精益六西格玛PPT (lLean & Six Sigma)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
西格玛与缺陷率
设计规格界限 ±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ 表3 可接受缺陷和差错 % ppm 68.27 317300 95.45 54500 99.73 2700 99.9937 63 99.999943 0.57 99.99999982 0.0018
注：在过程中心与规范中心完全重合的情况下
• 1926年－丰田自动织机制作所
– 自动织机 – 聪明织布机（纬线断线自动停机装置）
• 1937年－丰田汽车工业株式会社
– AA型轿车 – 恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货， 团队作战 – 丰田生产方式
16
• 上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。 • TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。 • 经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被 日本和美国企业所接受和采用。
9 19
库存的影响
问题被掩盖而得不到解决！
10
问题暴露而得到及时解决
20
看板-拉动系统
操作员 操作员 操作员
1
2
3
原物料
制程看板
成品
看板是基于客户或下游工序的需求拉动，实现 定时定量的生产，从而减少库存量和WIP，实 现准时化生产和库存量的减少。
11
21
拉动系统
DELIVERY PULL 发送拉动 从生产点向物料存放区发送指令 物料移动以补充消耗的用量 PRODUCTION PULL 生产拉动 物料从下工位向上工位发送指令 移动以补充下工位的消耗的用量
---Philosophy of Motorola
20%；
• 通过实施Six Sigma所带来的收益累计 达 14Billion； • 股票价格平均每年上涨21.3%; • 获得了美国和日本国家质量奖；
+
方法
= Success
全员广泛参与
3
六西格玛在GE的发展
提高企业业绩和竞争力
1、质量水平调查：当时质量水平在 3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元
3 Flow 流动 [持续稳定]
彻底的消除浪费，使 所有的活动都是为客 户而进行的。
4 Pull 拉动 零库存 根据下游/客户的信号进行生产
在整个过程中，将各个环节 的头尾连接起来。将环节之 间的等待和浪费消除掉。
18
生产作业流程
分段式生产或不均衡生产
流水式生产或均衡生产单件流 One-piece-flow
PC & L 6 week rolling forecast Weekly Order 6 week rolling Weekly Order forecast Daily Ship Schedule
途径
方法/工具 现场组织
策略
Customer
Demand/month: Part A = 705 pcs. Part B = 600 pcs. Part C = 1650 pcs. # of shifts =
4
站在顾客角度
顾客看到的通用电气的贡献
（1）通用电气完全履行了合同义务 AB （2）顾客看到的由其业绩表现决定 AC
通用电气看到的通用电气的贡献
5
六西格玛统计含义
σ的含义
分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然；
：标准偏差，主要 描述分布的离散程度 ；
1> 2> 3
6
六西格玛统计学含义
33
COPQ=实际成本-最低成本
4~5% of Sales Revenue
测试、检验成本 返工 浪费 在线的不合格品 退货
开票错误
过多的加班 过多的库存 计划的推延 用户的折扣 没有按照既有程 序操作 多余领域服务的支出 不适合的岗位 描述 ………..
由于故障而 导致的停机
没有必要的程序
过高的运费 用户抱怨的处理
20~35% of Sales Revenue
与对公司不满意的客 户所消耗的时间
重复的培训
没有完成销售定单
过多的应收帐款
放空的生产能力
34
六西格玛(Six Sigma)+精益生产(Lean)
六西格玛
制程变异的减少 报废/返工的消除 制程优化 制程控制
精益生产
浪费的消除 标准化作业 生产的流动 基于客户需求的拉动
Why Lean & Six Sigma?
