it项目工作总结范文

it项目工作总结范文

各位好，2018年大家辛苦了，我代表渡课向各位表示真挚的感谢。虽是工作，不应感谢，但是用心用情做事，就值得感谢，渡课的每个人，在我看来都是那么的可爱。

对于渡课，2018年是不平凡的一年，我们经历了资源整合、模式创新、架构重组、课程升级、品牌战略等一系列工作。这些工作的有序和高效开展，离不开渡课人对信念的坚守、对工作的执着认真、对问题的睿智思考和判断、以及超强的执行力。

回首2018年，春天里，我们完成了品牌打造，全新出发。同时中心完成全面装修，以崭新的姿态让各位投入到工作，也为我们的学员创造了更加优越的学习环境。装修期间，我们与学员一起，2天内完成500平米的整体搬迁，并在酷暑中度过了一段近2个月的工作和学习，无怨无悔。

一年的工作，永远离不开一个主题，“用心做IT教育”。从教员队伍的壮大、课程体系的升级、学员管理工作的完善、中心活动的开展，一件件事情都烙印着渡课人的用心。教育一定是件“善差”，唯有执念才能生存。对于目前南通市场上充斥的“ ___式IT 教育”（培训期间大部分时间对学员不管不问、看看视频、打着实训的旗号不关心基础教学的重要性、一两个教员或者根本没有专职

教员号称强大师资等等恶劣的行径），渡课一直秉持良心教学，注重学生管理，深化全职教员素养，努力做好学员就业服务工作。因为我们相信，只有用心才能成功，过度浮夸的包装瞒得过一时，瞒不过一世。

在不断的进步中，我们也因为各方面条件的成熟，以及外部力量给予我们的协助，完成了渡课四条业务线的整体布局。包括：①成人职业IT培训（包含JavaWeb全栈开发、UI设计、前端开发、大数据、Python人工智能）、②儿童科技创新中心（少儿编程&思维训练、NOIP信息学奥赛预备营）、③渡工场（适用教学体系内技术栈的项目开发和学员实训）、④渡汇谷（打造IT垂直领域的信息分享和交流的平台）。

XX年，我们将基于2018年的基础框架，持续发展，不断赋予新的动能。对于教育事业，课程和老师是一切的核心，目前渡课拥有全职教员12名（不包含市场和行政岗位），均有实际项目开发经验和教培经验。但是，这些不能使我们满足，教员的教学方法和实操能力提升将是19年工作的主旋律，让学员高效学习、提高就业竞争力是渡课持续发展的核心驱动力。

2018年 ___

XX年重要工作部署

完成全系列课程的教案标准化，配套视频和学习资料开发；深化教员的各项素质培养，通过渡工场项目提高技术竞争力和培训的深度；大学在校生市场形成长期有效的推广体系和适用的教学体系；儿童科技创新中心稳步发展；NOIP预备营课程通过教学完善体系，培养一批教学骨干；

渡课还在路上，我们将秉持初心，脚踏实地，做好课程研发和学员服务工作，建立优质的IT培训口碑。内部强化管理，树立企业的良好形象，一个优秀的团队势必将打造一个优秀的产品。做教育我们是认真的，我们将一如既往的走下去，让渡课人幸福，借助IT教育的力量改变普通人的命运。各位同仁，任重道远！

：渡课陆老师 12年开发老司机

根据你所在岗位及负责事项有不同的参考，如果你是部门主管那么就要围绕你部门的工作职责和部门所做事项去写如《人员情况，渠道情况，创新情况，完成情况，数据分析，不足之处》，如果是个人就主要写个人所做事项的内容如《工作内容呈现，个人成长，个人不足，数据分析，完成情况，改善计划》。也可根据自己所负

