万达项目管理手册

1 《业务管理手册》编制目的
为实现公司商业地产业务可持续发展，建立科学管理机制和作业规范，整体提升万达品牌形象，商业管理公司组织编制了本《业务管理手册》。

《业务管理手册》系统地阐明了商业地产开发业务的管理政策和各项业务运作规范要求。

公司管理层期望通过《业务管理手册》的编制和实施，能在以下方面促进公司的经营和管理活动。

1)优化、整合商业地产开发业务流程，全面提高项目开发效益；
2)明确企业责权体系，规范业务运作过程；
3)增强企业管理能力，提高科学决策水平；
4)促进信息沟通，提高企业管理的有效性和效率；
5)营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。

2 《业务管理手册》实施要求
本手册规定是商业地产开发业务运作的纲领性文件，是商业管理公司和项目公司开展业务工作的指南。

所有与商业地产开发业务有关的员工均必须遵循本手册及其支持文件的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本手册及其支持文件的规定为前提。

3 《业务管理手册》的控制
根据集团对制度文件的管理规定，《业务管理手册》及其支持文件在正式发布前，必须经商业管理公司总经理审定。

行政部负责《业务管理手册》及其支持文件的编制、发放、控制、修订和管理。

《业务管理手册》在项目公司内的发放由项目公司指定专人负责，但必须保证工作场所在用文件为用最新版本的受控文件。

管理公司鼓励各级员工针对《业务管理手册》及其支持文件提出修订建议，但任何涉及《业务管理手册》及其支持文件的修订建议，应以书面形式报管理公司行政部。

4 《业务管理手册》使用指南
4.1 管理公司
4.1.1 通过本手册及其支持文件的编制和实施，管理公司可以系统地对商业地产业务运作进行策划、指导和控制。

管理公司应将本手册的实施监督和修订完善作为其履行管理责任的重要内容，不断丰富和积累商业地产业务运作的管理经验，持续提升决策和监督水平。

4.1.2 本手册及其支持文件是管理公司评价各项目公司业务运作效率和规范程度的客观依据，管理公司在审查项目公司提交报告，或到项目公司进行现场检查时，均应评估项目公司业务运作过程及其结果与本手册规定的符合程度。

4.1.3 根据业务发展需要，管理公司在组建新的项目公司时，可依据本手册及其支持文件对新公司员工进行系统的业务制度培训，并将本手册及其支持文件作为新公司管理层进行业务运作管理的基础。

4.1.4 本手册可提供给公司长期合作伙伴（主力店），证实公司业务运作有能力满足其特定要求和期望，以促进相互了解和信任。

4.2 项目公司
4.2.1 本手册及其支持文件明确了管理公司对项目公司业务运作的基本要求，是管理公司和各项目公司进行沟通和决策的基本规范。

4.2.2 各项目公司在具体完成项目开发任务的过程中，必须遵循本手册及其支持文件的强制性规定。

4.2.3 各项目公司在日常管理工作中，应将本手册及其支持文件作为员工业务培训的基本内容，所有新职员工均必须学习本手册及其支持文件的规定，并作为正式聘用的考核依据之一。

4.2.4 通过本手册的修订完善和和实施，各项目公司可以有效地学习、交流成功的业务运作经验。

4.2.5 遵循本手册及其支持文件的规定，是各项目公司建立符合ISO9000标准要求质量管理体系的基础。

章节编号章节标题
1 前言
1.1 业务管理手册目录
1.2 业务管理手册修改记录
1.3 相关术语
2 管理制度系统
3 管理组织
3.1 组织机构图
3.2 管理公司
3.3 项目所在公司
4基础业务管理
4.1 目标与计划
4.2 招商管理
4.3 采购与招标
4.4 项目成本管理
4.5 合同管理
5项目运作过程管理
5.1 项目发展
5.2 项目设计
5.3 工程管理
5.4 项目销售
1 管理公司
为了简便文件表述，在本手册及其支持文件中将“大连万达集团商业开发管理有限公司”简称为“管理公司”。

