PUMA
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Hale Waihona Puke 企业定价主要考虑的因素主要：
一、成本。这是生产商定价的主要标准，也是最简单的标 准。主要是因为企业的产品涉及行业较多，对每种商品都 设计独特的定价模式会大大消耗企业的精力，所以只好采 取这种最简单的以成本为主要因素的定价方法。
二、需求和利润。主要考虑到企业的财务收益，单纯的利 润因素将不能使企业在激烈的行业竞争中取得优势，所以 企业必须考虑行业需求。
此外，公司应该聘请有一定行业背景和关系的营销人员对 客户进行一对一营销，逐个击破，占领市场。还可以通过 电视或者网络的广告攻势，使企业最终用户心目中落下根 基，最终促使成品生产商选择自己的产品。
总体发展战略
差异化战略:1.彪马与阿迪达斯，两个品牌都具有一定的国际知名度， 在很久之前，两者是同一家公司生产的，后来由于两兄弟之间的矛盾， 分成了现在的彪马与阿迪达斯。因此更要注重差异化，彪马彪马用色 大胆，主要是走街头风跟复古风。做工上比较倾向于赛车这一款运动 项目,设计非常动感。较阿迪达斯等品牌更加前卫，彪马应发挥此特点 优势，极力推出大胆色调鲜明的服饰产品彪马要做消费者最想要的运 动生活方式品牌，不然根本不可能和耐克等巨头竞争。取得赞助球队 的绝对数目只是手段，让消费者更深层次的认知彪马才是关键。 彪马 给意大利设计的球衣很特殊：主场球衣，全蓝色设计，队徽放在前胸， 下面就是醒目的PUMA图案。客场球衣以白色为主，蓝色V型领内绣有 队徽。门将球衣是长袖设计，领子的样式与客队球衣相似。2006年世 界杯，彪马在球衣的设计上更是注意突出自身品牌，“美洲豹”一下 子从胸前“蹿”上了球员的肩膀、手臂。 不仅设计上追求差异，消费 者细分上也秉承差异路线。差不多所有企业在对消费者进行细分时采 用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等 标准来划分。
总体发展战略
国际化战略：3.彪马已是一个非常国际化的品牌。为成功 实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视 角来看待市场开发。 为真正落实这一战略意图，公司 CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会主席约 亨·塞特兹(JochenZeitz)接受采访时说：“作为全球CEO， 必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去 了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元 化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时， 你才可以抓住它。” 彪马还通过整合各地合作伙伴的力 量来使自己变得更加国际化。由于在不同市场，品牌拓展 深度不一样，遇到的挑战也不一样，因此彪马也会采取一 些地区化的方式来对战略思路做适当的调整，以更好地适 应当地市场需求。
PUMA
零售战略
PUMA简介
PUMA 于1948年成立于德国荷索金米兰，PUMA中文作彪 马，意为美洲狮，德国一家以生产鞋与运动服为主的大型 跨国公司。
彪马 (Puma) 是全球著名的运动品牌。 彪马 (Puma) 的鞋与 服饰在嘻哈涂鸦文化中受到全球各地年轻人的极度欢迎。 同时彪马 (Puma) 与阿迪达斯 (Adidas) 更是1970与1980年 代嘻哈文化的代表。
PUMA战略任务及目标
现状：1.彪马多分布在成都五城区 2.并且在整个成都大大小小只有十 多家。
战略任务：1.把彪马这个品牌向成都二圈层以及三圈层推广。
2.在成都的每一个区县了解相同产品的市场份额。
3.了解竞争产品，做好竞品。（耐克、阿迪达斯、李宁、茵宝、
