企业信息化咨询方法论
企业信息化咨询方法论
一、现状与需求分析
从评估客户的业务现状出发，分析客户面临的业务形势，从业务的角度总结信息技术
未来如何有效支持客户业务的发展和
管理的创新，即总结客户的信息化需求。在此基础上，评估客户的信息化现状和行业信息化发展趋势，分析和总结信息化方面的差距，提出未来信息化建设的总体目标。
二、信息化架构设计
根据第一阶段中得到客户认可的信息化需求，根据对标杆企
业 IT 信息化架构之现状与行业发展前瞻的分析，对客户未来 3～ 5
年的信息技术架构和信息化管理控制体系进行规划设计，并制定发展路线图与阶段目标。
三、信息化实施规划
根据前两个阶段的规划成果，结合以往咨询项目案例，以及
对行业主流方向及其发展经验的长期深入研究，分析定义信息化系统的成熟度及主要问题，安排未来的信息化项目，分析信息化
1
项目的实施优先顺序，制定实施计划，同时估算未来的信息化资源投入，提出建设与实施的关
键策略。
第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT 方向和策略。
本阶段将提交一份《 IT 愿景报告》，其中包括在今后的 5 年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥 IT在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：
1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴
别可能的竞争者；
2.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所
做的权衡和取舍；
3.确定企业内部能力和关键业务流程；
4.评估当前企业的支持业务的IT 解决方案；
5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流
程。
IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望
2
的状态（也即 IT 愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关
键业务流程。
第一阶段将安排如下的培训和汇报：对企业 IT 规划项目组进行为期一天的第一阶段方
法论培训；
用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。
目的是给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。
第二阶段：将制订 IT流程、组织管治、 IT 技术体系架构等方面的处理策略。
第二阶段将提交的《 IT 管治报告》，给出对当前 IT的评估和一个崭新的 IT运作模型。
根据第一阶段新建立的IT 愿景，本阶段将会构建一个全面
的IT体系结构，它是用以实现 IT 愿景的 IT 基础架构或技术蓝图。
这个 IT 体系结构将包括：
1.系统基础架构
2.应用系统体系结构（一系列解决方案的集合）
3.网络结构
3
4.在本阶段，将参考业界最好的 IT 应用实例，定义关键 IT 流程和组织管理结构，以确定 IT 运作模型，使IT 为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：
5.关键 IT流程
6.组织
7.管治
8.技能和资源
第二阶段将有如下的培训：
1.对企业全体 IT人员进行一天 IT 流程模型培训（分为 2个半天：一个是对全体 IT人员，另一个与 IT 有接口的非 IT部门用
户）；
2.对企业全体 IT人员进行一天第二阶段方法论培训。
第三阶段 :根据实现 IT 愿景的要求，确定业务重整项目和IT 应用项目，并拟制一个3－ 5年的实施计划。
第三阶段将提供一个《3-5 年的主实施规划》，以及相关
业务和 IT 项目范围。其中包括：
1.业务流程重整的基础项目
2.已有 IT应用系统和基础结构的改进项目
3.IT 管理的改进项目
在报告中，每个项目将覆盖以下内容：项目目标，项目范围和描述，必备技能、人力资源和时间，给业务带来的收益，所需成本等。
第三阶段将进行如下的培训和汇报：
1.对企业全体 IT人员进行一天阶段三方法论和半天阶段
三输出的培训。
2.对高层管理人员作半天阶段三输出的汇报，目的是给他
们作一个支持关键业务构想的项目小结。
项目启动
目的：
1.再次确认项目范围、提交报告、工作计划、进度和人员
安排；
2.分层次小组人员以便达到项目目标；
3.完成项目管理程序；
4.建立企业的角色和参与人员。
分析方法：
1.搜集，分类汇总背景资料：咨询企业关键策略和战略目标，组织图，流程图；
2.准备 1/2 天的项目组圆桌会议；
3.重新确认项目范围、报告、工作计划；
4.安排管理层的访谈和会议进度。
期望的结果：
1.完成项目计划、进度和人员安排
2.项目管理和汇报程序
3.咨询企业的角色和参与人员定位
4.使企业方项目组成员进入角色
5.安排好的访谈计划
审视企业的商业策略
目的：
查看咨询企业的业务愿景，威胁与机会，关键策略和构想。分析方法：
1.研究包括行业压力，市场环境，战略性业务规划等背景
资料；
2.分析咨询企业行业环境和绘制竞争压力图；
3.访谈高级管理人员，理解业务情形，趋势和战略方向；
4.访谈 5个客户和 5个供应商；
5.利用业界好的样板，分析和产生咨询企业战略定位的模
型；
6.与咨询企业领导层一起确认业务策略和方向。
期望的结果：
1.确认咨询企业业务愿景、策略和模式；
1.在咨询企业相关定位和竞争定位上取得一致；
2.记录咨询企业确认的关键能力和业务流程。
要了解行业结构，我们必须首先描绘出当前咨询企业运作
中的供应商和分销渠道的复杂网络：