2 项目公司
项目公司是指集团公司在各地区设立的子公司（包括各项目开发公司及物业管理公司），负责集团具体项目开发任务，并独立承担经营风险。

在业务管理上，各项目公司隶属“大连万达集团商业开发管理有限公司”。

3 业务流程
业务流程，或称业务过程，是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

通常情况下，一个流程的输入是其它流程的输出。

如施工图设计的输入之一就是建筑方案设计的输出成果。

根据分析和规范的需要，业务流程可按不同层次进行细分。

现代管理理论认为：企业为了增值必须对业务流程进行策划，并使其在受控条件下运行。

4 管理制度
广义而言，管理制度是指对工作过程及其结果有影响的规定，是这些规定的总称，包括正式的书面规定和公司内已口头明确，或已约定俗成的工作惯例。

在本手册及其支持文件中表述的管理制度，均是指已形成正式书面文件的规定，其名称形式可以是：“管理制度”、“管理规范”、“规定”、“手册”、“作业流程”、“工作指引”等等。

5 备案、核准与审批
本手册及其支持文件中表述的“审批”、“核准”与“备案”，均是指项目公司就某项具体业务工作的计划、执行活动或结果，在规定的时限内向管理公司职能部门提交的正式报告。

但上述三类不同性质的业务工作，其处理权限、方式有所不同：
“备案“事项，一般是要求项目公司在事后向管理公司报告。

管理公司针对提交的备案事项报告，可以提出备案审查意见，也可以不提出备案审查意见。

项目公司有权独立处理备案事项，并承担全部工作责任。

项目公司无须等待管理公司的备案审查意见，可连续进行下一步工作。

通常情况下，管理公司无权下令中止或重做属于备案性质的业务工作。

“核准”事项，或称“认可”、“确认”，一般是要求项目公司在事情进行过程中，应同时向管理公司报告，属于管理公司事中控制方式。

管理公司针对提交的核准事项报告必须提出核准审查意见，并在规定时限内答复项目公司。

管理公司有权下令中止或重做属于核准性质的业务工作。

为保证业务运作效率，对核准事项项目公司有权连续进行工作，并承担主要工
作责任。

在核准事项连续进行的过程中，项目公司有义务催促管理公司做出核准审查意见，并严格执行管理公司的核准决定。

“审批”事项，或称“批准”，一般是要求项目公司在开始某具体业务工作前向管理公司报告工作计划，或上一步骤的结果，属于管理公司事前控制方式。

所有审批事项在未得到管理公司的正式批准意见前，项目公司不得进行下一步工作，必须等待管理公司的批准决定。

对于审批事项，管理公司必须在规定时限做出审批决定，并承担决策责任。

项目公司必须执行管理公司的审批决定，并承担执行责任。

6 专责人员
“专责”是指对某一项工作的结果负完全责任，或主要责任。

但“专责”并不意味着专职，也可以是兼职。

7 授权人员（部门）
“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员，授权方式可以是在管理制度中明确规定，也可以是上级领导根据实际工作需要，在其职权范围内做出的临时授权。

8 主力店
“主力店”是对集团商业地产开发业务战略合作伙伴的简称，根据集团与战略合作伙食签订的长期发展协议，主力店是商业地产项目开发的重要客户。

9 单体店、综合店
商业地产开发项目中，仅针对某个主力店需求开发的项目，没有其业态形式及商铺组合的，称为单体店。

同时由主力店、其他配套商铺组合，具备多种业态形式的开发项目，称为综合店。

1 总则
1.1 管理制度是公司业务运作策划结果的表达，管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证管理公司商业地产经营取得预期成果的重要手段。

1.2 适用的业务管理制度有赖于系统的业务运作策划，识别、分析和确定业务运作过程，有效构建业务管理模式，是编制管理制度的基础。

1.3 易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求，适宜的文件系统结构和表达方式将有助于管理制度的理解、执行和修订。

2 业务运作策划
2.1 管理公司商业地产业务运作的总体策划，应从切实保证项目开发业务效益和效率的目标出发，优化、规范项目开发作业过程，明确管理公司和项目公司各自工作责任和方法，以及相互间的配合关系。