彪马、卡帕、乐途、狼爪等国际、国内知名体育及休闲品牌。）
促销策略
促销活动实质上是一种沟通过程，主要目的是将有关企业 和产品的信息传递给目标市场上的顾客。主要的促销方式 有广告、人员推销、营业推广和公共关系。目前该公司在 产品促销方面并没有具体的计划和方法，这对公司今后的 发展势必造成很大影响。树立企业形象、开创企业文化已 经渗透到各个领域，该公司应该尽快改变这种古老的销售 情况。 利用网络扩大影响，联系业务；或者利用阿里巴巴 等著名的网络平台来推广自己的产品。
零售行业环境分析
三、代替服务的威胁:随着经济的发展，越来越多的代替成 品出现。在以前，人们进行户外运动都习惯性穿运动服装 及鞋子，而现在则有专门的户外服装，登山鞋等等，如骆 驼品牌。。。。
四、来自顾客的压力:随着顾客自身素质的提高，他们对于 商品与服务的要求也更高，而且对个性化服务的需求同样 提高。面对选择的多样化，顾客变得非常挑剔，加大了零 售商向顾客提供满意服务的难度
五、供应商的实力:供应商处于供应链的上游，包括生产设 计能力、品牌知名度、市场竞争能力、管理水平等
品牌和包装策略
应该对品牌进行推广，推到成都的每一个二线城市，改变 包装，设计新颖的包装。
定价策略
价格是商品价值的货币表现。买卖双方一次交易是否成功， 往往取决于价格的高低。同时价格也是反映市场变化最灵 敏的因素，也是市场营销组合因素中最活跃的行为。调整 价格成为企业间竞争的主要手段。
4P分析
Product:
（以四大系列为主）
PUMA PUMA SELEC 系列
专业跑步系列 专业球系列
Night Cat夜间跑步装 备系列
PUMA运动鞋：300—1000 元之间
Price
（PUMA不同产品有不同的价格）
PUMA衣服类：300—500 元之间
PUMA裤子类：200—600 之间
SWOT分析:
（二）劣势分析
彪马集团的成长并非一帆风顺。上世纪80年代中期，鲁道 夫之子阿明达斯勒领导下彪马走向了两个极端，一方面无 限制地扩大品类，甚至在本土制作曲棍球、棒球、赛车鞋 等造价昂贵但订单寥寥的产品，而当时德国已不存在与之 相适的劳动密集型生产结构。另一方面，在普通运动鞋生 产上又重数量、轻款式。由于花色品种单一，产品更新缓 慢，彪马鞋便成了廉价品的代名词。90年代初，一双彪马 鞋的售价仅值15欧元，彪马在顾客心目中的形象已一落千 丈，国内外的大牌明星也纷纷投降了其他赞助商。从1986 年起，公司连续亏损，1989年这一家族企业不得不将其多 数股权出售给外部股东。但危机并未得到缓解，到1993年 彪马集团亏损额已超过1亿欧元，库存积压的运动鞋超过 150万双。彪马濒临倒闭。
较快，大部分的市场份额被国内及国外的大型品牌所占据 二、潜在进入者的威胁:随着大品牌的行业多元化。骆驼也
有可能成为运动行业的进入者CAMEL骆驼是享誉全球、著 名的跨国集团公司之一美国骆驼国际投资公司旗下品牌， 骆驼CAMEL和美国骆驼Cantorp均为中国人万金刚所创。 美国骆驼香烟始创于1913年，骆驼CAMEL、美国骆驼 Cantorp和美国骆驼香烟一点关系都没有。 还有一些城市的本土品牌，如贵人鸟，中国民族运动品牌 贵人鸟始创于1987年，是一家集运动鞋、服及配套产品研 发、生产、营销于一体的综合性企业，是近年成长最为迅 速的中国民族运动品牌，先后荣获中国驰名商标、中国名 牌产品、国家免检产品、纳税AAA级企业等荣誉称号。
总体发展战略
2.竞争战略：经用户评价，彪马比耐克就鞋子而言，更加 的适足，更适合运动时使用，就总体而言，彪马比阿迪达 斯价格更低。且为彪马代言的均为知名运动明星，品牌知 名度不低，具有一定国际知名度。彪马想在运动服装产业 中获得更大的利益，就要发挥价格优势，产品质量优势， 并利用广告宣传增加知名度。借助世界级赛事的赞助来累 积人气、打造品牌知名度，称得上是最快速的推广策略。 一场重大赛事的得失胜败，往往能直接反馈为品牌在地区 市场和受众人群中的业绩表现
SWOT分析