得到咨询企业的战略定位后，我们需要审视咨询企业的主要业务流程 (内部能力 )和辨别需要改进的流程：
我们会特别评估咨询企业当前IT 解决方案中的功能和技术是否足够，以确定在支撑主要业务流程方面的差距。
公司基础组织：
一
?投资管理、现金管理、财务控制；短期融资、长期融资、预算；管理会计
个 ?簿记 GA/ 计量与控制；策略和运作规划、政策与 PR 、政府
报告
?安全与干预管理
典 人力资源：
?人员计划，人员管理，人员招聘，
报酬政策
型 技术开发：
的
?技术开发，标准和规范，IT 体系结构， IT 技术评估， IT 应用开发管理，
制 采购：
?采购，供应商评估管理，认证
造 进厂后勤 运作
出厂后勤 市场营销 企 ?订单控制 ?制造工程 ?仓库 ?生产计划 ?接收检验 ?主生产计划
?流量管理 ?营销计划
业 ?研究
?库存控制 ?发运与保险 ?市场研究
?能力计划分配
价 ?产品概念 ?计划和进度
?分销 ?市场开发
?产品开发 ?事务处理 ?FGI ?定价
?应用工程 ?订单处理 ?装箱 ?广告宣传
值 ?测试 ?订单释放 ?订单处理 ?销售分析预
测
?制造包装 ?规范 ?质量管理 ?自动处理 ?分销商和分销管理
链 ?BOM ?销售订单录
入
?PM
?工程释放
?后勤 ?顾客调查
?工程更改管理
?物料处理
?销售管理
边
际
(毛 IT 运作模式， IT 管理
利)
服务
?投诉 ?保修 ?维修
?质量反馈 ?备件管理
?服务报告管理 ?调派
识别关键 IT 支撑点，阐述 IT 愿景
目的：
拟定最适应咨询企业相对定位和竞争定位的 IT 愿景。
分析方法：
1.确定怎样通过 IT 来支撑关键业务流程和业务能力；
2.评估行业内外的最佳范例；
今后 5年的 IT 期望的状态达成共识。
期望的结果：
8
一个得到各方认可的IT 愿景：描述 IT 可以在哪些方面如何增加咨询企业的持续竞争力。
评估咨询企业IT 体系结构和能力
目的：
清查和评估现有的信息技术能力 (应用、系统、网络、技能、流程 )；分析方法：
1.利用我们拟制的评估问卷：
详细清查咨询企业当前的技术技能和IT管理技能；
通过用户调查评估当前支撑业务和运作需求的应用系
统的适应性；
通过调查和访谈IT 人员，评估当前系统、网络和管理架
构的技术适应性。
2.评估当前 IT 体系结构 :
判断网络流量的类型和种类；
识别当前与潜在的绩效制约；
识别最终用户的界面需求；
汇集信息获取需求。
期望的结果：
编写技术介绍，发现和推论；
咨询企业信息系统的清查清单和评估。
制订需要的 IT 体系结构和运作模型
目的：
1.识别为支持 IT愿景所需的技术结构；
2.描述支持未来五年咨询企业业务策略和流程的技术结构；
3.识别为成功实施技术结构所需的管理基础架构。
分析方法：
1.拟定各种各样的技术结构行动方案，识别相关的强弱势；
2.推荐最合适的技术结构方案；
3.基于该方案，识别和推荐：
4.需要的技术和 IT管理技能；
5.关键 IT流程 (结合最佳范例 )。
6.识别期望的信息系统机构服务特性
7.识别和推荐机构设计原则以支持业务和IT策略
期望的结果：
编写最佳支持咨询企业业务策略和流程的技术结构（为支持IT愿景，在结构、政策、角色、责任和义务等方面需要有什幺改变）。
提出业务和 IT 项目范围
目的：
1.识别信息和应用系统建设的技术需求；
2.制订为建立关键能力所需的特别业务和IT初步构想；
3.顺序排列、优化业务和IT构想。
分析方法：
1.收集在得到确认的关键IT支撑领域的更详细的需求；
2.提出业务和 IT项目，并根据收益与风险情况进行排序；
3.对于每个选定的项目，识别：
目标
范围
执行主体
需要的技能
需要的资金投入(成本 )
需要的时间范围
相关因素
4.检查需要的管理信息并提出开发管理信息系统的的项目计划。
期望的结果：
编写项目介绍和描述。
制订主实施计划
目的：
制订 5年主实施计划，实现IT愿景。
分析方法：
1.排列、优化已确认的业务和IT 项目；
2.检查项目相关性；
3.通过对咨询企业能力的实际检查，确保项目目标的可完
成性；
4.识别可能的外部资源作为对咨询企业内部资源的可能
支撑；
5.建立所需的管理基础架构以管理和监控5年主计划的执行；
6.与指导委员会进行1天的计划会议，以在主项目计划方
面达成一致。
期望的结果：
编写未来 5年的综合主实施计划。
企业信息化管理规划及设计策划方案
企业信息治理的体系规划 一、信息和信息治理的概念 1. 信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全差不多上有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。 2. 信息治理的概念 信息治理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面治理的一种治理思想和治理模式。 3. 信息治理的作用
信息治理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息治理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息治理体系设计的思路 1. 信息治理设计的目标、依据和原则 1) 信息治理体系目标 在企业总体进展目标下，建立完善、规范的信息治理体系，对企业的信息资源进行科学治理和利用，为企业的业务活动、经营治理和决策提供强有力的信息支持。
2) 信息治理体系设计的依据 从企业总体战略目标动身，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息治理的现状问题，依据信息治理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息治理体系。 3) 信息治理体系设计的原则 信息治理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2. 信息治理体系构架
