医院人力资源规划与定岗定编
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制度工作时间：制度工作时间又称法定工作时间。法定工作时间是工 作中能利用时间的最大值，是考核医院工作时间是否得到充分利用的基本 标准。根据人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）《关于职工全 年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发【2008】3号）规 定年工作日为250天；季工作日为62.5天；月工作日为20.83天；工作小时 数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
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工作时间统计2
缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内由于个人原因没有上班 的时间。
停工时间：停工时间是指在制度工作时间内，由于医院原因导致员 工上班但没有开展工作的时间。如设备维修，医院搬迁等。
非业务时间：非业务时间是指在制度工作时间内，员工出勤后由于 行政原因安排其从事非业务活动的时间。如参加会议、工会活动和参加 各种公益活动等。
7
员工配置规划的主要内容
一、对现有员工进行统计分析
员工人数 • 医院员工人数统计是指对一定时期内全院人员
或某个部门、科室、经营单元的员工总人数进
统 计 行统计，又称平均人数统计。
员工结构 • 医院员工结构统计是指对一定时期内全院人员
或某个部门、科室、经营单元的员工按照一定
统
计 的标志所进行的构成统计。
年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年 龄结构进行分析。
学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专 或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别 （行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。
按专业类别分类：主要是按行政、后勤、医、药、护、技等进行分 类。行政人员中又可分为经济、会计、营销、工程类别，后勤可分为水、 电、驾驶等。
• 根据有关的政策和医院实际情况以及医院领导者的变革意向确定 4 组织结构的设计形式。
5
医院组织结构规划要点
在对医院原有组织结构形式进行利弊分析的基础上，结合 医院发展需求，设计新的组织架构体系
• 医院应该设置的职能部门、临床医技部门和其它部门规划 • 各科室部门具体职能或业务职责范围和权限范围 • 各科室部门之间的分工协作关系（流程）
医院人力资源规划与定岗定编Biblioteka Baidu
1
何为人力资源规划
广义：
医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关 人力资源的长期或中期计划。
狭义：
医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会 公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源 管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、 保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大 化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。
按职称结构：可按高级（正副高分开）、中级、初级进行分类。分 类时需要与专业类别结合起来进行分析。
10
工作时间统计1
与工作时间相关的时间概念： 日历时间：日历时间是指整个时间资源，是员工工作时间的自然极限。 制度公休时间：制度公休时间是指法定的公休日和节假日。2008年1
月1日起施行的《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令 第513号）规 定：我国的法定休息日，全年共104天，加上全民的节假日11天，共115天。
3
人力资源规划的内容
组织 结构 规划
员工 配置 规划
员工 培训 发展 规划
人工 成本/ 薪酬 规划
人力 资源 制度 规划
人力资 源管理
变革 规划
4
组织结构规划
组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限 范围、分工与协作关系进行总体性的规划。
1 • 对医院现行的组织结构形式进行充分的调研 2 • 对行政后勤部门的职能交叉或不清的职责要做详细的梳理 3 • 对临床医技科室的专业设置情况进行调研
8
员工人数统计
月平均人数 = 计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数
季平均人数 = 计算季内各月平均人数之和/3
年平均人数 = 计算年内12个月平均人数之和/12
或者 = 计算年内4个季度平均人数之和/4
9
员工结构统计
根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来 人员供给比较重要：
13
工时利用统计指标2
制度工时利用率 = 制度内实际工作时间/制度工作时间×100% = 出勤率/出勤时间利用率
工作负荷率=实际工作时间/制度工作时间×100% 加班比重指标=计算期加班工时/计算期全部实际工作工时 加班强度指标=计算期加班工时/计算期制度内实际工作工时×100% 事假比率=员工请事假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%
2
医院人力资源规划的价值
• 期望通过医院人力资源战略规划: – 明确人力资源管理的总体目标； – 通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实 现； – 为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的科学思路 和可行方案。 • 医院人力资源规划将是： – 中长期的（5年或者3年）； – 确定人力资源重点问题； – 设定处理问题的模式。
明确医院院级领导的具体分工，建立清晰的授权管理体系
• 绘制医院组织结构图
6
员工配置规划
医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体 主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医 院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供 给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适 应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位 要求相适应。
制度内实际工作时间：制度内实际工作时间是指在规定的时间内， 员工出勤后实际从事业务工作的时间。
加班时间：加班时间是指在制度时间以外，由于医疗业务或其它行 政工作的需要，医院安排员工从事工作的时间。
全部实际工作时间：全部实际工作时间是指员工在制度工作时间以 内和以外，实际工作的时间之和。
12
工时利用统计指标1
出勤率=实际出勤工时/制度工作工时×100% 或 出勤率=实际出勤日/制度工作日×100%
缺勤率=实际缺勤工时/制度工作工时×100% 或 缺勤率=实际缺勤日/制度工作日×100%
出勤时间利用率（作业率）=实际工作工时/出勤工作工时×100% 或 出勤时间利用率（作业率）=实际工作日/出勤工作日×100%
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工作时间统计2
缺勤时间：缺勤时间是指在制度工作时间内由于个人原因没有上班 的时间。
