如何当好班组长(PPT 70页)

1
I 培训工人操作新火炉 2
J 公司和政府官员最后验收 2
K 投入生产
1
none none A C
B E D、F
G G H I 、J
6
8A
开始
4
2
B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项 活动之间的关系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
原材料、进度、设备保养、安全卫生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、保
健、情绪、团队）
3．班组长的作用
关系着决策的落实
4．班组长的使命
▪ 创建和谐班组 ▪ 多快好省安全地完成任务
二.班组长的现状 与基本标准
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
▪ 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。 工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上， 相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现 场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
员工的目标 不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
2.目标管理的方法
识别员工核心工作 给每个目标设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬
理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.班组长的角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.班组长的成就动机
自我 实现
尊重
•社交需求
安全需求
生理需求
如何当好班组长
▪
第一讲 班组长在企业中 的地位与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是
企业管理的基础。其共性是拥有相 应的劳动手段和劳动对象，直接承 担一定的生产任务。
1．班组长的地位
高层经理 中层经理
主管 基层员工
2.班组长的职责
▪ 生产现场管理(工程作业、质量、成本、
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版
制图 校样打印
排版清样打印 封面设计
实际进度
目 标 报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明 期望时间(周) 紧前事件
A 批准设计
8
B 获得建造许可
4
C 火炉及其装置投标
6
D 订购新火炉及其装置 1
E 移走旧火炉
2
F 准备安装
3
G 安装新火炉
2
H 测试新火炉
二.班组长应该提高 领导艺术
1.班组长的权力类型
奖励权 职 位
惩罚权
权 力 法定权力
非权力因素
业务能力：懂业务， 会管理
个人影响力：人格魅力， 亲和力， 影响力
2.班组长如何提高影响力 3.做个领导型的管理者
第三讲 班组长如何履行职责(一)
一.班组长的目标管理
1.目标管理的意义与原则
▪ 明确、具体 ▪ 先进、可行 ▪ 边界条件、底限、原则 ▪ 原则比目标更重要 ▪ 学会必要的妥协 ▪ 留有余地
两害相权取其轻
果断的决断能力——独断与拍板
性格决定命运
▪ 众谋 ▪ 独断 ▪ 详虑 ▪ 力行
两利相权取其重 两害相权取其轻 造势与借势
领导效用曲线图
注意:没有缓冲时间
3.目标管理的主要内容
质量目标 数量目标 时间目标 成本目标
二．班组长的决断
1.决断的特点与何时需要决断
突发性 紧急性 例外性 及时汇报 及时处理并立规矩
二．班组长的决断
2.管理者就是要善于发现问题 目视管理的内容： ▪ 规章制度与工作标准的公开化 ▪ 生产任务与完成情况的图表化 ▪ 定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 ▪ 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 ▪ 物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装
总产 量
全组人 员平均 工作量
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人
专职 10人 1个 9个 0.9
1人
个
9人 专职 10人 1.4 13个 1.3
C
1人
个
个
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管理不力的班组状况（1）
– 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
成功管理者
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层
47
35
18
中层
31
42
27
基层
18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第二讲.做个领导型的管理者
一.班组长必须提高管理水平
1.管理的五项工作 （计划、组织、协调、控制、监督） 2.管理的五项内容 （人、财、物、信息、时间） 3.管理的原则—管理无小事
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管
的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理.
二．班组长的决断
3.班组长的工作作风
三直三现主义 马上现场 马上现品 马上现象
4.决断的基本程序(1)
▪ 调查研究，发现问题—分析力 ▪ 分析原因：归因理论 ▪ 五个为什么问题解析法 ▪ 排除法
3.决断的基本程序(2)
▪ 确立目标 ▪ 拟订方案 ▪ 拍板 两利相权取其重