信息治理体系结构图 1) 信息治理体制 信息需求结构：通过对企业经营治理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。 信息治理职能结构：通过对信息治理职能、使用权限的分析，确定为完成信息治理职能所需要的组织结构。 信息治理的技术实现：实现企业的信息治理的技术建设。 2) 信息系统： 决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 治理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系
企业信息化咨询顾问的五项修炼
企业信息化咨询顾问的五项修炼 企业在实施信息化项目之前，非常需要由专业的信息化咨询顾问来对自身的服务需求进行系统研究和分析，寻找出真正能够提升工作效率、节省资源，先进、合理、贴身的信息化解决方案。而在这过程中，咨询顾问要帮助企业发现急需解决的问题，并通过对所涉及的具体业务流程和环境的调查，提出最佳的业务调整方案和适当的软硬件平台产品建议，使得一些通用性的信息化示范产品和解决方案能够真正转变为企业所需要的项目建议书。 此外，咨询顾问还要能够为企业的有关领导提供行业信息化应用的先进管理经验，协助其制定和完善本企业的信息化战略决策、建设目标和行动方案。因此，一个具备良好业务素养和丰富实施经验的咨询顾问（团队），对于企业信息化的成败而言，其作用相当关键。 但是，由于受到信息化咨询行业的先天性不足和一些以市场为导向的后天因素制约，目前国内该领域的专业化人才资源十分匮乏，并由此间接导致了一些信息化项目的失败。而更为值得重视的是，尽管目前信息化咨询服务市场中已经显现出了诸多不规范、不科学、不合理的现象，但与之相对应的专业化人员培训体系和认证体系却始终没有形成，长期以来一直缺乏有效的人才培养机制和管理机制。那么，一个专业的信息化咨询顾问到底应该具备哪些基本技能呢？ 笔者在工作中观察发现，除了IT技术方面的实施经验之外，现有不少正在从事信息化领域咨询的顾问们，尤其缺乏一些专业化的咨询服务能力。于是，在访谈和请教了一些专业人士之后，笔者总结梳理出了以下几项较为普遍的专业技能。 一、关于访谈 访谈是开展咨询服务的第一步，因此，在与客户访谈之前要做好充分的准备，包括确定访谈的主题；列出所要涉及的访谈要点；对相关问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划；选好访谈对象、掌握信息的人、或是有决定权的人、或是有影响力的人；与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法。 在进行访谈时通常应再次说明访谈的目的，接下去便按预先指定的计划进行访谈，并对对方的发言做好记录，及时对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述，访谈结束时最好作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。 访谈结束后应及时撰写访谈报告，其中要分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解，随后让被访者确认访谈报告，根据交叉确认来做一些适当的补充和说明。 关于访谈的一些建议：访谈计划不是一成不变的,要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息；此外，访谈中要主动、及时地分析对方给出的信息以调整提问方向；还有就是要能够根据谈话方的性格、心情，甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句，而其中最基本的一条是，始终对被访者充满尊重和善意。 有效的访谈必须是能够帮助双方真正发现问题和寻求解决思路的过程，因此咨询顾问在问问题的时候切忌只浮于表面，而应该有计划地针对关键问题采取“打破沙锅问到底”的策略。如咨询顾问经常会问客户：“你们为什么采用这个流程？”而很多客户会回答说：“因为我们必须这样，这是规矩。”或者是“这
公司信息化建设方案
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
信息系统分析与设计知识点
第一章信息系统的基本概念 第一节系统 1.系统的定义及理解 系统是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合的、具有特定功能的有机整体。 三个方面理解： 1)系统由若干元素组成元素。 2)系统有一定的结构。 3)系统有一定的功能，特别是人造系统总有一定的目的性。 2.系统的思想 1)突现“整体大于部分之和” 2)等级等级层次结构是复杂系统最合理的组织方式 3.系统的分类 1)按系统的复杂程度分类框架结构、钟表机构、控制装置、开放系统、低级有机体、动物、人社会文化系统、超越系统。底层三级是物理系统，中间三级是生物系统，高层三级是最复杂的人类社会及宇宙系统。 2)按系统的起源分类自然系统和人工系统（人工物理系统、人工抽象系统和人 类活动系统） 3)按系统的抽象程序分类实体系统、概念系统、逻辑系统 4)按系统与环境的关系分类开放系统（指与其环境之间有物质、能量或信息交 换的系统）、封闭系统（是与环境没有任何物质、能量和信息交换的系统） 4.系统的特性 1)系统的整体性 2)系统的目的性 3)系统的稳定性 4)系统的突变性 5)系统的自由组织性 6)系统的相似性 第二节信息 1.信息的定义 1)信息是经过加工后的数据，它对接收者有用，对决策或行为有现实或潜在的价 值。 2)信息与数据可看作原材料和成品的关系 2.信息的基本属性 1)事实性 2)扩散性 3)传输性 4)共享性 5)增值性
