管理学组织职能

（二）统一指挥
要求每位下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。否则，下属 可能要面对来自多个主管的冲突要求 或优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。
在实际运用中要注意：
B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）
பைடு நூலகம்能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 采购经理
产品部门化
总裁
副总裁：燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
营销
制造
营销
制造
营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理 政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域 南部区域 销售主任 销售主任
中西部 东部销 销售主任 售主任
第六章 组织职能
若拿走我的财产，但留给我这个组 织，五年之内，我就会卷土重来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织变革
第一节 组织概述
一、组织的内涵
❖ 一方面，组织是人类最一般的、常见的 现象，如政府机关、军队、警察、工厂 企业、公司财团、学校、医院等组织， 它代表某一实体本身。
❖ 另一方面，组织是管理的一大职能，是 人与人或人与物之间资源配制的活动过 程。
组织的一般含义：
是为了达到某种特定目标，在分 工合作基础上构成的人的集合。
静态的理解： ❖指组织结构本身
动态的理解： ❖指维持与变革组织结构，以完成组 织目标的过程。
一个实体之所以称为组织，它必须具备 三个共同的特征：
❖ 任务多样化且不断变化，使用探索式决 策过程；
❖技术复杂而多变；
❖有许多非常规活动，需要较强的创 造和革新能力；
❖企业规模相对较小。
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
闭的方式来运作； ❖ 任务明确且持久，决策可以程序化； ❖ 技术相对统一而稳定； ❖ 按常规活动且以效率为主要目标； ❖ 企业规模相对较大。
有机式组织：它是低复杂性、低正规 化和分权化的组织结构。
是一种松散、灵活、具有高度适应性 的组织形式，不具有标准化的工作和 规则条例，可根据需要迅速地做出调 整。
厂长
：直线职权 ：参谋职权
技术处 财务处 人事处 销售处
车间 车间 主任 主任
车间 车间 主任 主任
直线职能型组织结构
缺点：管理层次多，信息传 递慢，管理成本高，缺乏 灵活性和适应性
扁平式：管理幅度大， 管 理层次少
优点：节约管理费用；有 利于管理人才的培养。
缺点：主管人员负担重， 有失控的危险；对下属 的素质要求较高。
组织模式：高耸式和扁平式
（五）人职结合原则
“人”是指管理者，“职”是指组织结构 中的职位。人职结合原则是人与职结合 应遵循的原则，具体来说就是因职设人 与因人设职的关系原则。
A
B
C
D
E
F
G
（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的
发布命令和希望命令得到执行的一种 权力。
责：职责，指对应职权所必须要 承担的相应责任。
每一个管理职位都具有某种特殊的、内 在的权力，任职者得到这个职位就拥有 这个职位上的合法权力，这种合法权力 包含着组织成员对该职位权力的接受。
注意：
总的来说，权责对等原则就是指一定 的职权必须要与一定的职责相对应。 一个人被授予一定的职权，他也就必 须承担相应的职责。
只授予职权而不授予职责，或职权大于 职责会导致职权的滥用；反之，只授予 职责而不授予职权，或职责大于职权则 会导致指挥失灵，无法开展工作。
（四）层幅适当原则
层：管理层次，指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地 管理直接下属的人数。
而上传递给高级经理人员，由他们选择 合适的行动方案，这时组织的集权化程 度就较高；反之，一些组织授予下层人 员更多决策权力时，组织的集权化程度 就较低，称为分权
保持的职权量 集权和分权
授权量
集权程度 高度集权
分权程度 高度分权
二、机械式与有机式组织
机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。
综合使用传统设计原则的自然产物。
（一）劳动分工原则
传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。这适合专业 化没有得到普遍推广的情况，应用劳 动分工总能产生更高的生产率。
物极必反，在某一点上，劳动分工
带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、 压力、低生产率、劣质品、旷工 和高的离职率等表现出来）会超 过专业化的经济优势。20世纪60 年代，这种情况出现了。
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸部 冲压部 经理 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 等部 经理
第三节 组织结构
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系， 即基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。组织结构可以用复杂性、 正规化和集权化三个基本特性来描 述：
1．复杂性：指组织内部结构的分散
正式组织与非正式组织之间的关系：
既相互联系又相互区别。一方面， 正式组织与非正式组织常常相促而 生、相伴而存。另一方面，正式组 织与非正式组织又存在重大差别。 正式组织以共同目标为维系纽带， 非正式组织则以共同情感为维系纽 带。
思考：石墨与钻石的比较
❖ 构成的元素相同，都是碳原子。 ❖ 硬度和价值相差千里。 ❖ 原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结
它的“弹性”特征表现为：
❖ 员工围绕共同的任务开展工作； ❖ 职责范围在相互作用中不断修正；
❖ 职权等级和程序规则少；有关工作的知 识及对任务的监控分散在组织之中；
❖ 强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟 通；
❖ 协调和控制经常依靠相互调整和具有较 大灵活性的组织系统。
适用条件：
❖ 环境相对不稳定和不确定，企业必须充 分对外开放；