停工时间：停工时间是指在制度工作时间内，由于医院原因导致员 工上班但没有开展工作的时间。如设备维修，医院搬迁等。
非业务时间：非业务时间是指在制度工作时间内，员工出勤后由于 行政原因安排其从事非业务活动的时间。如参加会议、工会活动和参加 各种公益活动等。
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员工配置规划的主要内容
一、对现有员工进行统计分析
员工人数 • 医院员工人数统计是指对一定时期内全院人员
或某个部门、科室、经营单元的员工总人数进
统 计 行统计，又称平均人数统计。
员工结构 • 医院员工结构统计是指对一定时期内全院人员
或某个部门、科室、经营单元的员工按照一定
统
计 的标志所进行的构成统计。
年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年 龄结构进行分析。
学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专 或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别 （行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。
按专业类别分类：主要是按行政、后勤、医、药、护、技等进行分 类。行政人员中又可分为经济、会计、营销、工程类别，后勤可分为水、 电、驾驶等。
• 根据有关的政策和医院实际情况以及医院领导者的变革意向确定 4 组织结构的设计形式。
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医院组织结构规划要点
在对医院原有组织结构形式进行利弊分析的基础上，结合 医院发展需求，设计新的组织架构体系
• 医院应该设置的职能部门、临床医技部门和其它部门规划 • 各科室部门具体职能或业务职责范围和权限范围 • 各科室部门之间的分工协作关系（流程）
医院人力资源规划与定岗定编Biblioteka Baidu
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何为人力资源规划
广义：
医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关 人力资源的长期或中期计划。
狭义：
医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会 公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源 管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、 保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大 化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。
按职称结构：可按高级（正副高分开）、中级、初级进行分类。分 类时需要与专业类别结合起来进行分析。
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工作时间统计1
与工作时间相关的时间概念： 日历时间：日历时间是指整个时间资源，是员工工作时间的自然极限。 制度公休时间：制度公休时间是指法定的公休日和节假日。2008年1
月1日起施行的《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令 第513号）规 定：我国的法定休息日，全年共104天，加上全民的节假日11天，共115天。
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人力资源规划的内容
组织 结构 规划
员工 配置 规划
员工 培训 发展 规划
人工 成本/ 薪酬 规划
人力 资源 制度 规划
人力资 源管理
变革 规划
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组织结构规划
组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限 范围、分工与协作关系进行总体性的规划。
1 • 对医院现行的组织结构形式进行充分的调研 2 • 对行政后勤部门的职能交叉或不清的职责要做详细的梳理 3 • 对临床医技科室的专业设置情况进行调研
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员工人数统计
月平均人数 = 计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数
季平均人数 = 计算季内各月平均人数之和/3
年平均人数 = 计算年内12个月平均人数之和/12
或者 = 计算年内4个季度平均人数之和/4
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员工结构统计
根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来 人员供给比较重要：
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工时利用统计指标2
制度工时利用率 = 制度内实际工作时间/制度工作时间×100% = 出勤率/出勤时间利用率
工作负荷率=实际工作时间/制度工作时间×100% 加班比重指标=计算期加班工时/计算期全部实际工作工时 加班强度指标=计算期加班工时/计算期制度内实际工作工时×100% 事假比率=员工请事假时间之和/计算期全部实际工作时间×100%
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医院人力资源规划的价值
• 期望通过医院人力资源战略规划: – 明确人力资源管理的总体目标； – 通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实 现； – 为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的科学思路 和可行方案。 • 医院人力资源规划将是： – 中长期的（5年或者3年）； – 确定人力资源重点问题； – 设定处理问题的模式。
明确医院院级领导的具体分工，建立清晰的授权管理体系
• 绘制医院组织结构图
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员工配置规划
医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体 主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医 院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供 给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适 应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位 要求相适应。
制度内实际工作时间：制度内实际工作时间是指在规定的时间内， 员工出勤后实际从事业务工作的时间。
加班时间：加班时间是指在制度时间以外，由于医疗业务或其它行 政工作的需要，医院安排员工从事工作的时间。
全部实际工作时间：全部实际工作时间是指员工在制度工作时间以 内和以外，实际工作的时间之和。
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工时利用统计指标1
出勤率=实际出勤工时/制度工作工时×100% 或 出勤率=实际出勤日/制度工作日×100%
缺勤率=实际缺勤工时/制度工作工时×100% 或 缺勤率=实际缺勤日/制度工作日×100%
出勤时间利用率（作业率）=实际工作工时/出勤工作工时×100% 或 出勤时间利用率（作业率）=实际工作日/出勤工作日×100%