6)不完全性 7)等级性 8)滞后性 3.人进行信息处理的特点 1)人需要反馈 2)人需要一些多余的信息 3)人们需要信息的压缩 4)人们需要的口味各异 5)人需要非口语的信息输入 4.信息对管理的基础作用，可以由管理基本职能中信息的重要作用来说明 1)信息是制定计划的基本依据 2)信息是组织实施的保证 3)信息是调节控制的指示器 4)信息是激励职工的依据 5)信息是领导指挥的基础 6)信息是决策的关键因素 5.西蒙建立的决策过程的基本模型的三个阶段 1)情报阶段2)设计阶段3)抉择阶段 6.结构化决策的定义 结构化决策，是指建立在清楚的逻辑基础上的决策。 7.非结构化决定的定义 非结构决定是没有明确决策规则的决策。 8.各管理层的决策特点 1)高层管理（战略管理）指有关重大方向性问题的决策 2)中层管理（战术管理）指为了保证战略性决策所需要的人、财、物的准备而进 行的决策。 3)基层管理（作业管理）指为了提高日常工作效率和效益而进行的决策。 第三节信息系统 1.信息系统的定义 信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。 2.信息系统的基本功能 企业信息系统是企业的了系统、它收集数据，并向管理人员提供信息，与管理人员道在整个企业中起着反馈控制作用。具体如下 1)数据的采集和输入：主要是识别、采集、校验 2)数据的传输：包括计算机系统内和系统外的传输，实质是数据通信。 3)信息的存储：介质、地点、时效，目前存储设备有纸、胶卷和计算机存储器。 4)信息的加工：查询、排序、归并、数学模型、人工智能 5)信息的维护：目的在于保证信息的准确、及时、安全、 6)信息的使用：系统输出结果应易读易懂，直观醒目。输出格式应尽量符合使用 者的习惯。 第四节信息化
企业信息化建设方案
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
企业信息化规划方案
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，不管在规划依然在建设信息化过程中，都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、别自觉地误导企业，又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑别决贻误良机。所以，对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身，从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来别存在彻底相同的企业，所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构，从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度，才干既别脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上说固然是时别待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方问机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参与度和积极性、制造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的双眼”，培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力，以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，落低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略
中小企业信息化规划方案
浅议公司信息化发展框架 张健强 企业管理部 【摘要】结合公司实际，抓住机遇，突出重点，逐步提高公司信息化发展水平。 关键字：信息化发展目标信息化评估 信息化就是利用现代信息技术和以计算机为主的智能化设备，实现以信息为中心的经济结构。 企业信息化就是在企业中发展信息化，使其成为支持企业运行和为企业创造效益的工具。 一、信息化发展趋势和意义： 随着IT技术日新月异的不断发展，给我们创造了一个实现集约化、精心化管理的平台。从今年上半年工信部发布的数据来看，上半年全国电信业务总量同比增长15.7%，电信业务收入增长10.1%，数据往往能够揭示人们意想不到的事情，这些数据告诉我们一是信息技术正在我们国家高速发展，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入，二是信息对经济的贡献也是越来越大。企业根据自己的发展实际，适时的发展信息化是非常有必要的，同时也是带动经济发展，支持决策执行的有效媒介。 企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。信息化发展的过程就是企业管理层共同成长的过程，提高企业信息化管理水平，也就是提高企业管理层对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
