 并 使 过 程 中 （ Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ） 于１９９２年 共 同 开 发 的 ， 是 一 种 以 企
员工进行改进。 结果应用较公平。
通 过 为 员 工 设 定 避免了主观偏见， 开 发 和 使 用 耗 时
一 个 最 低 的 工 作 容易接受和执行， 较多， 可能出现短 基于 绩效标准， 然后将 能够 将 个 人 绩 效 期行为， 可能使用 工 作 员 工 的 工 作 结 果 与组织绩效结合 错误的绩效标准， 结果 与 其 进 行 比 较 的 起来， 适用于薪酬 或 出 现 绩 效 标 准
设 计 成 本 高 、对 考 核 者 素 质 要 求高， 限制了其在实际工作中 的应用。
２２
世界标准化与质量管理
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
２．２ 目标管理评价法
难的过程， 而设定中的博弈行为往往造成目标设定
适用于工作成果评价的考核方法， 目前主要有 时缺乏现实的依据； ④当外界环境在目标设定后出
表 １ 基于员工特征、行为和工作结果的绩效考核方法的比较
类别
主要内容
优点
缺点
得的回报挂钩， 才能使绩效管理发挥应有的作用。 作为支持绩效管理的工具， 绩效考核的方法选择 是企业绩效管理的重要内容。
目前， 国内外学者在加强绩效考核方法的科学
衡量的是员工的
受干扰因素多， 主
沟 通 能 力 、对 企 业 开发费用低， 易使 观随 意 性 大 ， 可 能
方法。
和晋升决策。 不充分的问题。
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ＷＯＲＬＤ ＳＴＡＮＤＡＲＤＩＺＡＴＩＯＮ ＆ ＱＵＡＬＩＴＹ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
程中， 基于员工行为的考核方法内容丰富， 应用较 广； 基于工作结果的考核方法主要是目前流行的目 标 管 理 评 价 法 ； 而３６０°考 核 和 平 衡 计 分 法 ， 则 是 更 全面和系统的考核方法。 ２．１ 行为评价法