《中国网通内控经验》

《中国网通内控经验》

其实，《萨班斯法案》只是网通启动内控项目的一个切入点。网通启动内控项目的意义在于：通过梳理中国网通内部管理流程，加快解决困扰国有企业多年的难题；建立符合现代企业管理制度并切合网通实际的统一化、标准化的内部控制体系；完善中国网通公司治理结构以适应国际标准模式，同时树立国内电信行业乃至国有企业的典范；树立中国网通在国际资本市场上的良好形象，提高公司知名度并为其海外市场拓展打下良好基础。

中国网通集团分三个主要步骤来组织实施内部控制体系建设。

第一步。建立集团上市范围内满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系；通过总体设计、试点工作、推广实施和循环测试四个阶段，对现有的管理流程、业务流程等进行调查研究及分析，梳理流程并解决问题，在企业管理与业务流程两个层面建立一个系统功能与具体行为相结合的功能模型。

第二步。在上市范围满足《萨班斯法案》监管要求的基础上，逐步向集团非上市公司（包括南方各省）进行推广，最终建立整个集团范围具有中国网通特色、与上市公司管理模式相适应、为投资人充分信任、符合上市所在地监管要求、具有国际水平的内部控制体系。

第三步。建立内部控制长效管理机制，通过开展对内部控制流程与风险控制的监督检查、风险评估、问题整改、责任分解、考核管理等一系列工作，对企业内部控制体系进行持续的完善和改进。

中国网通十分重视内控体系建设，成立了集团、省、地市三级内

控项目领导小组，下设内控项目工作组，具体负责整个项目的组织实施与管理。集团领导、公司治理与审核委员会定期听取内控项目组每个阶段的工作汇报，研究解决内控推广工作中遇到的问题。张春江董事长要求集团各级公司加强领导，统筹兼顾，精心部署，将内控项目作为一项长期重要工作来抓。各单位一把手作为本单位内控工作的第一责任人，对所有重大事项负主要责任。集团要求各单位将内控工作纳入党组（党委）工作的全局考虑，按照集团公司的统一部署和要求，精心抓好组织实施工作，充分调动各方面力量，协调解决项目推广中遇到的困难和问题，确保按时限要求完成不同时期的工作。

中国网通集团内控项目推广工作分计划调研、内控体系设计、全面推广、符合性测试四个阶段实施。为确保项目科学、稳妥、有序地开展，中国网通经过缜密、严格的筛选，确定聘请全球四大咨询机构之一的德勤华永会计师事务所有限公司作为技术咨询方，指导内控体系的建立；并在了解企业整体架构和业务概况的基础上，确定项目的实施范围，制定出了详细的总体实施计划。

xx年1至9月份，项目组选择集团总部，北京、山东、广东及其所属部分地市分公司作为调研试点单位，用了近一年时间，网通总部完成了内控手册的制作；在三个试点省市进行了实地的现场调研，针对各试点单位形成了一套较为完整的内控文档，在此基础上梳理提炼了用于推广的内部控制标准模板。

在全面推广前，为检验模版设计的合理性、执行的有效性，并为各省全面推广培养内控人才，xx年10月至12月，中国网通集团内控

项目组在河北省分公司进行了试点推广，完成了河北省分公司及所属各地市分公司、直属单位的推广工作，使内控标准模板得到进一步完善，在总结积累推广经验的同时，为各省培养了大量内控人才，具备了在集团上市范围内所属各分公司进行全面推广的条件。

经中国网通集团党组研究，xx年1月5日，集团公司召开上市范围内控推广工作全面启动电视电话会议，动员、部署、启动了上市范围内控推广工作。在全面推广工作中，集团项目组从上到下全程参与整个内控推广工作，统一指导集团上市范围内控推广工作，现场进行培训、指导、技术支撑和文档审核，保证各项工作顺利开展。在集团党组、总部各部门、各省市分公司的大力支持下，通过集团、各省、地市三级内控项目组的辛勤工作，截至xx年4月底完成了集团上市范围147个单位的内控项目现场推广工作。在完成现场推广工作后，项目组在河北省公司、石家庄市分公司及全省10个地市分公司开展了符合性测试试点工作。对8个业务流程的3997个关键控制点及控制矩阵中的所有关键控制活动进行符合性测试（涉及控制活动558项）。通过抽取一定的样本量，检查其是否符合测试属性中的要求，以证明内部控制活动是否按照管理层的描述得到有效执行。第一步，分流程组检查各地市分公司文档更新情况，复核文档更新的质量（对质量不符合要求的提出修改建议并安排再次复核），根据更新后的文档制作本地化测试底稿。第二步，了解每个本地化控制活动的执行情况（开始执行日、执行频率等），检查标准测试方法的可行性，确定样本量。第三步，确定需要进行测试的控制活动，以及需要查阅的测

试文档，准备测试所需的“资料清单”，将“资料清单”提供相关部门进行资料准备。第四步，进行本地化控制活动测试。第五步，完成全部本地化控制活动测试工作，填写测试结果汇总表，与相关部门沟通测试结果。第六步，整理、归档本地化控制活动测试底稿。从测试情况看，各项制度、流程基本达到控制要求，关键控制活动得到有效执行。

作为国资委确定的“企业风险管理研究项目”成员单位，国资委对网通集团的内控体系建设十分关注，国资委企业改革局领导在现场调研时认为，中国网通在内控体系建设中起到了一定的示范作用：一是引进国外先进的管理思路、方法、理念，与企业实际紧密结合，为同业推行内控管理提供了成功的模板；二是通过消化、创新，创造了成功的内控管理经验、方法；三是把内控体系建设与公司治理建设相结合，在深化企业治理方面探索出了一条有效途径；四是加强队伍建设与技术转移，建立了内控管理长效机制；五是向内控管理要和谐、向内控管理要效益、向内控管理要发展，通过加强内控管理防范化解经营风险，保证了企业持续、健康发展。

国网通集团xx年10月启动内控体系建设，按照《公司法》和国际规范建立起规范的法人治理结构和管理架构，形成了资产所有权、经营权分离，决策权、执行权、监督权分立，股东大会、董事会、管理层并存的制衡机制。公司采用一级法人模式，实行总部、省级公司、地市级公司三级业务管理体制，实行集中管理、统一管控，最大限度地分散了管理风险。制定了《内部控制体系建设指导意见》，确定了