二、公司信息化程度简析及基础： 目前公司各部门各单位，至少都有一台计算机，但是对计算机的利用除个别部门（单位）外大多都仅停留在office办公方面，即所说的办公自动化（OA）；基层单位根据实际，也有一些电子控制设备，但是没有实现共享与集中化管理，所以我们离企业信息化还有很大的距离，信息化的步伐也应当加快。 当前总公司精细化管理的方针以及信息化建设的要求正好给我们的信息化发展提供了有力的支持。紧抓机遇，稳步较快推进；夯实基础，重点突出，使我们企业信息化的思路。 当然，实现真正的企业信息化，需要最高管理层的大力支持，也需要全体员工的齐心协力以及人才队伍的引进培养。 三、信息化发展目标： 实现门户集成、数据集成、流程集成等，使公司工作流程更加系统化、规范化、科学化，提高公司全面竞争实力。具体来说主要有如下三个方面： （一）生产过程的电子化、自动化、智能化 我们要在产品的生产控制、检测、处理等生产全过程的各环节中，通过应用电子信息技术和其他相关技术及装备，实现公司计算机生产监控调度系统与公司综合管理系统的接口。实现公司生产过程的各种信息采集、处理、传输、存储的自动化，并与管理系统的无缝连接。最终实现信息共享与即时调控。 （二）管理决策的科学化、网络化、智能化
信息化基础知识题库1-1-8
信息化基础知识题库 1-1-8
问题： [判断题]商业银行存在中央银行的法定存款准备金和超额存款准备金是不允许商业银行动用的。 A.正确 B.错误 商业银行存在中央银行的法定存款准备金是不允许商业银行动用的，超额存款准备金可以允许商业银行动用
问题： [单选]建立企业信息系统应该遵循一定的原则，以下原则不适当的是（） A.必须支持企业的战略目标 B.应该自上而下地规划和实现 C.应该支持企业各个管理层的需求 D.应该向整个企业提供一致的信息 支持整个企业需求的信息系统规模都比较大，这样大的系统应该是自上而下地规划，和自下而上地分步实现。这样，信息系统就可以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的重点部门和资金投入的能力。
问题： [单选]关于电子政务与传统政务的比较，以下论述不正确的是（） A.办公手段不同 B.与公众沟通方式存在差异 C.业务流程一致 D.电子政务是政务活动的一种新的表现形式 所谓电子政务，是指国家机关在政务活动中全面应用现代信息技术进行管理和办公，并向社会公众提供服务。电子政务建设不是简单地将政府原有的职能和业务流程计算机化或网络化。由于在信息化的背景下，政府获取信息、处理信息、传播信息的难度大大降低，使得政府在行为方式和组织结构等方面的优化重组成为现实。所以电子政务是一项重要的政府创新，是政务活动的一种新的表现形式，它可以导致政府结构的调整以及业务流程的重组，实现资源的最优化配置。传统的政务办公以纸质文件或传统媒体为信息传递、交流的媒介，而电子政务可以通过电子邮件、协同办公系统、Internet网站等交换、发布信息，办公手段和其与公众沟通的手段有了重大的变化，变得交互性更强、效率更高。 (广东11选5 https://https://www.360docs.net/doc/cf2286153.html,)
信息化建设解决方案之咨询篇
信息化建设解决方案之咨询篇1、信息化建设面临的问题 【导读】信息化建设为组织服务的同时，也给组织管理者带来了新的管理挑战，即如何有效管理IT的问题，这是摆在每一个组织高层管理者面前必须要考虑并加以解决的问题。下面将从日常IT管理问题的一些表象出发，探究现象背后的深层次原因，并引入IT治理这一思想来实现针对IT管理的管理。 1.1 IT管理面临的困惑 中国的信息化建设已有三十余年，其成绩是显著的，但是问题也是不容回避的，信息化建设在提高业务操作效率和提供业务管理手段的同时，也给管理者带来了一些新的困惑。 您在信息化建设过程中是否遇到过以下情况： （1）虽然大家都认为IT很重要，但实际情况IT组织在单位组织架构中很不起眼，一般挂靠在财务部或办公室下，即使单独设置，人员也很少，在信息化建设中很难推动业务部门开展IT建设工作；即使部分单位有CIO角色，但CIO的位置也比较尴尬，协调工作也很难开展； （2）在许多单位，一个信息化项目建设过程可以形容为“五拍”：开始领导拍脑袋开始干，项目经理拍胸脯保证干好，最后老板拍桌子发火怎么干的，项目经理拍屁股走人，老板拍大腿后悔；往往导致IT项目建设要么形成“烂尾”，要么不了了之； （3）现有信息系统的建设更多是以各业务部门独立发起的，系统建设的目的更多侧重于解决本部门业务的问题，缺少与其他部门业务衔接的考虑，在单位内部形成了一系列的信息孤岛；在系统建设时很少考虑技术实现，各个信息系统技术路线差异较大，后期系统间整合难度较大，必要时可能推倒重建； （4）领导对于IT建设产生了一种疑惑：每年IT都在持续的投入，像是一个“无底洞”，从表面上很难看到IT投资产生的实效，要不要投入、投入是否值得始终是困扰领导的问题；而IT部门觉得IT回报是长期的，初期都需要高投入，怎么才能给领导算清这一笔账？ （5）在信息化项目建设中，项目拖期已经成为一种常态，而且项目达成效果总会打个折扣，IT部门除了督促业务部门、供应商外毫无办法，建设过程中也按照项目管理规定进行了有效管理，但是结果依旧如此，到底为什么？ （6）信息中心一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，扮演“救火员”的角色，换来的却是业务部门的需求处理不及时的抱怨，业务部门不理解信息中心都在忙什么，即使增加IT人员，还是很忙碌，信息中心到底需要多少人？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”？ （7）大多数企业的IT系统都会遇到各种各样的意外情况，比如：断电、病毒、硬件故障、应用系统升级等导致的系统问题，部分企业会遭受恶意入侵的侵扰，信息泄密事件更是层出不穷，组织购买了技术最先进的防护设备，花费了大量的投资，还是不能解决，为什么？ 1.2IT管理问题分析 从问题表象来分析，产生这些现象的根源如下： （1）IT战略缺失或不清晰。所有企业都有发展战略，但是仅有少数企业有IT战略。大家都在谈IT的重要性，但并没有上升到战略的高度。IT战略缺失或不清晰，导致公司在信息化建设中找不到重心，IT建设不能与企业发展战略进行有效匹配融合，IT部门在推进企业信息化建设过程中“有力无处使，有劲干不动”。（2）IT投资决策流程不规范，技术经济论证不足。信息化建设项目具有投资大、风险大的特点。事实证明，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险越大，失败率越高，在进行投资前必须有一套规范的决策流程和经济技术可行性论证过程，否则成功是偶然的、失败是必然的。