持续改善策略要素 优点
客户满意 高品质 稳定的生产流程 以客户为中心 最少浪费
结果
精益六西格玛文化
最少操作时间 精益 六西格玛 最少库存 快速转变和反应 品质管理体系 最大灵活性 改善生产能力管理 雇员满意
对客户更有价值
1
六西格玛-Six Sigma
D M A I C
MAIC
测量
-过程 -时间/周期
LEAN
工具
价值流图 流程图 节拍/周期 观察表 动作研究
测量
-方法; 数据收集 - 测量系统分析 - 过程能力
分析
过程能力 多变量分析 回归 假设试验 实验设计 - 流程 - 动作/节拍 - 原因和机会
标准作业表 组合表 人机平衡 面条图 排列图 因果图 6
分析
- 过程门 - 数据门 - 因果关系t
验证解决方案；优化Y=f(x)
维持改进
C
13
Six Sigma所用的主要统计方法
测量系统分析 过程能力分析 假设实验 方差分析 回归分析 实验设计
分析测量系统 确认变量: 方 差分析 确认输入和输 出
Measure Analyze Improve Control
确认变量: 图 形分析
筛选关键输入 (DOE)
丰田创始人 （日本发明王） 丰田汽车创始人 TPS的创立人 前任丰田总裁
丰田左吉
丰田喜一
大野耐一
张富士夫
17
精益思想
1 站在客户角度 Value 确定价值 识别的价值 [增值 vs. 浪费] 发现和辨别流程上的增 2 值和非增值部分 VSM 识别价值流
一型浪费（不能马上取消） vs. 二型浪费
5 Perfect 尽善尽美
EXTERNAL PULL 外部拉动
从工厂向外部供应商发送指令 基于消耗补充消耗，而非预测
22
两种生产方式的比较
比较 内容 推进式
1.追求生产总量 2.追求超额完成生产计划 1.大量的库存 2.生产计划进行大量计算 3.超额完成或延期
拉动式
1.追求准时生产 2.追求生产效率 1.少量的库存 2.只对最终产品排生产计划 3.准时交货
目的
结果
23
八大浪费
Defect 次品
Over production 过量生产
Over processing 过度加工；多余的流程
Transportation 运输
Motion 不必要的动作
7
Inventory 库存
Waiting 等待
24
浪费一：返工
为了满足顾客的要求而对产品或 服务进行检验、校正 、返工
广中求重
统计求根
38
6
1. 2. 3.
- 三要素
系统的改进方法(DMAIC) 统计工具箱 为过程设立目标
Lean – 核心思想
1. 2. 3. 关注客户的价值 识别和消除浪费 提高质量，缩短周期
DMAIC
定义
- 商业理由; 规划 - SIPOC - 客户的声音
6
统计工具
VOC to CTQ
量具 R&R
1
2
Motorola—Six Sigma的摇篮
提高质量会降低成本
1987 4.2
1997
5.6
• 销售额增长 5 倍，利润每年增加
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
I
I 800 pcs
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 550 pcs. FTQ .27 days .18 days
I 500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs # of shifts =
25
浪费三：搬运
一切物料搬运活动都是浪费
26
浪费四：多余动作
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
27
浪费五：等待
当两个关联要素间未能完全 同步时所产生的空闲时间
28
浪费六：库存浪费
任何超过加工必须的物料供应
库存的危害：掩盖所有问题
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
29
通过降库存暴露问题
7
Six Sigma过程
y = f (x)
DMAIC
基本技巧
8
Y=F（X）的魔力
一个关于“电影院经 理与观众”的故事
9
总经理和客户的想法？
• Question: 您期 望在周报告中看 到什么样的信息 (measures)?
• Question: 您用什么标准 来选择电影院 ?
您是一个经营得 非常成功并且拥 有很多员工的影 剧院的总经理。 您将外出三个月。 外出期间您要求 您的部下每周一 给您一份周报告。
目视控制
Supplier
消除浪费
质量 标准作业 快速更换 看板 单件流 多线单件流
交付时间
Weekly Build Schedule
2 x/ week
2 x/ day Stamping Welding Assembly Shipping
成本
I 1,200 pcs
1,500 pcs Takt = Takt = C.T. = C.T. = D.T. = D.T. = 20% FTQ = FTQ = C/O Time = 4 hrs. C/O Time = Lot Size = Lot Size = # of Shifts # of Shifts WIP = 25 pcs. WIP = 60 pcs. Changeover Downtime .5 days .008 days .02 days
库存水平
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
30
浪费七：非增值活动
对最终产品或服务不增加价值的过程
31
顾客满意度
顾客对质量 的感知 顾客对价值 的感知 顾客期望 顾客满意度 顾客抱怨
顾客忠诚
32
传统的质量成本（COQ）
测试、检验 成本
返工 浪费 退货
在线的不合格 品
4~5% of Sales Revenue
7大浪费
改进
- 过程、流程 - 设备、布局 - 方法/观念
改进
- 解决方案;成本/收益 - 风险 - 实施
增值
柔性生产
质量一次合格
.4 days
.17 days 1.0 days
TPc/t = 2.5 days
全面出击
消除浪费
37
六西格玛法则:广中求重,统计求根
通常将排列法则描述为 80/20 规则，即在很多情况下，大约 80% 的问题是由仅占 20% 的原因引起的。常常可通过识别和 处理一个问题的少数几个重要来源来解决此问题
稳定性和精确性
统计学 defect 更高质量 优化VA
速度
工业工程 time 更快 减少NA
六西格玛+精益生产= 强有力的问题解决方案!
