《管理学》第八章 人力资源管理(马建会版)

三、绩效评估反馈
• 1、绩效反馈形式
– 张榜公布：包括排名、等级、要素得分、优异 或不良的原因等
• 2、面谈
– 在绩效评估结果出来之后，组织与员工之间就 绩效问题进行面对面的直接沟通，肯定其优秀 的行为和表现，同时指出其不足。
2、绩效反馈结果
• 无论是通过张榜公布、面谈或是其他途径 进行反馈，最终应形成反馈结果----绩效改 进计划。制定员工绩效提升和工作改进系 统计划，内容包括：改进目标、改进期限 、改进途径和方法、改进所需的支持等
（三）招聘原则
1. 因事择人原则：招聘是根据人力资源发展 规划而开展的，要有明确的计划，“一个 萝卜一个坑”，保证不浪费人力资源，招 进来的人能用 2. 公开原则：防止有不正之风 3. 竞争原则：谁素质高招谁，保证招聘公正 4. 能网匹配原则：只招愿意与企业同心协力 的人，愿意有团队协作精神，能为企业共 同目标奋斗的人。
• 不得影响：
1. 容易造成内部员工关系紧张，导致同事不满 2. 容易形成“近亲繁殖” 3. 容易导致员工不敢批评别人或自我批评
（2）工作轮换
• 工作轮换是指对员工工作岗位的暂时变动， 员工从一个岗位轮换到另外一个岗位进行 培训学习，扩展期工作内容，增加其工作 经验，提升管理水平的一种方法 • 轮换不公可以提升员工的工作技能，增加 适应能力，还有利于员工在今后的工作岗 位上处理好协调工作，打破本位主义，培 养协作精神。
• 外部招聘的局限性 1.组织对应聘者的资讯了解不全面、不深入， 往往只能从短暂面谈、简历来认识应聘者 2.由于外聘者对企业的环境和人际关系不熟 悉，要花费一定的时间及培训成本来熟悉 业务和环境。 3.外聘对内部员工也有负面影响，截断其晋 升的机会，打击士气。 • 内外部招聘的方法
– 无论是内部还是外部招聘，组织均可采用多种 宣传方法招聘人才，也可以通过员工举荐、熟 人推荐等方式，所不同的是内部招聘只是将信 息发布范围限于组织内部。
第八章 人力资源管理
员工是企业的财富，是组织活力的维 护者和推动者。所谓人力资源是一定时期 内组织中所挺有的能够被组织所用，且对 价值创造有贡献的人的知识、技能、经验、 体力、智力的总和。
第一节 员工配备
• 一、招聘 • 招聘是组织根据其发展战略和人力资源规划以 及工作分析担子贩人员需要数量以及任职资格 要求，通过多种渠道和方法发布人力资源需求 信息，吸引那些有资质、有意愿到组织任职者， 并通过科学筛选从中迁出适宜人员加以录用的 过程。 • 招聘是由两个相对独立的过程组成：
二、薪酬结构
• 所谓薪酬结构是指薪酬的构成部分以及各 部分薪酬在总体薪酬中所占的比重。 • 1、固定薪酬（基本薪酬、岗位薪酬、技能 薪酬、职级薪酬） • 2、浮动薪酬（个人绩效、组织绩效薪酬、 股票期权等) • 阅读P227相关链接
三、福利计划
• 在员工的薪酬中，除了固定薪酬、浮动薪酬外 ，还有另一个重要组成部分----福利。 • 福利是指组织为改善和提高员工生活水平，增 加员工生活舍不得而提供给员工的免费经济待 遇。一般与员工绩效关系不大，是一种普遍性 的优惠 1. 休假福利 2. 保险福利 3. 特殊福利：旅游、渡假、分房、培训进修、考 察
2、外部招聘
• 根据组织预告确定的招聘标准和招聘程序，从 组织外部应聘者中选拔出符合空缺职位要求的 人的过程。 • 优点：
1. 外聘者没有“历史包袱”：所在部门无人知道其 过往的“失败”记录，没有心理负担。 2. 避免组织的“职场政治”：保证组织内部减少 “小圈子”现象，使组织保持新鲜血液 3. 可为组织带来新鲜空气：应聘者会为组织带来不 同以往的作风，甚至会打破组织以往的工作方法 4. 外部招聘可以为组织在更广阔的范围选拔人才： 应聘者来自天南地北，各种人才都有.