企业信息化建设管理设计方案.doc
企业信息化建设管理设计方案1 企业信息化建设管理方案 一、信息化建设规划 公司信息化建设需要涉及整个业务流程和管理过程，它包括公司的的经营、计划、合约、技术、质量、安全、施工、材料、设备、人力资源以及成本管理等各个重要环节，几乎涉及公司所有人员。因此，这将是一个非常庞大的工程。 公司信息化建设的目标是达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协调”的目的。为此，需要建立以项目管理系统为核心，结合合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等功能的统一的企业管理信息平台。建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量将十分巨大，绝不可能一蹴而就。 为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。一次性进行公司信息化建设的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。 根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了网络版的用友财务系统，实施了部门级的信息化；合同部则采用广联达造价
软件作为业务应用，但均为桌面系统，尚未做到联 网，数据、信息没有实现共享；其他部门均没有任何针对性的应用。因此，公司的信息化可初步分为几大部分： (一)企业级办公自动化系统（OA） 建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。 OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户”为窗口，使公司内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求 公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点： (1)落实管理制度、工作流程自动化 这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、
(完整版)企业信息化规划方法论
企业信息化规划方法论 信息化规划百科名片 是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT 现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容
进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到，企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下： 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的 工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。
国外咨询公司在企业信息化中的作用(DOC 7)
国外咨询公司在企业信息化中的作用 一．前言 咨询行业在国外是非常普遍的业务。许多著名的咨询公司受到了客户的重视与信赖，在企业信息化重大决策项目上，咨询公司往往起着非常关键的作用。某些咨询公司对市场发展的预测，在一定程度上左右着许多软件厂商的产品开发方向以及制造业企业的企业信息化选型方向。 对于国内的读者，要学习企业信息化的内涵，离不开企业信息化的概念；要制定企业信息化的发展策略，离不开专家和学者的意见；要了解企业信息化解决方案，离不开市场上第三方的研究报告。而要达到这些目的，都需要免不了要与国外的咨询公司来打交道。 许多读者对市场上流行的一些由国外咨询公司所发布的不同的统计结果和众多的新名词，往往感到困惑不解。因此，有必要增进对这些咨询公司的了解，对它们所发布的报告的性质和特点进行一些简述和说明。 面向全球制造业企业信息化解决方案（如CAX、PLM、SCM、CRM、ERP、可视化、网络、甚至硬件等），有以下咨询公司（按字母排序）活跃在以上的研究领域之中：Aberdeen，AMR Research，CADCAMNET，CIMdata，Collaborative Strategies，Collaborative Visions，Cyon/EAR，Daratech，DH Brown，Financial Analysts，Forrester，Gartner Group，Giga，IDC，Meta，Techni等。 每个公司的业务X围与研究特点不尽相同，各自有所侧重。其中，Aberdeen、AMR、CIMdata、Gartner Group、D.H. Brown、Daratech是比较主要的或者是权威的咨询与评估公司，它们经常提出一些重要的IT概念，试图主导着诸如PLM市场这样重要的领域的研究方向；IDC是著名的数据发布和评论公司；CADCAMNET（属于CAD/CAM Publishing）是著名的网络媒体；等等。这些咨询公司有规律地发表行业和技术的评估报告以及一些总结性的数据与图表，甚至出版图书专著。下面分别予以简要介绍。 二．咨询公司简介 Aberdeen Aberdeen公司的咨询业务覆盖了软件和硬件市场，研究X围比较大，是在企业信息化咨询领域的主要咨询公司之一。Aberdeen对电子商务和协同产品商务（CPC）有一定的研究，在数年前曾经是CPC概念的发起者和热情推动者。但是由于CPC这个概念脱离了企业的实际情况，具有相当大的不现实性，因此一直难以在业界推广普及。现在Aberdeen已经基本上转到认同和宣传PLM的立场上来了。Aberdeen经常发布的材料有：“Aberdeen Perspectives”、“Aberdeen InSights”等。 AMR Research
