目标管理的工具-SMART
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• 实施要求： • 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求， (5W2H)使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事 情，计划完成到什么样的程度。 • 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。
6
+ 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。 + 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
词等概念模糊、无法衡量的描述。
+ 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时
间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不 能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完
成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量 。
SMART原则三 A （Attainable）——可实现性
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
+ 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在２０12年7月5日之前完成某事。7 月5日就是一个确定的时间限制。没有时间限制 的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下 级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着
急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，
而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方 式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害 下属的工作热情。
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
+ 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的
轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进 度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指 导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
面。 • 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到 底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比 方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正 常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
5
SMART原则一 s （Specific）——明确性
公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
1
SMART原则是目标管理和制定计划的重要管理工具。
解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。 培养计划、规划能力。 凡事预则立，不预则废。 是执行力文化的重要组成部分。
+ 实施要求：目标设置要坚持员工参与、
上下左右沟通，使拟定的工作目标在
组织及个人之间达成一致。既要使工
作内容饱满，也要具有可达性。可以
制定出跳起来“摘桃”的目标，不能
制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
+ 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。
+ 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目
标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种
分歧。大方向性质的目标就难以衡量。
• 比方说： • “为所有的老员工安排进一步 的管理培训”。进一步是一个 既不明确也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排 了这个培训，不管谁讲，也不 管效果好坏都叫“进一步”？ •
+ 现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到
怎么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时 候顾客在专柜站了好几分钟也没有人招呼——但是导购又觉得尽力
了，这个怎么考核呢？
+ 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，
送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了
目标管理的工具-SMART原则
目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免 “活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路， 最终忘了自己的主要目标。 是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是 有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与
Text
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4
SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，
因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投 诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，
使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方
第一步 正确理 解公司 整体的 目标
第二步 制订符 合 SMART 原则的 目标
第三步 检验目 标是否 与上司 的目标 一致
第四步 列出可 能遇到 的问题 和阻碍， 找出相 应的解 决方法
第五步 列出实 现目标 所需要 的技能 和授权
第六步 列出为 达成目 标所必 需的合 作对象 和外部 资源
第七步 确定目 标完成 的日期
几分钟还未被搭理的现象。
+ 那么导购应该先告诉通话方“稍等”抽空请顾客在旁边的沙发坐下
或请他先看商品，然后签收快件，再继续处理手中的电话，而不是
做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
+ 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能
量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准 的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容
• 第一步 正确理解公司整体的目标 • 第二步 制订符合SMART原则的目标 • 第三步 检验目标是否与上司的目标一致 • 第四步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方 法 • 第五步 列出实现目标所需要的技能和授权 • 第六步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
• 第七步 确定目标完成的日期
Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
• ——R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；
• ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
3
SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的 目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
个，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使
被达到了，意义也不是很大。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
+ 比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和
服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标
直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习 6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。
2
• ——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； • ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
• ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标；
• 改进一下： • 准确地说，在什么时间完成对
所有老员工关于某个主题的培
训，并且在这个课程结束后， 学员的评分在８５分以上，低
于８５分就认为效果不理想，
高于８５分就是所期待的结果。 这样目标变得可以衡量。
SMART原则二 M（Measurable）— —衡量性 有礼貌 有笑容 对客态度好 货品齐全、 陈列美观 装饰摆放 挑选和换货
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+ 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。 + 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
词等概念模糊、无法衡量的描述。
+ 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时
间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不 能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完
成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量 。
SMART原则三 A （Attainable）——可实现性
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
+ 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在２０12年7月5日之前完成某事。7 月5日就是一个确定的时间限制。没有时间限制 的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下 级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着
急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，
而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方 式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害 下属的工作热情。
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
+ 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的
轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进 度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指 导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
面。 • 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到 底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比 方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正 常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
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SMART原则是目标管理和制定计划的重要管理工具。
解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。 培养计划、规划能力。 凡事预则立，不预则废。 是执行力文化的重要组成部分。
+ 实施要求：目标设置要坚持员工参与、
上下左右沟通，使拟定的工作目标在
组织及个人之间达成一致。既要使工
作内容饱满，也要具有可达性。可以
制定出跳起来“摘桃”的目标，不能
制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
+ 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。
+ 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目
标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种
分歧。大方向性质的目标就难以衡量。
• 比方说： • “为所有的老员工安排进一步 的管理培训”。进一步是一个 既不明确也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排 了这个培训，不管谁讲，也不 管效果好坏都叫“进一步”？ •
+ 现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到
怎么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时 候顾客在专柜站了好几分钟也没有人招呼——但是导购又觉得尽力
了，这个怎么考核呢？
+ 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，
送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了
目标管理的工具-SMART原则
目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免 “活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路， 最终忘了自己的主要目标。 是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是 有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，
因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投 诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，
使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方
第一步 正确理 解公司 整体的 目标
第二步 制订符 合 SMART 原则的 目标
第三步 检验目 标是否 与上司 的目标 一致
第四步 列出可 能遇到 的问题 和阻碍， 找出相 应的解 决方法
第五步 列出实 现目标 所需要 的技能 和授权
第六步 列出为 达成目 标所必 需的合 作对象 和外部 资源
第七步 确定目 标完成 的日期
几分钟还未被搭理的现象。
+ 那么导购应该先告诉通话方“稍等”抽空请顾客在旁边的沙发坐下
或请他先看商品，然后签收快件，再继续处理手中的电话，而不是
做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
+ 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能
量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准 的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容
• 第一步 正确理解公司整体的目标 • 第二步 制订符合SMART原则的目标 • 第三步 检验目标是否与上司的目标一致 • 第四步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方 法 • 第五步 列出实现目标所需要的技能和授权 • 第六步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
• 第七步 确定目标完成的日期
Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
• ——R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；
• ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
3
SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的 目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
个，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使
被达到了，意义也不是很大。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
+ 比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和
服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标
直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习 6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。
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• ——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； • ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
• ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标；
• 改进一下： • 准确地说，在什么时间完成对
所有老员工关于某个主题的培
训，并且在这个课程结束后， 学员的评分在８５分以上，低
于８５分就认为效果不理想，
高于８５分就是所期待的结果。 这样目标变得可以衡量。
SMART原则二 M（Measurable）— —衡量性 有礼貌 有笑容 对客态度好 货品齐全、 陈列美观 装饰摆放 挑选和换货