正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而 明确规定组织成员之间职责范围和相互 关系的一种结构，其制度和规范对成员 具有正式约束力。 政府组织、企业组织都属于正式组织。
非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活动 中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的 利益和需要为基础自发形成的群体。除 各种类型的正式组织之外，在现实生活 中，还存在着大量的非正式组织。
车间 车间 车间 车间 主任 主任 主任 主任
职能型组织结构
优点: 提高了专业化管理水平 减轻了主管人员的负担
缺点： 多头领导，容易造成管理上的混乱
（三）直线职能型
以直线为基础，在各级行政负责人 之下设置相应的职能部门，作为该 级领导者的参谋，实行主管统一指 挥和职能部门参谋指导相结合的组 织结构
一般情况下，管理幅度与管理层次 成反比关系，在组织人数一定的情 况下，管理幅度越大，管理层次越 少；反之，管理幅度越小，管理层 次越多。
管理幅度：2 管理层次：4
管理幅度：3 管理层次：3
由于管理者的时间和精力总是有限的， 其管理能力也因个人的知识、经验、 年龄和个性的不同而有所差异，所以 管理者的管理幅度并不是越大越好， 而是有一定的限度。超过这个限度， 就不能做到具体、高效和正确的领导。
厂长
车间 主任
车间 主任
车间 主任
班组长 班组长 班组长
直线型组织结构
优点：
设置简单、权责分明
缺点：
没有职能机构当领导的助手， 领导负担重
（二）职能型
将技能相似的专业人员集中 在各自专门的职能机构内，并 在各自的业务范围内分工合作， 组织任务集中明确，上行下达。
厂长
技术处 财务处 人事处 销售处
职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
职权和权力的差别：职权是一种 合法的权力,是处于组织中某一职位 上的权力，是通过组织安排的权力， 与职位有关。权力是指一个人影响决 策的能力。职权是更广泛的权力概念 的一部分，未必需要有职权才能能产 生权力。
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
程度。一个组织分工越细、组织 层级越多、管理幅度越大，组织 的复杂性就越高
2．正规化：指组织依靠制定的工作 程序、规章制度、规则引导员工行 为的程度。一个组织使用的规章条 例越多，其组织结构越正规化
3．集权化：集权化是指组织在决 策时正式权力在管理层级中的分布 与集中的程度。
决策高度集中在组织的上层，问题由下
三、影响组织结构的因素
（一）环境因素
机械式组织与简单、稳定的环境更 为适应，有机式组织则与复杂、动 态的 环境最为匹配。
当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益 加速的产品创新，以及日益变化的顾客 需求，环境的不确定性日益增强，组织 日益处于不断变化的动态环境之中，这 就要求组织结构更具有机性，以增强灵 活性和适应性。
在组织中，一定要处理好因职设人与因 人设职的关系。
❖ 一方面，不能武断地将两者对立起来；
❖ 另一方面，应该将两者有机地结合在一 起，从而使得职和人都能发挥其最大效 能，提高组织绩效。
（六）部门化原则
部门化就是将整个管理系统分解，并 再分解成若干个相互依存的基本管理 单位。
一般来说，组织设计中经常关注的部 门化原则有：职能部门化、产品部门 化、过程部门化、区域部门化、顾客 部门化等。
（二）战略因素
组织战略分为三类，即： ❖ 创新战略
❖ 低成本战略 ❖ 模仿战略
❖追求创新战略 的组织对灵活性、适应性 要求较高，宜采用有机式结构；
❖追求低成本战略的组织对稳定性、 效率 性要求较高，宜采用机械式结构；
❖ 追求模仿战略的组织宜同时采用机械式 和有机式两种结构。
（三）规模因素
一般而言，组织规模越大，工作就越专 业化， 条例制度就越多，组织的复杂 性和正规化程度也就越高，或者说，组 织结构越呈现为机械式。
一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响 因素：
❖ 人员的素质和能力 ❖ 工作的内容与性质 ❖ 下属人员的空间分布情况 ❖ 工作条件 ❖ 授权的程度和性质 ❖ 工作环境
由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的 组织结构：
垂直式：管理幅度小， 管 理层次多
优点：具有高度的权威性和 统一性，上下级之间沟通 比较迅速。
（四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依 次分为三种类型： ❖ 单件生产 ❖ 大批量生产 ❖ 连续生产
单件生产和连续生产企业采用有机式结 构最为有效，大批量生产企业则与机械 式结构最相匹配。
第四节 组织结构的形式
一、组织结构的基本形式
（一）直线型
它是一种集权式的结构，组织中每位 主管人员执行全部的管理职能，不设专 门的职能机构。
❖ 组织起源于共同的目标，即组织都有明 确的目的。
❖ 每一个组织都是由一定的人群组成。
❖ 组织都派生出相应的系统性结构，用以 控制和规范组织成员的行为。
二、组织的功能
❖ 汇聚力量 ❖ 放大力量
三、组织的分类
依据组织基本性质的不同可将其分为： ❖ 营利性组织 ❖ 非营利性组织
依据组织形成方式的不同可将其分为 ❖ 正式组织 ❖ 非正式组织
构；而钻石是金刚石结构。
第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
一、组织设计的任务
❖ 组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
❖ 也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
二、组织设计的程序
❖ 确定组织目标 ❖ 确定业务内容 ❖ 层次化与部门化 ❖ 配备职务人员 ❖ 规定职责权限 ❖ 联成一体
三、职务设计
在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。
四、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。
它的“刚性”特征表现为：
❖ 任务被划分为独立的专业化部分； ❖ 职责范围受严格精确限定； ❖ 有明确的职权等级和许多程序规则； ❖ 有关工作的知识及对任务的监控集中在
组织上层；
❖ 强调上级对下级的纵向沟通； ❖ 协调和控制倾向于采用严密结构的层级
组织
适用条件： ❖ 环境相对稳定和确定，企业可以近于封