1. 信度：可靠性程度 2. 效度：正确性程度
（二）甄选方法与技术
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. • 申请表分析 笔试 测验 工作抽样 评估中心 面试 履历调查 体格检查 阅读P213相关链接
三、解聘
• 解聘工作是人力资源管理的一个重要组成 部分，可以使组织活力，使优秀人才加入 到组织，同时也可以使组织的人力资源配 置与组织任务相匹配。 • 一、解聘类型 • 1、解雇：对不符合要求的员工，可以依法 终止劳动合同 • 2、暂时性解雇：临时性、非自愿地终止合 同，但可以持续几天、几周或几年
• 5、情景模拟：模拟现实工作中的工作环境 ，提高受训人判断、决策以实际操作能力 的一种培训方法 • 6、计算机培训：通过购买或自行开发软件 ，用软件来模拟实战环境。
• 阅读P216相关链接
三、职业生涯指导
• 一、职业生涯理论 • 1、职业选择理论：人格（包括价值观、动机、需 要)是个体选择职业的重要影响因素。有六种职业 性取向：
（四）招聘的渠道和方法
1. 内部招聘 • 从组织内部现有员工中尾气、获取所需人才，填补职 位空缺。 • 内部招聘的途径主要有内部提升和工作轮换。 • 内部提升：指将现有职员提升到比他原有级别更高的 职位上。好处是：
1. 有利于鼓舞士气，派发员工工作热情，调动员工积极性 2. 有利于保证招聘工作的正确性（双方都清楚招聘的要求） 3. 有利于所聘用的人迅速展开工作。
二、培训方法
• 1、在职培训：通过实际操作来学会完成某项工作 任务。 • 2、职位轮换：受训人在一定时期内，员工在组织 内不同部门学习并完成不同工作任务的过程 • 3、课堂讲授：具有成本低、受训人员多、不受场 地限制 • 4、角色扮演：让受训人扮演分派的角色，让受训 者经历不同角色在工作环境中感受到的问题，从 而起到理解、协调作用
• 自然减员：是一种较好方式，员工自愿辞 职或自然退休时，组织对腾出的空缺职位 不填补，从而达到解聘目的 • 岗位调换：一种较为委婉的解聘方式，当 员工绩效无法达到岗位要求时，且该岗位 还有其他合适员工任职的，可以使用此方 法来调整。岗位调换通常是进行横向或向 下调换，且不影响组织动作的一种稳妥方 式。
第二节 员工培训
• 培训是指组织通过各种方式帮助员工学习相应的 知识、技能、观念和态度的过程。 • 培训可以是岗前或在岗中进行。 • 一、培训分类 • 1、按照培训对象分类：将培训分为新员工的入职 培训和在岗员工培训 • 2、按培训形式分类：再培训和脱产 • 3、按培训内容分类：知识性培训（以业务知识为 主要内容的培训）、技能培训（以提高工作技术 和工作能力为主)和态度性培训（以转变员工工作 态度、行为方式、价值观为主)
二、绩效评估
• 1、排序比较法：是对同一部门进行工作绩 效的排序，从而来确定绩效等级的做法。 • 要做大量事先的准备工作，设计评估要素 ，对被评的岗位熟悉。 • 2、强制分布法：是考评者事前确定考评结 果呈类似正态分布的考评等级以及该等级 的人数，然后按照考评结果将被考评员工 强制列入其中的某一等级。 • 优点：符合数理统计规律
3、绩效评估结果的运用
1. 发现影响绩效的系统性原因，通过对比评估 材料，组织可以发现除了员工自身以外的影 响绩效的系统性因素，如指标体系设计不合 理、培训不足、组织战略制定脱离实际等 2. 调整员工薪酬：即相应的考评等级与薪酬水 平挂勾。 3. 调整员工职务和岗位。优化组织人力资源配 置，让其承担更为匹配的任务。
二、职业指导
• 职业指导是指组织为了达到组织和个人的 目标而采取的一系列旨在开发人力资源潜 能、实现职业目标的活动。包括： • 提供自我评估平台 • 开展职业咨询 • 实施职业发展项目
第三节 绩效评估
• 一、绩效评估指标体系 1. 组织目标一致 2. 指标内涵明确 3. 指标针对性强 4. 指标客观性强 5. 指标具有系统性 二、岗位绩效指标与关键绩效指标 1. 岗位绩效指标：每一岗位具体工作职责和任务 书、绩效评估 2. 关键绩效指标： • 阅读P220相关链接
• 3、关键事件法是考评者将员工平时工作中表现优 异的行为、方式以及表现非同寻常的不良行为、 方式记录下来，然后每隔一段时间，根据记录下 来的特殊事件来主人员工的工作绩效。 • 这种评估主要领带于评估者事前所确定的关键事 件标准及评估者自身的主观意愿。 • 4、目标管理法：是对管理人员和专门职业人员进 行绩效评估的首先方法，是将组织的总目标进行 分解后下达给部门和个人的分目标，通过分目标 完成情况来综合和个人的工作绩效。 • 优点：该方法简单、主人标准客观、导向明确。 缺点：是目标值不易确定，易导致员工和部门行 为的短期化