企业信息化基础知识
一、企业信息化的概念 企业通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程。 二、我们通常对信息化的理解有哪些误区？ 误区一：追求对信息化建设计算的投资回报率。由于各行业的特征各异，电子商务不一定是所有行业的福音。它能显著地降低信息收集、谈判等交易成本，但它不能显著改变生产、人力资源咨询、行业务流程重组、建立质量保证体系、建立项目监理制度和建立信息系统绩效评价体系等等。信息系统可以节约能源、降低成本、提高效率，有助于扁平化管理；对外而言，信息系统可以使企业更好的利用外部信息、了解市场需求、把握商机。关键是企业需要什么样程度的信息化必须根据企业的实际情况来确定误区二：信息化建设需要一步到位。只有企业信息化与企业所处的环境、基础、人员素质等相适应时才能真正提高企业的竞争力，如果采取分阶段的信息化建设将是一个更有效、实用的方案，它将会给很多企业带来多方面的好处。企业的信息化建设应做出一个比较长远的规划。然后根据预定的计划进行逐步的实施或做相应的调整。 误区三：在信息化建设中采用最先进的系统和模式。对大多数中小企业而言，有效、实用的的系统才是适合自己企业的系统。 误区四：系统会自动实现企业的目标。企业要达到生存发展目的目前主要还是需要在管理上动脑筋，而信息系统只是帮助企业进行规范管理的一个工具而已。 三、数据库管理系统：是一组对数据库进行管理的软件，通常包括数据定义语言及其编译程序、数据操纵语言及其编译程序、数据管理例行程序等软件。
四、EDI技术：将贸易（商业）或行政事务处理，按照一个公认标准，形成结构化的 事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法。 五、在现代企业管理过程中，有哪些相关技术？ 1、条码技术：是随着计算机与信息技术的发展和应用而诞生的，它是集编码、印 刷、识别、数据采集和处理于一身的新型技术。 2、传真技术：有扫描技术，记录技术，同步同相技术，传输技术。传真的通信过 程包含扫描，光电变换，图象信号的传输，记录变换，收信扫描和同步同相。 3、CRM(客户关系管理)：是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及 应用支持等流程的软件系统。 4、GIS(地理信息系统)：是以测绘测量为基础，以数据库作为数据储存和使用的数 据源，以计算机编程为平台的全球空间分析即时技术。 5、GPS(全球定位系统)：利用卫星，在全球范围内实时进行定位、导航的系统。 6、BI(商业智能)：直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创 造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。 六、信息系统开发的基本流程？ 1、系统规划。根据用户的需求，进行初步的调查，明确问题，确定系统目标和总体结构，制定分阶段实施进度，再进行可行性研究； 2、系统分析。分析系统的业务流程、数据与数据流程以及功能与数据之间的关系等，
企业信息化管理咨询的范围和具体内容(超全)
浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长，科技飞速发展，网络互连创新着各种商业模式，信息化技术的应用，也在不断挑战着企业管理的水平，众多企业在 接受企业管理咨询服务的同时，也趋显出对信息化管理咨询的众多 需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之 间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询，就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”，认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容 了吧，其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解 决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，且涉 及到企业发展战略，BPR，以及项目需求及定位评估等综合管理 内容。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的，因此， 可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期是相对独立存在的，并无直接关联。然而，由于企业信 息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化， BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力， 因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨询，或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上，BPR仅 涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的 重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业 务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看，ERP越来越趋向于服务而不是产品，换言之，通过实施ERP产品，为企业提供全面的以信息 化为基础的管理咨询服务，已经是众多ERP服务商的经营趋势。 