第三章全球化与管理

但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。
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东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，
日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东
芝“无所不包”的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重
市场短期的投资回报率，而不是市场长期的战略发展前景。这符合日本
企业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱
的好前景就投钱 ，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。
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于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场。东芝中国在中国的加
工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一
次整体的品牌整合和形象传播，东芝将中国市场的开拓简单的交给了中
国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。
❖ 重洗中国牌
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冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本
的症结不是“大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变
革的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。
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❖ 他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链
中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中 的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，并通过 外包，使经营资源外部化；他遵循GE的“数一数二原则”，突出核心 业务，缩减非核心业务，强调优质业务，将一些在国际竞争中不能进入 前列的业务领域全部裁减出售。
“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。
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不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。2004年年底，东
芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将
继续下跌100日元。人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的
首次业绩大亏损后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，为了避
事故，司机是比利时人，事故的原因是他喝了苏格兰出产的 威士忌，且被一群骑着日本摩托的意大利狗仔队追踪。车祸 的经过被意大利的自由摄影师跟踪拍下，后来伤者被美国医 生用巴西出产的药物进行急救，最后你在一台孟加拉工人于 新加坡工厂里组装出来的IBM电脑上读到了这条消息。
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本章内容
第一节 全球化的内涵 第二节 全球化与管理者 第三节 全球化与管理职能
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形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西
田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强力扭转
东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日
本企业文化碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，西
田厚聪是否能不负众望，目前还是一个待解之谜。
❖ 问题：
❖ 1、 你认为东芝中国的全球化战略选择是正确还是错误的？为什么？
❖ 2、企业的全球化战略应该注意哪些要素？东芝具备了哪些条件？
❖ 3、东芝中国要脱离苦海，你认为最主要的措施有哪些？
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思考题
❖ 1、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？ ❖ 2、全球化管理者的关键能力是什么？它们之
间的内在关系是什么？
芝中国已经成为了东芝全球化战略的“牺牲品”，现在的问题是，东芝
又将何以让这个荒废多年的“牺牲品”重见光明？
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❖ 冈村正的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，
将业务集中于“微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业 务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴 身肉搏的境地。
这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经
营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，
冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，
这大大的延缓了他变革的速度。
❖
经历了士光敏夫时代的“不重视”，冈村正时代的“耽搁”之后，
东芝中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东
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❖
从1990年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，世
界经济开始脱胎换骨，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力不
从心了，他们开始闻到了变革的气息。
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以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当
时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进
变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，
日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990
年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非
常好。
❖
1998年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发
滞后了，东芝当时面临的问题就是，既然知道已经晚了，那么应该如何
变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？
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中国只是个“附属”
11、远见
12、未雨绸缪
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案例：东芝中国，全球化战略的“牺 牲品”
❖
东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，
但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生”，东芝真正
的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。冈村正走了，西田
厚聪来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有
❖ 供应商：全球化采购、全球化外包 ❖ 销售商：传统商店、网上商城 ❖ 顾客 ❖ 竞争对手 ❖ 劳动力市场及工会
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二、全球化管理者的关键能力
❖ 创造性领导力中心研究认为，为了成为有效 的全球化管理者，其必须具备四种关键知识 与能力：
（一）国际商务知识 （二）文化适应能力 （三）视角转换能力 （四）创新能力
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最为关键的是，东芝中国的“附属地位”，直接决定了它本身的管
理和控制权限。东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他
没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从
中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国
市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。
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第一节全球化的内涵
一、全球化的内涵
世界层面上的全球化内涵 国家或地区层面上的全球化内涵 产业层面上的全球化内涵 企业层面上的全球化内涵 全球化经营的发展阶段
•初始发展阶段 •高速发展阶段 •全球竞争阶段
•出口阶段 •非股权安排阶段 •直接投资阶段
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第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素 （一）全球化的一般环境
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一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱
兰（Juran）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随
着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定
着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成功的
“质量主导的产品战略”、“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，
❖ 冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：“如果我
停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球的， 需求也在不断变化，必须永不满足。”。不少分析师对冈村正的重组并 不看好，摩根大通的首席投资官科克曼就表示：“他们无法进行重组， 他们的员工数量就像美军一样多。”
❖
事实的确如此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，
免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。
❖ 日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，冈村正认为东芝2001年的经
营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本
电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场
环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已
经晚了”。
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第三章 全球化与管理
❖ 现在流行的风潮就是“思想本地化或民族化，行动 全球化”。 ——世界著名的趋势预测家约翰·奈斯比博士
❖ 国与国之间的壁垒正在坍塌——经理人要掌握怎样 开展全球性工作，具有全球性思维，即使他们不离 开办公室半步。 ——詹姆斯·莱伯特
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关于“全球化”的一个笑话
❖ 问：什么是全球化最准确的定义？ ❖ 答：戴安娜之死 ❖ 问：为什么？ ❖ 答：一个英国王妃和她的埃及男友在法国的隧道里发生撞车
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2005年的时候，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折
戟。2005年3月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机
是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，不管从管
理架构、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇灌，但也未见起色，
东芝笔记本从2000年第一名一降再降，眼看就要跌出第一阵营行列。
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第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策 （一）出口
间接出口、直接出口 （二）非股权安排
特许、合同制造、管理合同 （三）国际直接投资
合资进入、独资进入、新建进入、购并进入
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二、全球化经营的组织模式 （一）全球化的压力 （二）当地化的压力 （三）全球化组织模式的选择
多国组织模式 国际组织模式 全球组织模式 跨国组织模式
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全球组织模式：将全 跨国组织模式：专业
全
球视为单一的市场， 化工厂符合本地反应
球 高 公司总部集中统一经 的要求，通过复杂的
化
营
的
协调机制进行全球一 体化
压
国际组织模式：利用 多国组织模式：设在
力 低 现有能力向国际市场 多个国家的子公司作
Байду номын сангаас拓展
为独立的业务单位来
运营
低
高
当地化的压力
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三、全球化经营的领导风格
政治与法律环境 国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态 度、法律环境
经济和技术环境 经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市 场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施
文化环境 权力距离、不确定性的避免、个人主义、男性化、长期 导向或短期导向
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（二）全球化的任务环境
❖ 领导学家罗伯特·豪斯：杰出领导的22个通用特征
1、积极的
13、动机激发者
2、可靠的
14、善于沟通
3、具有管理技巧
15、精益求精
4、公正
16、信心建造者
5、双赢的问题解决者
17、诚实
6、鼓励
18、充满活力
7、聪明
19、协调者
8、果断
20、团队建造者
9、见多识广
21、激励下属
10、有效的谈判者
22、可信赖的