第五节 劳动关系协调
• 劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成 的社会关系，主体是劳动者和雇佣者组织 • 一、劳动关系类型 • 1、冲突型：劳资双方矛盾尖锐 • 2、对峙型：员工形成自己的利益代表---工会，但 管理方对工会看作是毒瘤。 • 3、协调型：管理方把劳方看作是资产，因而善意 地与工会进行谈判。 • 4、合作型：工会与管理方之间彼此信任、相互尊 重。
• 5、360度反馈法：是一种利用被评估人员的 上级、同事、下级、客户及员工自己的评估 意见来综合说不定员工工作绩效的一种评估 方法.由于参与评估的人众多，所得到的反馈 结果较为全面，避免人为主观因素出现评估 偏差 • 6、平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营 以及学习与成长四个方面来评估组织、部门 以及个人的绩效，克服了以往评估侧重于财 务和组织短期目标的弊端，将组织与个人即 期绩效与长期绩效综合平衡。
1. 招募：以宣传等活动来扩大组织的影响，达到吸 引人前来应聘的目的 2. 聘用：通过各种科学的筛选方法来挑选合格人员
（二）招聘的目的
1. 扩大组织的影响力，提升组织知名度 • 招聘过程是负责招聘人员与应聘人员一对一或 一对多沟通过程，负责招聘的人员会向求职者 介绍企业各方面的成就，包括企业形象，产品 性能，战略前景等，让求职者对企业有认识。 2. 建立人才储备，提升在岗员工绩效 • 组织通过招聘的开工，广泛收集应聘者的资料， 并对应聘者资料进行分类归和整理，并建立起 自己的人才库（储备干部），同时也是对自己 的员工一个警示，促使员工提高自身素质，改 善工作绩效，适应企业的发展。
– 阅读P223相关链接
第四节 薪酬与福利设计
• 一、薪酬水平影响因素 • 1、组织所处环境因素 • 组织的薪酬水平必须与组织外部环境相适应，外 部环境包括：法律法规、劳动力市场、企业间竞 争等环境 • 2、组织内部因素 • 企业经营战略、企业文化、企业财务状况 • 3、员工自身因素 • 员工绩效、员工资历、员工岗位与职责
二、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ选
• 所谓甄选是指通过一定的工具和方法，对 求职者进行鉴别和考察，区别出他们的人 格特点和技能水平，并预测他们未来的工 作绩效和发展方向，从而最终挑选出最合 适空缺职位应聘者的过程。 • 甄选是一种预测行为，也会有一定的风险， 例如应聘者上岗后表现不理想，企业要花 太多的成本让其熟悉等。 • 甄选方法的科学性：
– 包括:解聘理由、解聘流程、解聘人员、补偿方 案及解聘后所造成的出位空缺后补方案
• （2）与待解聘员工面谈：对被解聘员工来 说，是一件令情绪起服的事情，为避免出 现不良后果，同时使解聘工作顺利进行， 采取面谈，阐述解聘理由及后续事项，希 望取得员工理解
• （3）做好善后工作：员工被解聘后，在陷 于情绪或未来就业上也许有影响，组织应 做好善后工作，帮助员工迅速调整心态， 适应新的生活。也可以发放补偿金，为员 工购买回家车票、提供其他服务等，也可 以帮助或提供培训.
• （5）缩短工作天数：一种隐性解聘方式。 员工与组织签定的劳动合同仍然有校，只 是每周工作时间减少，组织付出的劳动力 成本也减少。我国政府曾提出“减薪不下 岗”的呼吁。 • （6）提前退休：让年龄未达到法宝退休年 龄的员工提前退休，腾出劳动岗位的一种 解聘方式。
（二）解聘流程
• （1）计划解聘方案：
– 实际型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型
• 1、职业锚理论：指当一个人不得不做出选择的时 候，他都不会放弃的那种至关重要的东西或价值 观。包括：技能或功能型职业锚、管理型职业锚 、创造型职业锚、自主型或独立型职业锚、安全 型职业锚。
• 3、职业发展理论：每个人的职业发展呈现 阶段性：成长阶段、探索阶段、确立阶段 、维持阶段和衰退阶段 • 从以上阶段可以看出，职业选择与年龄有 着较强的相关性