（三）机遇分析 借助世界级赛事的赞助来累积人气、打造品牌知名度，称得上是最快
速的推广策略。一场重大赛事的得失胜败，往往能直接反馈为品牌在 地区市场和受众人群中的业绩表现。为了表现“存在”，彪马可谓煞 费苦心。在以往的全球足球商业市场版图上，阿迪达斯和耐克分别以 35%和30%的份额占据绝对主导地位，而彪马仅有9%的份额，缺乏 主流话语权。为改变劣势，2006年彪马设计了全新的世界杯营销计划， 主动放弃欧美亚，“捞偏门”主攻非洲，只赞助了意大利一支种子队。 而彪马为意大利队设计的球衣上，则更注意突出品牌图案——从各个 角度看过去，“美洲豹”从球衣的前胸“蹿”上了球员的肩膀、手臂， 显得无处不在。
4.做好价格，以及促销，推广，等等营销渠道。
目标：1.争取在成都的每一个区县都至少开一个门市。（超市，大型卖 场，商圈等）
2.注重二圈层的市场需求。
3.争取发展成为相同产品中的王牌。（销售额等名列前茅）
零售行业环境分析
五力竞争模型 一、现有零售企业之间的竞争:在成都，运动产品行业发展
SWOT分析
（四）威胁分析
运动品牌行业进入的门槛低，因此面临潜在进入者进入该 行业的威胁。除此之外，近年来整个运动用品行业产品的 质量普遍提高，使消费者面临更大的选择余地。另一个不 能忽视的重要因素是我国国内运动品牌的异军突起，代表 性的有李宁、安踏等，它们已经初步能够达到与国际二线 品牌如彪马、Kappa相抗衡的地位，因此实力不容小觑。
总体发展战略
集中战略：2008年，彪马进行了 360度营销方略。 在奥运 营销方面 ,彪马推出消费者喜爱的全新富有创意的运动产品， 并在奥运期间启动以跑道系列产品为主题的大型市场推广 活动。而最让大众印象深刻的一定是“博尔特之吻”了。
SWOT分析:
（一）优势分析
彪马将“运动”定义为一种积极的生活方式，希望以生活方式的塑造 来确立品牌的忠实顾客。创造一种专属于彪马的、独特的品牌态度是 其品牌营销的核心。彪马不是按照价格来区分产品线，而是考虑哪些 产品是“为最先尝试者设计的”，哪些是“为从众者设计的”，为 “最先尝试者”设计的产品更具有超前和时尚的概念。由此相对应的 是改革产品分销渠道。彪马根据不同产品线的特点，让那些体现前卫 设计的产品出现在一些时尚小店，主流一些的产品则出现在运动服饰 专卖店。彪马是一个集运动、时尚和休闲于一体的品牌，侧重的是平 衡路线。是彪马创造了运动休闲及运动时装的品牌概念。上世纪90年 代末开始席卷全球的平民化时尚风潮证明了彪马的投注时多么英明。 彪马不一定是高球或网球爱好者的最爱，但绝对是街舞少年、滑板少 年和嘻哈少年们的首选。从1998年到2003年，彪马称得上是运动服饰 市场销售额和利润增长最快的品牌，增长率连续6年超过两位数字。与 此形成鲜明对照的是，彪马在广告经费上的开销还不及耐克和阿迪达 斯的零头。
该公司下设多个销售店铺，开往成都二线区域，分别负责不同地区的 销售。这样便于搜集信息，了解整个市场动态。而且，可以刺激公司 内部的良性竞争，使多个销售地的职员努力开拓市场，提高销量。可 是虽然公司的销售量有所上升，但在销售过程中也存在着很多问题， 例如业务员短缺，信息匮乏，市场竞争激烈，这些使得公司的市场占 有率并没有明显提高。因此在采取直销策略时，也应适当增加其他渠 道，例如公司想要开发周边地区的市场，但是只靠本公司业务员是很 难的，这时公司应该采取本地化策略，可以在这个地区寻找代理商或 者设置分公司，利用当地的营销关系和人才，帮助企业打入周边地区 的市场。
销售渠道策略
选择有效的销售渠道对公司来说至关重要。销售渠道简单的划分为直 接销售渠道和间接销售渠道。不同的产品策略、市场策略，决定着不 同的渠道策略。是利用现有的渠道，还是建设新的渠道，主要基于两 方面的分析：（一）、产品品类的一致性和目标消费群体的一致性 （二）、成本和风险。该公司根据自身状况选择了直销策略，这主要 是基于公司产品的性质以及消费群体的特点而决定的。
place
PUMA:主要以大商场和中 国官方网为主