3 35
质量、速度、成本的关系
高质量
低质量
高速度
低速度 高成本
LSS
36
精益生产法则:全面出击, 消除浪费
从广度范围 (价值流图)开始减少浪费, 总价值流图中消除每个非增值活动
优化输出
确认变量: 统 计分析
探寻相互作用 (DOE)
控制 X’s 及观 察 Y’s
确定
Y=f(x)
建立长期稳 定质量
响应曲面
统计过程控制
确定过程能力
准备实验设计 （DOE） 14
精益生产-Lean
精：少而精；益：效益（经济型）
2
15
丰田生产方式
JIT (just in time)，消除一切非增值活动
x
问题
观众的思考
为什么存在 如此多不 同的思考?
结果
原因
11
Six Sigma 关注的焦点
Βιβλιοθήκη Baidu
Y=f(x)
12
DMAIC 改进方法
Define 定义
Measure 测量 Analyze 分析
定义项目
确定过程baseline 识别显著过程；确定Y=f(x)
D
m A I
Improve 改进
Control 控制
您想看的这部电影 正在您附近的几家 电影院同时放映， 这几家电影院离您 的住所距离相近， 且票价、座椅也完 全一样。
您正与家人朝着影剧院方向走去…
10
总经理和客户的想法
• • • • •
票房收入; 小吃的营业收入; 劳动力的成本; 利润报告; 其他……
Y
症状
电影院经理的思考
=
?
• • • • •
好的爆米花； 地板上是否有口香糖？ 清洁的卫生间； 排队购票是否方便； 好的、有趣的、娱乐电 影节目 • ……
2、水平对比：同时对优秀企业进行水 平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、 丰田，发现质量是重中之重，顶级质量 在竞争激烈的环境中得以生存
• Speed—速度 • Simplicity—简化 • Self-confidence—自信
Jack Welch
3、6 SIGMA的特点：不同点在于关注利 润，缩短运作周期，减少库存，减少缺 陷，自然提高产品质量
设计规格界限 ±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ 表3 可接受缺陷和差错 % ppm 68.27 317300 95.45 54500 99.73 2700 99.9937 63 99.999943 0.57 99.99999982 0.0018
注：在过程中心与规范中心完全重合的情况下
• 1926年－丰田自动织机制作所
– 自动织机 – 聪明织布机（纬线断线自动停机装置）
• 1937年－丰田汽车工业株式会社
– AA型轿车 – 恰好赶上，不多做，刚刚够用，不留存货， 团队作战 – 丰田生产方式
16
• 上世纪40年代，日本的生产效率只有美国的1/8。 • TPS的生产方式是在上世纪50年代开始的。 • 经过几十年的完善，到上世纪七、八十年代逐步被 日本和美国企业所接受和采用。
9 19
库存的影响
问题被掩盖而得不到解决！
10
问题暴露而得到及时解决
20
看板-拉动系统
操作员 操作员 操作员
1
2
3
原物料
制程看板
成品
看板是基于客户或下游工序的需求拉动，实现 定时定量的生产，从而减少库存量和WIP，实 现准时化生产和库存量的减少。
11
21
拉动系统
DELIVERY PULL 发送拉动 从生产点向物料存放区发送指令 物料移动以补充消耗的用量 PRODUCTION PULL 生产拉动 物料从下工位向上工位发送指令 移动以补充下工位的消耗的用量
---Philosophy of Motorola
20%；
• 通过实施Six Sigma所带来的收益累计 达 14Billion； • 股票价格平均每年上涨21.3%; • 获得了美国和日本国家质量奖；
+
方法
= Success
全员广泛参与
3
六西格玛在GE的发展
提高企业业绩和竞争力
1、质量水平调查：当时质量水平在 3SIGMA左右，质量损失达70-100亿美元
3 Flow 流动 [持续稳定]
彻底的消除浪费，使 所有的活动都是为客 户而进行的。
4 Pull 拉动 零库存 根据下游/客户的信号进行生产
在整个过程中，将各个环节 的头尾连接起来。将环节之 间的等待和浪费消除掉。
18
生产作业流程
分段式生产或不均衡生产
流水式生产或均衡生产单件流 One-piece-flow
PC & L 6 week rolling forecast Weekly Order 6 week rolling Weekly Order forecast Daily Ship Schedule
途径
方法/工具 现场组织
策略
Customer
Demand/month: Part A = 705 pcs. Part B = 600 pcs. Part C = 1650 pcs. # of shifts =
4
站在顾客角度
顾客看到的通用电气的贡献
（1）通用电气完全履行了合同义务 AB （2）顾客看到的由其业绩表现决定 AC
通用电气看到的通用电气的贡献
5
六西格玛统计含义
σ的含义
分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然；
：标准偏差，主要 描述分布的离散程度 ；
1> 2> 3
6
六西格玛统计学含义
33
COPQ=实际成本-最低成本
4~5% of Sales Revenue
测试、检验成本 返工 浪费 在线的不合格品 退货
开票错误
过多的加班 过多的库存 计划的推延 用户的折扣 没有按照既有程 序操作 多余领域服务的支出 不适合的岗位 描述 ………..