责工作内容参考，主要通过两个渠道1.WPs软件里有ppt模板搜索总结模板2百度文库搜索相关行业，及职位总结

题主好，项目管理的重要性你已经清楚的表达了，不夸张的说万事皆项目。但如何有效管理项目其实是仁者见仁智者见智的问题~~

我简单分享一下我所接触到的IT项目管理方式：

简单说，事先做计划，事中找偏差，事后做总结。项目立项后，项目经理就要开始谋划各种计划（项目范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购、干系人等）。这些方法论是标准，IT项目公司有一定积累的一般都有相应的模板参考。当然这些计划可以根据项目实际情况来制定，不必照搬照抄书本。计划可以逐步细化，此阶段确定项目如何做，怎么做，按照什么标准做。为执行阶段提供参考标准。

计划已制定，下面将按照计划执行。执行过程中，总会出现这样那样的问题，出现问题不必惊慌，证明我们做的计划还需要进一步优化。每一次解决问题的同时自身能力在不断提升，为以后的项目管理工作积累经验。

执行过程中，要不间断的进行检查。将实际项目工作完成情况与之前制定的计划进行对比，提前了，还是延期了，工作有没有遗漏，做的有没有偏差，质量是否符合标准等等。

总结检查出的问题，再进行一轮循环执行、检查。这样不断优化直到问题得到解决。

以上内容纯属个人看法，欢迎大家沟通交流~~

简单的讲如下几点:

一、为拿单而拿单，甚至于无底限吹猪都可飞行。彼此都不负责人!

二、中国式物美价廉包括服务产业在内，占便宜惹运维大祸。

三、严肃的讲:对业主需求一知半解，甚至业主也不知其真正需要什么，沟通不畅，导致项目如期难交付，所有程项目通病!

四、领导即专业，专业成看客，因无发语权，纵观中国式发展，至上而下如此而已。

五、人亲大于制度，所谓公平、公正、公开十有八九均是扯蛋。

六、政府讲GDP，企业讲利润销售额，利令智昏，一切发于金钱，此为病源!

七、七夕缘来，修的是前世今生，彼此托付!中国式经营、发展个体之间是否也可以达到如此之境界?恰恰是无孔不入，尔虞我诈，唯利是图，可以不择手段，什么时候大家真正共产了，也许才有共荣共举，彼此值得托付时，不光项目可好理性合约，整个社会将和谐与时俱进!

项目搭建完成了要没事找事，不然老板觉得你的价值已经利用完了。

他不管你搭建项目有多辛苦，花了多少时间和心血，

也不管你维护需要多少时间和精力，

只有出了问题才会想起你，才知道你的重要性！

你好，从问题描述上看，题主深知项目团队沟通的重要性，应当也是从事项目管理工作的同仁吧？题外话~

IT项目相较于其他行业项目实施周期可能稍短一些，基本是1~2个月甚至更短时间就得出一个版本，采用不断迭代，小步快跑的方式抢占市场。这么短的时间内，整个团队的磨合至关重要，步伐一致才能走得更快。但是团队协作过程中，冲突是很难避免的。我简单列举几点我所接触过的常见的问题：

太正常不过了，意见不统一反而有可能帮助提升项目工作的质量，一言堂更容易出事情。如在讨论功能设计、进度优先级等方案时~

沟通技巧：出现意见不统一不能很快保持一致时，私底下再沟通解决，会上不要把人批的一无是处，争的面红脖子粗肯定没结果。下去有话好好说，讲道理大家都听得进去。积极倾听别人的心声，谁的有道理就听谁的~

这一条管理人员一定要注意！！这里说的是内部团队的信息不一致，常见于检查任务完成情况时

程序猿：“功能开发好了，组长你看下，应该没啥问题了，我下班了哈”

组长：“先别急~，打开我看看做的怎么样”

程序猿：“看看，这块是按照你要求处理的，相当完美~”

组长：“不对啊，早前不是这样说的，好像有问题，改完再走吧~”

程序猿：“@#……@&#@%&￥……#”