PUMA促销是以折扣、运动 员代言，赞助运动员为主。
promotion
一、成本。这是生产商定价的主要标准，也是最简单的标 准。主要是因为企业的产品涉及行业较多，对每种商品都 设计独特的定价模式会大大消耗企业的精力，所以只好采 取这种最简单的以成本为主要因素的定价方法。
二、需求和利润。主要考虑到企业的财务收益，单纯的利 润因素将不能使企业在激烈的行业竞争中取得优势，所以 企业必须考虑行业需求。
此外，公司应该聘请有一定行业背景和关系的营销人员对 客户进行一对一营销，逐个击破，占领市场。还可以通过 电视或者网络的广告攻势，使企业最终用户心目中落下根 基，最终促使成品生产商选择自己的产品。
总体发展战略
差异化战略:1.彪马与阿迪达斯，两个品牌都具有一定的国际知名度， 在很久之前，两者是同一家公司生产的，后来由于两兄弟之间的矛盾， 分成了现在的彪马与阿迪达斯。因此更要注重差异化，彪马彪马用色 大胆，主要是走街头风跟复古风。做工上比较倾向于赛车这一款运动 项目,设计非常动感。较阿迪达斯等品牌更加前卫，彪马应发挥此特点 优势，极力推出大胆色调鲜明的服饰产品彪马要做消费者最想要的运 动生活方式品牌，不然根本不可能和耐克等巨头竞争。取得赞助球队 的绝对数目只是手段，让消费者更深层次的认知彪马才是关键。 彪马 给意大利设计的球衣很特殊：主场球衣，全蓝色设计，队徽放在前胸， 下面就是醒目的PUMA图案。客场球衣以白色为主，蓝色V型领内绣有 队徽。门将球衣是长袖设计，领子的样式与客队球衣相似。2006年世 界杯，彪马在球衣的设计上更是注意突出自身品牌，“美洲豹”一下 子从胸前“蹿”上了球员的肩膀、手臂。 不仅设计上追求差异，消费 者细分上也秉承差异路线。差不多所有企业在对消费者进行细分时采 用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等 标准来划分。
总体发展战略
国际化战略：3.彪马已是一个非常国际化的品牌。为成功 实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视 角来看待市场开发。 为真正落实这一战略意图，公司 CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会主席约 亨·塞特兹(JochenZeitz)接受采访时说：“作为全球CEO， 必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去 了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元 化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时， 你才可以抓住它。” 彪马还通过整合各地合作伙伴的力 量来使自己变得更加国际化。由于在不同市场，品牌拓展 深度不一样，遇到的挑战也不一样，因此彪马也会采取一 些地区化的方式来对战略思路做适当的调整，以更好地适 应当地市场需求。
PUMA
零售战略
PUMA简介
PUMA 于1948年成立于德国荷索金米兰，PUMA中文作彪 马，意为美洲狮，德国一家以生产鞋与运动服为主的大型 跨国公司。
彪马 (Puma) 是全球著名的运动品牌。 彪马 (Puma) 的鞋与 服饰在嘻哈涂鸦文化中受到全球各地年轻人的极度欢迎。 同时彪马 (Puma) 与阿迪达斯 (Adidas) 更是1970与1980年 代嘻哈文化的代表。
PUMA战略任务及目标
现状：1.彪马多分布在成都五城区 2.并且在整个成都大大小小只有十 多家。
战略任务：1.把彪马这个品牌向成都二圈层以及三圈层推广。
2.在成都的每一个区县了解相同产品的市场份额。
3.了解竞争产品，做好竞品。（耐克、阿迪达斯、李宁、茵宝、
彪马、卡帕、乐途、狼爪等国际、国内知名体育及休闲品牌。）
促销策略