由于故障而 导致的停机
没有必要的程序
过高的运费 用户抱怨的处理
20~35% of Sales Revenue
与对公司不满意的客 户所消耗的时间
重复的培训
没有完成销售定单
过多的应收帐款
放空的生产能力
34
六西格玛(Six Sigma)+精益生产(Lean)
六西格玛
制程变异的减少 报废/返工的消除 制程优化 制程控制
精益生产
浪费的消除 标准化作业 生产的流动 基于客户需求的拉动
Why Lean & Six Sigma?
持续改善策略要素 优点
客户满意 高品质 稳定的生产流程 以客户为中心 最少浪费
结果
精益六西格玛文化
最少操作时间 精益 六西格玛 最少库存 快速转变和反应 品质管理体系 最大灵活性 改善生产能力管理 雇员满意
对客户更有价值
1
六西格玛-Six Sigma
D M A I C
MAIC
测量
-过程 -时间/周期
LEAN
工具
价值流图 流程图 节拍/周期 观察表 动作研究
测量
-方法; 数据收集 - 测量系统分析 - 过程能力
分析
过程能力 多变量分析 回归 假设试验 实验设计 - 流程 - 动作/节拍 - 原因和机会
标准作业表 组合表 人机平衡 面条图 排列图 因果图 6
分析
- 过程门 - 数据门 - 因果关系t
验证解决方案；优化Y=f(x)
维持改进
C
13
Six Sigma所用的主要统计方法
测量系统分析 过程能力分析 假设实验 方差分析 回归分析 实验设计
分析测量系统 确认变量: 方 差分析 确认输入和输 出
Measure Analyze Improve Control
确认变量: 图 形分析
筛选关键输入 (DOE)
丰田创始人 （日本发明王） 丰田汽车创始人 TPS的创立人 前任丰田总裁
丰田左吉
丰田喜一
大野耐一
张富士夫
17
精益思想
1 站在客户角度 Value 确定价值 识别的价值 [增值 vs. 浪费] 发现和辨别流程上的增 2 值和非增值部分 VSM 识别价值流
一型浪费（不能马上取消） vs. 二型浪费
5 Perfect 尽善尽美
EXTERNAL PULL 外部拉动
从工厂向外部供应商发送指令 基于消耗补充消耗，而非预测
22
两种生产方式的比较
比较 内容 推进式
1.追求生产总量 2.追求超额完成生产计划 1.大量的库存 2.生产计划进行大量计算 3.超额完成或延期
拉动式
1.追求准时生产 2.追求生产效率 1.少量的库存 2.只对最终产品排生产计划 3.准时交货
目的
结果
23
八大浪费
Defect 次品
Over production 过量生产
Over processing 过度加工；多余的流程
Transportation 运输
Motion 不必要的动作
7
Inventory 库存
Waiting 等待
24
浪费一：返工
为了满足顾客的要求而对产品或 服务进行检验、校正 、返工
广中求重
统计求根
38
6
1. 2. 3.
- 三要素
系统的改进方法(DMAIC) 统计工具箱 为过程设立目标
Lean – 核心思想
1. 2. 3. 关注客户的价值 识别和消除浪费 提高质量，缩短周期
DMAIC
定义
- 商业理由; 规划 - SIPOC - 客户的声音
6
统计工具
VOC to CTQ
量具 R&R
1
2
Motorola—Six Sigma的摇篮
提高质量会降低成本
1987 4.2
1997
5.6
• 销售额增长 5 倍，利润每年增加
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
I
I 800 pcs
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = 90% C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP = 550 pcs. FTQ .27 days .18 days
I 500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs # of shifts =
25
浪费三：搬运
一切物料搬运活动都是浪费
26
浪费四：多余动作
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
27
浪费五：等待
当两个关联要素间未能完全 同步时所产生的空闲时间
28
浪费六：库存浪费
任何超过加工必须的物料供应
库存的危害：掩盖所有问题
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
29
通过降库存暴露问题
7
Six Sigma过程
y = f (x)
DMAIC
基本技巧
8
Y=F（X）的魔力
一个关于“电影院经 理与观众”的故事
9
总经理和客户的想法？
• Question: 您期 望在周报告中看 到什么样的信息 (measures)?