沟通技巧：分配任务时，讲清楚讲明白，最好让小伙伴自己复盘，别只有自己说的呱呱响~中间过程最好时不时沟通交流交流做的是否是有偏差~~

沟通生硬通俗一点就是说话让人听着不舒服~这点我也没有很好的办法呀，如果作为管理人员沟通很生硬那就太不应该啦~多和领导学习学习，多看看书提高下自己的情商哈。如果是小伙伴比较生硬，那也要注意多沟通交流，引导改正这个不良习惯，毕竟这会影响团队的气氛不是么~~

说一千道一万，沟通能解决项目过程中绝大部分问题~以上还不够全面，希望大家多多交流心得~~共同进步

近年来，互联网推动了大型IT行业信息科技的飞速发展，大型IT行业信息化手段与技术的采用越来越突出，软件需求量越来越大。在项目需求快速增长的现状下，业内人士在项目管理过程中不得不面对一个贯穿整个项目始末的问题——即需求变更，需求的变更在大型IT项目管理过程中对整个生命周期产生非常大的影响，如果不能及时的管控，项目计划和交付日期便会一拖再拖，不仅使企业对整个项目失去信心，同时开发人员也会产生很大的负面情绪。如何有效的对需求变更进行科学的管控是每一位项目参与成员需要思考的问题。

项目经理需要在变更产生之初，判断其原因并确认涉及范围，进而采用合适的变更管控方法。积极地控制项目中所产生的变更，而不是被变更所控制。

一、为什么要变更需求

大型IT项目需求变更的表现形式是多方面的，比如：项目预算增加或减少、高层领导临时改变决策、增加或者减少功能、行业政策的变化等。企业为什么要变更需求，原因是什么？

1、范围没有圈定就急于细化需求细化是根据客户提出的描述性的、总结性的语言去细化的，提取其中的功能，并给出细化的描

述。当细化到一定程度后并开始系统设计时，范围可能会发生变化，那细节用例的描述可能就有很多要改动。如原来需求文档是整体导入导出，要改为指定范围和内容导入导出，如原来需求是多元交叉受理，要改为集中受理、统一需求入口和出口等。

2、没有指定需求的基线需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。随着项目的进展，需求的基线也在变化。是否容许变更的依据是合同以及对成本的影响，比如软件整体结构已经设计出来是不容许改变需求范围的，因为整体结构会对整个项目的进度和成本有初步预算。项目进展越深入，基线将越定越高，容许的变更将越少。

3、没有良好的软件结构适应变化组件式的软件结构就是提供了快速适应需求变化的体系结构，数据层封装了数据访间逻辑，业务层封装了业务逻辑，表示层展现用户表示逻辑。但适应变化必须遵循松耦合原则，各层之间还是存在一些联系的，设计要力求减少会对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的一些排列或减少信息的要求是很容易适应的。如果接口定义得合理，那么即使业务流程有变化，也能够快速适应变化。因此，在成本影响的容许范围内可以降低需求的基线，提高客户的满意度。

二、需求变更管理的实施准则

大型IT项目需求变更时，如果开发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，抑或不按变更控制流程来管理需求变更，那么，很可能造成项目进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个项目失败。

当然，即使按照需求变更控制流程进行管理，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求管理会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，具体实施准则如下：

1、建立需求基线，需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。

2、制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循这个控制流程。同时，这个流程具有一定的普遍性，对以后的项目开发和其他项目都有借鉴作用。

3、成立项目变更控制委员会(CCB)或相关职能的类似组织，负责裁定接受变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，包括行方和开发方的决策人员在内。

4、需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过与变更大小相当级别的评审确认。

5、需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。

6、妥善保存变更产生的相关文档。

三、需求变更的有效管理

需求变更对大型IT开发项目成败有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以，实施需求变更之前必须做好控制。需求变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

1、明确合同约束，建立需求基线

对于大型IT开发项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应对，这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，客户跟项目经理扯皮的幌子就越少。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的牺牲。如果需求做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，不能让客户养成频繁变更的习惯。

在开发过程中，需求确定并经过评审后（客户参与评审），建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线，做到小需求可以变更，但大方向要保证不频繁变更。