促销活动实质上是一种沟通过程，主要目的是将有关企业 和产品的信息传递给目标市场上的顾客。主要的促销方式 有广告、人员推销、营业推广和公共关系。目前该公司在 产品促销方面并没有具体的计划和方法，这对公司今后的 发展势必造成很大影响。树立企业形象、开创企业文化已 经渗透到各个领域，该公司应该尽快改变这种古老的销售 情况。 利用网络扩大影响，联系业务；或者利用阿里巴巴 等著名的网络平台来推广自己的产品。
零售行业环境分析
三、代替服务的威胁:随着经济的发展，越来越多的代替成 品出现。在以前，人们进行户外运动都习惯性穿运动服装 及鞋子，而现在则有专门的户外服装，登山鞋等等，如骆 驼品牌。。。。
四、来自顾客的压力:随着顾客自身素质的提高，他们对于 商品与服务的要求也更高，而且对个性化服务的需求同样 提高。面对选择的多样化，顾客变得非常挑剔，加大了零 售商向顾客提供满意服务的难度
五、供应商的实力:供应商处于供应链的上游，包括生产设 计能力、品牌知名度、市场竞争能力、管理水平等
品牌和包装策略
应该对品牌进行推广，推到成都的每一个二线城市，改变 包装，设计新颖的包装。
定价策略
价格是商品价值的货币表现。买卖双方一次交易是否成功， 往往取决于价格的高低。同时价格也是反映市场变化最灵 敏的因素，也是市场营销组合因素中最活跃的行为。调整 价格成为企业间竞争的主要手段。
4P分析
Product:
（以四大系列为主）
PUMA PUMA SELEC 系列
专业跑步系列 专业球系列
Night Cat夜间跑步装 备系列
PUMA运动鞋：300—1000 元之间
Price
（PUMA不同产品有不同的价格）
PUMA衣服类：300—500 元之间
PUMA裤子类：200—600 之间
SWOT分析:
（二）劣势分析
彪马集团的成长并非一帆风顺。上世纪80年代中期，鲁道 夫之子阿明达斯勒领导下彪马走向了两个极端，一方面无 限制地扩大品类，甚至在本土制作曲棍球、棒球、赛车鞋 等造价昂贵但订单寥寥的产品，而当时德国已不存在与之 相适的劳动密集型生产结构。另一方面，在普通运动鞋生 产上又重数量、轻款式。由于花色品种单一，产品更新缓 慢，彪马鞋便成了廉价品的代名词。90年代初，一双彪马 鞋的售价仅值15欧元，彪马在顾客心目中的形象已一落千 丈，国内外的大牌明星也纷纷投降了其他赞助商。从1986 年起，公司连续亏损，1989年这一家族企业不得不将其多 数股权出售给外部股东。但危机并未得到缓解，到1993年 彪马集团亏损额已超过1亿欧元，库存积压的运动鞋超过 150万双。彪马濒临倒闭。
较快，大部分的市场份额被国内及国外的大型品牌所占据 二、潜在进入者的威胁:随着大品牌的行业多元化。骆驼也
有可能成为运动行业的进入者CAMEL骆驼是享誉全球、著 名的跨国集团公司之一美国骆驼国际投资公司旗下品牌， 骆驼CAMEL和美国骆驼Cantorp均为中国人万金刚所创。 美国骆驼香烟始创于1913年，骆驼CAMEL、美国骆驼 Cantorp和美国骆驼香烟一点关系都没有。 还有一些城市的本土品牌，如贵人鸟，中国民族运动品牌 贵人鸟始创于1987年，是一家集运动鞋、服及配套产品研 发、生产、营销于一体的综合性企业，是近年成长最为迅 速的中国民族运动品牌，先后荣获中国驰名商标、中国名 牌产品、国家免检产品、纳税AAA级企业等荣誉称号。
总体发展战略
2.竞争战略：经用户评价，彪马比耐克就鞋子而言，更加 的适足，更适合运动时使用，就总体而言，彪马比阿迪达 斯价格更低。且为彪马代言的均为知名运动明星，品牌知 名度不低，具有一定国际知名度。彪马想在运动服装产业 中获得更大的利益，就要发挥价格优势，产品质量优势， 并利用广告宣传增加知名度。借助世界级赛事的赞助来累 积人气、打造品牌知名度，称得上是最快速的推广策略。 一场重大赛事的得失胜败，往往能直接反馈为品牌在地区 市场和受众人群中的业绩表现
SWOT分析
（三）机遇分析 借助世界级赛事的赞助来累积人气、打造品牌知名度，称得上是最快