• Question: 您用什么标准 来选择电影院 ?
您是一个经营得 非常成功并且拥 有很多员工的影 剧院的总经理。 您将外出三个月。 外出期间您要求 您的部下每周一 给您一份周报告。
目视控制
Supplier
消除浪费
质量 标准作业 快速更换 看板 单件流 多线单件流
交付时间
Weekly Build Schedule
2 x/ week
2 x/ day Stamping Welding Assembly Shipping
成本
I 1,200 pcs
1,500 pcs Takt = Takt = C.T. = C.T. = D.T. = D.T. = 20% FTQ = FTQ = C/O Time = 4 hrs. C/O Time = Lot Size = Lot Size = # of Shifts # of Shifts WIP = 25 pcs. WIP = 60 pcs. Changeover Downtime .5 days .008 days .02 days
库存水平
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
30
浪费七：非增值活动
对最终产品或服务不增加价值的过程
31
顾客满意度
顾客对质量 的感知 顾客对价值 的感知 顾客期望 顾客满意度 顾客抱怨
顾客忠诚
32
传统的质量成本（COQ）
测试、检验 成本
返工 浪费 退货
在线的不合格 品
4~5% of Sales Revenue
7大浪费
改进
- 过程、流程 - 设备、布局 - 方法/观念
改进
- 解决方案;成本/收益 - 风险 - 实施
增值
柔性生产
质量一次合格
.4 days
.17 days 1.0 days
TPc/t = 2.5 days
全面出击
消除浪费
37
六西格玛法则:广中求重,统计求根
通常将排列法则描述为 80/20 规则，即在很多情况下，大约 80% 的问题是由仅占 20% 的原因引起的。常常可通过识别和 处理一个问题的少数几个重要来源来解决此问题
稳定性和精确性
统计学 defect 更高质量 优化VA
速度
工业工程 time 更快 减少NA
六西格玛+精益生产= 强有力的问题解决方案!
3 35
质量、速度、成本的关系
高质量
低质量
高速度
低速度 高成本
LSS
36
精益生产法则:全面出击, 消除浪费
从广度范围 (价值流图)开始减少浪费, 总价值流图中消除每个非增值活动
优化输出
确认变量: 统 计分析
探寻相互作用 (DOE)
控制 X’s 及观 察 Y’s
确定
Y=f(x)
建立长期稳 定质量
响应曲面
统计过程控制
确定过程能力
准备实验设计 （DOE） 14
精益生产-Lean
精：少而精；益：效益（经济型）
2
15
丰田生产方式
JIT (just in time)，消除一切非增值活动
x
问题
观众的思考
为什么存在 如此多不 同的思考?
结果
原因
11
Six Sigma 关注的焦点
Βιβλιοθήκη Baidu
Y=f(x)
12
DMAIC 改进方法
Define 定义
Measure 测量 Analyze 分析
定义项目
确定过程baseline 识别显著过程；确定Y=f(x)
D
m A I
Improve 改进
Control 控制
您想看的这部电影 正在您附近的几家 电影院同时放映， 这几家电影院离您 的住所距离相近， 且票价、座椅也完 全一样。
您正与家人朝着影剧院方向走去…
10
总经理和客户的想法
• • • • •
票房收入; 小吃的营业收入; 劳动力的成本; 利润报告; 其他……
Y
症状
电影院经理的思考
=
?
• • • • •
好的爆米花； 地板上是否有口香糖？ 清洁的卫生间； 排队购票是否方便； 好的、有趣的、娱乐电 影节目 • ……
2、水平对比：同时对优秀企业进行水 平对比：惠普、德州仪器、摩托罗拉、 丰田，发现质量是重中之重，顶级质量 在竞争激烈的环境中得以生存
• Speed—速度 • Simplicity—简化 • Self-confidence—自信
Jack Welch
3、6 SIGMA的特点：不同点在于关注利 润，缩短运作周期，减少库存，减少缺 陷，自然提高产品质量