不可否认， ERP是最成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询 则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与企业信 息化建设的完美结合。但ERP咨询决不是企业信息化管理咨询 的全部，它能较好地解决了流程问题、资源整合问题，但并不
信息化基础知识题库
信息化基础知识题库 一、单选题 1:在AHTAX2013系统中只有为纳税人办理了（）税种登记后才能对汇总（合并）纳税企业情况模块进行维护。： C 结果： A 营业税 B 个人所得税 C 企业所得税 D 印花税 2:纳税人通过税库银缴税后，需开具电子转账完税凭证，在征管系统中的（）菜单开具： B 结果： A 税款征收清理 B 协议票换开 C 现金票证汇总 D 批量扣税 3:核定管理模块-典型调查权限（角色）只分配给市、县征科部门。： A 结果： A 是B 否 4:以下哪个环节为从文书受理的业务流程中正确进入【退抵税（费）审批】功能步骤： B 结果： A 纳税人主动申请——优惠（审批）——退抵税（费）审批 B 纳税人主动申请——征收——退抵税（费）审批 C 税务机关依职权发起——优惠（审批）——退抵税（费）审批 D 税务机关依职权发起——征收——退抵税（费）审批 5:典型调查数据录入与《定期定额纳税人经营情况典型调查登记簿》,直接关联，没有在《定期定额纳税人经营情况典型调查登记簿》登记的纳税人（）录入调查数据。： B 结果： A 可以B 不能C 根据需要 D 上述都不正确 6:核定管理模块，纳税人核定执行有效期起为核定起始月1日，止为： A 结果： A 当年12月31日 B 核定起始月月底 C 第二年当月底
D 当年6月30日 7:下列对抵缴欠税模块描述正确的有： B 结果： A 只有多缴税款才能进行抵缴 B 可以跨科目进行抵缴 C 抵缴会产生税票 D 抵缴欠税只能抵缴正税不能抵缴滞纳金 8:核定管理模块中，国地税共管户单户核定通过哪个功能菜单实现？： B 结果： A 文书管理-定期定额核定 B 国地税共管户定额录入 C 国地税共管户比对 D 定额批量顺延 9:税务机关与有关单位和人员签订《委托代征税款协议书》，需按照【纳税人管理】—（）－【委托代征管理】－【委托代征协议签署、变更及终止】的顺序进入操作模块，打开委托代征协议签署模块，进行相关录入。： A 结果： A 税务登记 B 税收证明 C 税收法制 D 项目管理 10:对无税基加收滞纳金页面的税额和滞纳金额描述正确的： A 结果： A 录入税额时会自动计算滞纳金 B 税额和滞纳金都需要录入 C 只需录入税额 D 滞纳金不能进行修改 11:核定管理模块中，有关定期定额核定（调整）工作流程，描述不正确
世界前5大IT咨询公司
世界前5大IT咨询公司 IBM咨询，收购原普华永道咨询公司(Pricewaterhousecoopers)。 普华永道是全球最具规模的专业服务机构。在全球一百四十二个国家拥有超过十二万五千名专业人士。普华永道融合他们所具备的渊博知识与丰富经验，以最高的职业操守为客户提供高质量的服务。普华永道为PricewaterhouseCoopers国际网络成员公司。每一家国际网络成员公司都是独立运作的法律实体。组成了具有丰富行业知识和经验的多面手队伍,并和在下列行业中的客户一起工作：能源和矿产、消费品和工业产品、电信、信息、媒介及娱乐、金融业和服务业。2002年7月IBM以35亿美元的代价收购普华永道咨询公司. 凯捷安永咨询(CAP GEMINI ERNST&YOUNG)，由原来的安永咨询与欧洲IT巨头凯捷公司合并组成。 凯捷集团创建于1967年，是全球最著名的管理咨询，技术和外包服务的供应商之一。凯捷以自己独特的方式与客户进行协作，将其称之为协同管理关系。基于对互利双赢和由此产生的企业价值增长的郑重承诺，凯捷为企业帮助企业制定发展战略，并提供相应的技术支持。凯捷在34个国家拥有55000名员工，在专业服务领域中位居世界前三名，并已在巴黎证券交易所挂牌，荣列CAC40, Euronext 100, Dow Jones STOXX 和 Dow Jones Euro STOXX indices。为充分发挥咨询和技术资源的优势，凯捷目前的组织涉及五大战略业务部（或称为SBU）：三个地理部（北美、北欧和亚太、中欧和南欧），一个欧洲外包部和一个本地专业服务部。凯捷于1996年登陆中国。随着业务的发展，自2002年起，凯捷总部将中国作为其在亚太地区的重点业务发展区域。目前，在上海、北京、广州、香港和台北等地均设有分公司和办事处。凯捷拥有一流咨询顾问团队，具备全球领先的业务知识和丰富深入的本地经验,为中国的本土企业和跨国企业提供全面的管理咨询、技术和外包服务 毕博咨询(Bearingpoint)，即原来的毕马威咨询(KPMG)。 全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一,2001年2，与毕马威会计师事务所脱离，成为全球五大会计师事务所中第一家从母公司脱离并成功上市的管理咨询公司。1997-2001年，业绩年增长率为32%，年收入近30亿美元。2002年5月，成功并购原安达信企业咨询业务，成为目前中国最大的管理咨询公司。2002年10月，由KPMG Consulting 更名为Bearing Point，中文名为毕博。 德勤咨询(Deloitte)。