业绩目标管理
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—彼得·德鲁克
“摆人头”的方法
摆人头，是中国人的传统说法，就是把“手 下的每一个兵”。按照他的能力，他可能承 担的任务，他需要的配合，他需要的能力， 哪些能力还需要提升，都想清楚。
“摆人头”的方法
一个组织的业绩，一定是要建立在，也主要 依赖于最能干的那些核心成员身上。 当然，要保证不能鞭打快牛，但更重要的是： 要防止骨干人员的能力发挥上打折扣。
“SMART”原则——A
第三个字母A，是指目标是可以达成的。
我自己还非常清楚地记得，我的第一个个人计划就是写着早 上6点半起床，但那是在假期，实际上我起床就已经7点多了。 所以，我制订计划的第二天就没有实现预定的目标，计划在 我心目中就没有了严肃性。
我从来不做时间上卡得特别死、特别细致的计划，因为我知 道，多数情况下，目标都无法达成。你是否有类似的经历？
“摆人头”的方法
一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组 织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。 只有强手，才可能引领组织的成长。
管理者在规划业绩的时候，一定不要迁就弱者， 而是应该激励强者。这种管理理念的底层逻辑 是：一个组织的业绩，一定是要建立在，也主 要依赖于最能干的那些核心成员身上。
“摆人头”的方法
结果导向的，以及有时效性的”。
“SMART”原则
现在，这个叫SMART原则的东西太 流行了，以至于一提到目标管理，大家就 会想到这个原则。
对于很多人，已经形成了这样的印象： 好像知道了SMART原则，按照这个原则 去设定业绩目标，就是好的目标管理了。
“SMART”原则
我们今天讲的业绩目标，是强调上级给下级定 目标。
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围绕目标开展管理
“SMART”原则
Time bound
时效性
T
Specific 具体性
S
SMART 聪明
Measurable
M
衡量性
R
Relevant 结果导向性
A
Attainable 达成性
“SMART”原则——S
第一个字母S，代表了具体的意思。
好的目标，应该是非常清晰具体的，而不是抽象模糊的。
“SMART”原则——S
“SMART”原则——R
讨论：销售业绩、复购率、会员招募数量之间的意义？
“SMART”原则——T
第五个字母是T，指的是“时效性”。
时效性，是指完成任务的时间，好的目标一定要有时间的限 制，必须要明确在多久可以达到目标。
“SMART”原则
总之，聪明原则就是说：好的目标一 定是“具体的、可衡量的、可达成的、
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业绩规划，本质上就是做好两件事。 第一件事，摆好人头； 第二件事，算好时间。
“摆人头”的方法
团队成员分析
1、是否为关键人员？
2、承担什么任务？
3、任务是否合适？
4、需要如何关注？
姓名
是否关键人员
***
√
***
√
***
×
***
×
时期1
任务与业绩
1、任务分解；2、业绩目标。
时期2
时期3
时期4
时期5
不同下属的对待
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“SMART”原则
无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与 员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。
“SMART”原则
你知道该怎么做了吗？
“SMART”原则
问三个石匠在干什么 第一个石匠答道:“我在谋生”
第二个石匠手不停锤地说:“我在 干整个国家中最出色的石匠活”
第三个石匠仰望天空,目光炯炯有 神,说到:“我在建造一座大教堂
因为下属能力不足的业绩反馈，又可以分为两 种情况： 1、一种情况是下属遇到了简单问题，但下属 缺少经验，这时候解决问题，就是需要下属去 历练。管理者的上策是“轻指挥，重操作”。 2、而在另外的情况中，下属遇到了相对复杂 的问题，问题完全超出了下属的能力之外，这 时，就必须要你亲自出手，帮助解决。
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“SMART”原则——R
第四个字母R，意思是结果导向。
SMART原则的意思是：好的目标，都应该是为了达到最终结果的， 而不是关注于行动和执行过程的。
SMART原则认为，有效的目标必须要和最终结果直接相关，这样， 才能够真正地了解业绩、控制业绩。比如，你关心业务人员是否回 访客户这种指标，按照SMART原则，就属于间接性的业绩指标，没 有太大意义；而客户的“实际增长率”就属于直接的业绩指标，紧 密联系到最终结果。
我们讨论SMART原则，是希望将这些目标定 得更具体、可测度、可达到、结果导向，我们 希望在这些术的层面上，把事情做到极致。
“SMART”原则
目标管理的本质，不是上级定目标，你来 执行，然后，上级考核你。
而是上级和你一起来理解公司的目标，一 起来制定你的业绩目标。
目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我 控制的管理方式来取代强制式的管理。
你觉得谁是管理者?