速的推广策略。一场重大赛事的得失胜败，往往能直接反馈为品牌在 地区市场和受众人群中的业绩表现。为了表现“存在”，彪马可谓煞 费苦心。在以往的全球足球商业市场版图上，阿迪达斯和耐克分别以 35%和30%的份额占据绝对主导地位，而彪马仅有9%的份额，缺乏 主流话语权。为改变劣势，2006年彪马设计了全新的世界杯营销计划， 主动放弃欧美亚，“捞偏门”主攻非洲，只赞助了意大利一支种子队。 而彪马为意大利队设计的球衣上，则更注意突出品牌图案——从各个 角度看过去，“美洲豹”从球衣的前胸“蹿”上了球员的肩膀、手臂， 显得无处不在。
4.做好价格，以及促销，推广，等等营销渠道。
目标：1.争取在成都的每一个区县都至少开一个门市。（超市，大型卖 场，商圈等）
2.注重二圈层的市场需求。
3.争取发展成为相同产品中的王牌。（销售额等名列前茅）
零售行业环境分析
五力竞争模型 一、现有零售企业之间的竞争:在成都，运动产品行业发展
SWOT分析
（四）威胁分析
运动品牌行业进入的门槛低，因此面临潜在进入者进入该 行业的威胁。除此之外，近年来整个运动用品行业产品的 质量普遍提高，使消费者面临更大的选择余地。另一个不 能忽视的重要因素是我国国内运动品牌的异军突起，代表 性的有李宁、安踏等，它们已经初步能够达到与国际二线 品牌如彪马、Kappa相抗衡的地位，因此实力不容小觑。
总体发展战略
集中战略：2008年，彪马进行了 360度营销方略。 在奥运 营销方面 ,彪马推出消费者喜爱的全新富有创意的运动产品， 并在奥运期间启动以跑道系列产品为主题的大型市场推广 活动。而最让大众印象深刻的一定是“博尔特之吻”了。
SWOT分析:
（一）优势分析
彪马将“运动”定义为一种积极的生活方式，希望以生活方式的塑造 来确立品牌的忠实顾客。创造一种专属于彪马的、独特的品牌态度是 其品牌营销的核心。彪马不是按照价格来区分产品线，而是考虑哪些 产品是“为最先尝试者设计的”，哪些是“为从众者设计的”，为 “最先尝试者”设计的产品更具有超前和时尚的概念。由此相对应的 是改革产品分销渠道。彪马根据不同产品线的特点，让那些体现前卫 设计的产品出现在一些时尚小店，主流一些的产品则出现在运动服饰 专卖店。彪马是一个集运动、时尚和休闲于一体的品牌，侧重的是平 衡路线。是彪马创造了运动休闲及运动时装的品牌概念。上世纪90年 代末开始席卷全球的平民化时尚风潮证明了彪马的投注时多么英明。 彪马不一定是高球或网球爱好者的最爱，但绝对是街舞少年、滑板少 年和嘻哈少年们的首选。从1998年到2003年，彪马称得上是运动服饰 市场销售额和利润增长最快的品牌，增长率连续6年超过两位数字。与 此形成鲜明对照的是，彪马在广告经费上的开销还不及耐克和阿迪达 斯的零头。
该公司下设多个销售店铺，开往成都二线区域，分别负责不同地区的 销售。这样便于搜集信息，了解整个市场动态。而且，可以刺激公司 内部的良性竞争，使多个销售地的职员努力开拓市场，提高销量。可 是虽然公司的销售量有所上升，但在销售过程中也存在着很多问题， 例如业务员短缺，信息匮乏，市场竞争激烈，这些使得公司的市场占 有率并没有明显提高。因此在采取直销策略时，也应适当增加其他渠 道，例如公司想要开发周边地区的市场，但是只靠本公司业务员是很 难的，这时公司应该采取本地化策略，可以在这个地区寻找代理商或 者设置分公司，利用当地的营销关系和人才，帮助企业打入周边地区 的市场。
销售渠道策略
选择有效的销售渠道对公司来说至关重要。销售渠道简单的划分为直 接销售渠道和间接销售渠道。不同的产品策略、市场策略，决定着不 同的渠道策略。是利用现有的渠道，还是建设新的渠道，主要基于两 方面的分析：（一）、产品品类的一致性和目标消费群体的一致性 （二）、成本和风险。该公司根据自身状况选择了直销策略，这主要 是基于公司产品的性质以及消费群体的特点而决定的。
place
PUMA:主要以大商场和中 国官方网为主
PUMA促销是以折扣、运动 员代言，赞助运动员为主。
promotion