2、建立变更审批流程

成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。项目经理应该树立一个理念——需求变更是必然的、可控的、有益的。控制需求渐变需要注意以下几点：

一般来说，如果客户认为该变更是必须的（不是其上级领导拍脑袋提出的）就会接受这些后果。通过与客户协商，这样开发团队即使没有回报，也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该

变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署 ___后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到不是所有的需求都需要变更。

3、用迭代方式应对需求频繁修订

大型IT项目开发过程中，建议采用迭代开发方式，每个阶段的产品进行版本规划，这样在第一版本交付过程中，质量较好可以使客户保持对项目成功的信心，这样也可以使客户需求更加明确和完善产品，客户最关住的是研发过程中与实际后续版本提供系统构架和新技术领域的探索，在后续版本过程中不断的对运营过程中分期完善，对系统的缺陷加以修订，这样才能保障软件生命周期的延续。

四、需求管理工具体现的价值

Visual RM是一款基于大型IT项目管理特点的需求内容级管理工具，以大型IT项目管理视角，帮助IT项目实现需求“管得住、控得了、可跟踪、可沉淀、可复用”的核心目标，其价值主要体现在以下方面：

1、由文档级转为内容级需求管控，助力IT过程的精益管理：改变传统的需求文档级管理过粗的方式，通过需求结构化、条目化技术，自动对需求文档进行自动化拆解，形成需求条目，将需求管理与跟踪的颗粒度细化到条目级，使得需求内容切分（应用分配）、需求内容质量管控、开发和测试任务的需求分配、投产内容的需求跟踪成为可能。

2、控好需求内容变更，维护好最新需求：Visual RM实现了需求文档级、条目级的需求基线管理，通过需求内容的变更控制手段，如：多人同时在线编制需求、变更需求、变更痕迹及历史管理、变更内容前后比对、需求变更影响分析和自动通知受影响的相关人员，使需求变更过程方便、快捷，且变更过程透明、可回溯。

3、帮助项目团队快速、方便获取最新、最可信的需求：为解决需求多、需求传递混乱的问题，Visual RM通过需求集中管理、规范需求受理和传递过程，需求内容质量检查和质量评审等措施，使得需求管理过程规范、透明和可控，同时保证需求质量。

4、推动开发过程的需求协同，避免开发测试返工：需求传递由文档级过渡到需求内容级，使需求内容（全部或局部）和需求变更都能快速传递到项目管理、开发、测试和投产过程的各环节对应的任务，使项目组所有成员都在同一份需求内容基础上开展工作，形

成以需求为主线的开发联动，自动构建起从业务需求->项目->切分系统->软件需求->开发->测试-投产版本的跟踪脉络，使需求的提出到落地实现过程变得透明。

5、需求资产沉淀，形成企业级的需求统一视图：Visual RM可以帮助客户按各类管理视角或框架（如：业务框架、应用系统框架、产品框架、组织框架）组织需求资产，通过从各项目需求文档中抽取需求资产，并按管理框架归集和维护需求资产，确保可以从某一管理视角（如：某一系统、业务领域、产品类型等）获取当前最新、最全的需求，以反映当前系统（或业务领域）的最新的需求全貌。

6、需求资产复用，快速编制需求：通过需求资产，需求分析人员在分析、编制需求时可以快速参考、引用需求资产内容，快速构建并形成新的需求；同时Visual RM可以支持多人协作并行编制需求，加速需求形成过程。

全球IT服务外包业务高速增长带动了全球IT服务外包产业的快速发展，IT服务企业雨后春笋一般纷纷成长起来，但IT服务企业数量和规模还远远不够，IT服务人才短缺和结构的不合理严重制约了我国IT服务外包产业的快速发展。随着中国IT技术市场与国际标准的全面接轨，IT服务人才的培养和储备已经成为我国与各国IT

服务行业之间竞争的主要砝码。项目需求分析岗位在这种时代背景下，肯定前途广阔，但是人才需求基本集中在北上广深和一些经济发达的省会城市。

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