“SMART”原则
管理人员的第一个要求是将各个管理人员的视线导 向企业的目标,将他们的意志和努力集中于实现这些 目标上。
对于目标的共同的理解从来不可通“向下交流”而 取得,通过交谈而创造,它只能产生于“向上交流” 它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种 专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
1、要把服务做好； 2、准备把人员调整一下； 3、业绩需要提升； 4、管理要加强；
“SMART”原则——S
好目标应该是“增长6%”这样的东西，而不是“我们要保持 快速增长”这样比较含糊的话，更不应该是口号。
“SMART”原则——M
第二个字母M，代表了可衡量的意思。
好的指标，一定是可以衡量的。可衡量的最大意义，就是管 理者可以在整个事情的进行过程中，来不断对进度加以考核。 这个“过程中的可衡量”，就是我们后面要讲到的“控制”。 如果一件事情在过程中没有办法衡量，管理者其实就失去了 控制。
业绩目标管理
——事业一部营业部 杨浩
前言
一个技术能手，一个业务骨干，很容易就被提拔为 领导者，这个时候考Baidu Nhomakorabea你的不是你做业务的能力，而是你 带团队的能力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。
业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的 抓手。
前言
其它的那些管理技能，什么沟通、激励等等，都要围 绕着这条主线来展开。你可以想一下，一个管理者怎样对 组织负责，核心就是看最后是不是完成了业绩指标。这个 指标，不是自己的指标，而是团队的整体目标和指标，所 以，带领团队完成业绩目标，是经理人能力的基本体现。
“摆人头”的方法
摆人头，是中国人的传统说法，就是把“手 下的每一个兵”。按照他的能力，他可能承 担的任务，他需要的配合，他需要的能力， 哪些能力还需要提升，都想清楚。
“摆人头”的方法
一个组织的业绩，一定是要建立在，也主要 依赖于最能干的那些核心成员身上。 当然，要保证不能鞭打快牛，但更重要的是： 要防止骨干人员的能力发挥上打折扣。
“SMART”原则——A
第三个字母A，是指目标是可以达成的。
我自己还非常清楚地记得，我的第一个个人计划就是写着早 上6点半起床，但那是在假期，实际上我起床就已经7点多了。 所以，我制订计划的第二天就没有实现预定的目标，计划在 我心目中就没有了严肃性。
我从来不做时间上卡得特别死、特别细致的计划，因为我知 道，多数情况下，目标都无法达成。你是否有类似的经历？
“摆人头”的方法
一个组织的成长，一个组织的水平，不是由组 织中的短板决定，而是由组织中的强手来引领。 只有强手，才可能引领组织的成长。
管理者在规划业绩的时候，一定不要迁就弱者， 而是应该激励强者。这种管理理念的底层逻辑 是：一个组织的业绩，一定是要建立在，也主 要依赖于最能干的那些核心成员身上。
“摆人头”的方法
结果导向的，以及有时效性的”。
“SMART”原则
现在，这个叫SMART原则的东西太 流行了，以至于一提到目标管理，大家就 会想到这个原则。
对于很多人，已经形成了这样的印象： 好像知道了SMART原则，按照这个原则 去设定业绩目标，就是好的目标管理了。
“SMART”原则
我们今天讲的业绩目标，是强调上级给下级定 目标。
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围绕目标开展管理
“SMART”原则
Time bound
时效性
T
Specific 具体性
S
SMART 聪明
Measurable
M
衡量性
R
Relevant 结果导向性
A
Attainable 达成性
“SMART”原则——S
第一个字母S，代表了具体的意思。
好的目标，应该是非常清晰具体的，而不是抽象模糊的。
“SMART”原则——S
“SMART”原则——R
讨论：销售业绩、复购率、会员招募数量之间的意义？
“SMART”原则——T
第五个字母是T，指的是“时效性”。
时效性，是指完成任务的时间，好的目标一定要有时间的限 制，必须要明确在多久可以达到目标。
“SMART”原则
总之，聪明原则就是说：好的目标一 定是“具体的、可衡量的、可达成的、
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业绩规划，本质上就是做好两件事。 第一件事，摆好人头； 第二件事，算好时间。
“摆人头”的方法
团队成员分析
1、是否为关键人员？
2、承担什么任务？
3、任务是否合适？
4、需要如何关注？
姓名
是否关键人员
***
√
***
√
***
×
***
×
时期1
任务与业绩
1、任务分解；2、业绩目标。
时期2
时期3
时期4
时期5
不同下属的对待
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“SMART”原则
无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与 员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。
“SMART”原则
你知道该怎么做了吗？
“SMART”原则
问三个石匠在干什么 第一个石匠答道:“我在谋生”
第二个石匠手不停锤地说:“我在 干整个国家中最出色的石匠活”
第三个石匠仰望天空,目光炯炯有 神,说到:“我在建造一座大教堂
因为下属能力不足的业绩反馈，又可以分为两 种情况： 1、一种情况是下属遇到了简单问题，但下属 缺少经验，这时候解决问题，就是需要下属去 历练。管理者的上策是“轻指挥，重操作”。 2、而在另外的情况中，下属遇到了相对复杂 的问题，问题完全超出了下属的能力之外，这 时，就必须要你亲自出手，帮助解决。
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“SMART”原则——R
第四个字母R，意思是结果导向。
SMART原则的意思是：好的目标，都应该是为了达到最终结果的， 而不是关注于行动和执行过程的。
SMART原则认为，有效的目标必须要和最终结果直接相关，这样， 才能够真正地了解业绩、控制业绩。比如，你关心业务人员是否回 访客户这种指标，按照SMART原则，就属于间接性的业绩指标，没 有太大意义；而客户的“实际增长率”就属于直接的业绩指标，紧 密联系到最终结果。
我们讨论SMART原则，是希望将这些目标定 得更具体、可测度、可达到、结果导向，我们 希望在这些术的层面上，把事情做到极致。
“SMART”原则
目标管理的本质，不是上级定目标，你来 执行，然后，上级考核你。
而是上级和你一起来理解公司的目标，一 起来制定你的业绩目标。
目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我 控制的管理方式来取代强制式的管理。
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“SMART”原则
管理人员的第一个要求是将各个管理人员的视线导 向企业的目标,将他们的意志和努力集中于实现这些 目标上。
对于目标的共同的理解从来不可通“向下交流”而 取得,通过交谈而创造,它只能产生于“向上交流” 它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种 专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
1、要把服务做好； 2、准备把人员调整一下； 3、业绩需要提升； 4、管理要加强；
“SMART”原则——S
好目标应该是“增长6%”这样的东西，而不是“我们要保持 快速增长”这样比较含糊的话，更不应该是口号。
“SMART”原则——M
第二个字母M，代表了可衡量的意思。
好的指标，一定是可以衡量的。可衡量的最大意义，就是管 理者可以在整个事情的进行过程中，来不断对进度加以考核。 这个“过程中的可衡量”，就是我们后面要讲到的“控制”。 如果一件事情在过程中没有办法衡量，管理者其实就失去了 控制。
业绩目标管理
——事业一部营业部 杨浩
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一个技术能手，一个业务骨干，很容易就被提拔为 领导者，这个时候考Baidu Nhomakorabea你的不是你做业务的能力，而是你 带团队的能力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。
业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的 抓手。
前言
其它的那些管理技能，什么沟通、激励等等，都要围 绕着这条主线来展开。你可以想一下，一个管理者怎样对 组织负责，核心就是看最后是不是完成了业绩指标。这个 指标，不是自己的指标，而是团队的整体目标和指标，所 以，带领团队完成业绩目标，是经理人能力的基本体现。