2.2 系统的业务运作策划应遵循以下管理原则：
a) 顾客中心原则
顾客满意是企业生存和发展的基础，公司各项业务管理工作均必须以顾客为中心，充分识别顾客需求和期望，并将其转化为相应的内部业务管理规范。

公司顾客包括两类：战略合作伙伴（主力店）、购买商铺的客户。

公司内部业务管理应系统地体现顾客中心原则，兼顾主力店和商铺业主的要求和利益。

b) 过程导向原则
业务过程是公司基本价值链，各项业务活动的设计、责权划分、工作关系的建立，以及资源调配，均应依据业务过程运作需要确定。

公司经营效益和水平的持续提升，直接取决于相关业务过程的有效性、效率(投入产出比)和适应性。

c) 控制与效率平衡原则
控制的目的在于预防问题的发生，消除或降低失败的风险，控制的代价是管理成本的增加和运作效率的下降，因此控制与效率的平衡在企业管理中非常重要。

控制的操作表现为业务运作的规范化，但任何规范的要求都必须以合理化为前提，因此针对不同的业务运作，需要根据其技术成熟程度、市场竞争状况、工作人员能力和经验，以及以往过失的经历，进行全面的分析和评估，从而决定控制程度和方式。

效率与控制平衡的原则，要求公司综合考虑发展机会与风险控制、眼前效益与长远效益等诸多因素，从而决定集权与分权的有机匹配。

d) 持续改进原则
持续改进是企业管理追求的永恒目标，有效的业务管理必须具有自我评价、自我
完善的能力。

实现持续改进需要正视业务管理系统可能存在的问题，充分认识、理解现实状况与预期目标之间的差距，根据顾客评价、市场竞争、内部运作，以及集团发展战略的需要，清晰界定业务管理系统中有待改进的事项。

持续改进原则要求各级管理人员必须戒除满足现状的心态，关注业务管理运作的实际状况，发现问题、分析问题、解决问题，从而有效预防问题的发生或再发生。

2.3 根据管理公司确立的基本管理模式，管理公司和项目公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制程度。

a)管理公司商业地产业务运作的基本要求；
b)项目公司为执行管理公司的规定要求，结合自身实际情况进一步细化的操作
方法和控制措施；
c)管理公司为履行策划、指导、监督和控制职能，促进项目公司执行地产业务
运作要求，其内部的运作方法和要求。

3 管理制度表达
3.1 文件结构
3.1.1 管理手册及其支持文件的规定表达了管理公司商业地产业务运作的基本要求，为方便文件使用和修订，根据表达的内容不同分为不同层次的文件，包括业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

3.1.2 本手册及其支持文件的内容没有包括仅适用于某个（些）项目公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充分性和适用性，各项目公司应根据本手册及其支持文件的规定，并结合自身管理需要进一步制订相应管理文件。

3.2 业务管理手册
3.2.1 业务管理手册是管理公司商业地产业务运作管理制度中最高层次的文件，规定了管理公司业务管理的基本原则和管理政策，并按章节分别阐明了管理公司商业地产业务运作过程的基本流程、管理权责、控制内容，以及遵循本手册规定所需使用的作业流程、工作指引、标准表单。

3.2.2 本手册的规定对管理公司和项目公司均是强制性要求，具体工作中必须严格执行。

3.2.3 本手册中的规定并不具备直接的可操作性，执行本手册规定需要使用相应的
作业流程、工作指引、标准表单，以及要求各项目公司自行制订的文件。

3.3 作业流程
3.3.1 作业流程是支持业务管理手册的第二层次的文件，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范与程序。

管理公司商业地产业务运作流程采用跨职能流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和标准表单编号。

3.3.2 支持本手册的所有作业流程规定属于强制性要求，具体工作中必须执行。

3.4 工作指引
3.4.1 工作指引一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、提示、补充或辅助决策作用，但也可以是直接支持业务管理手册的文件。

3.4.2 工作指引分为强制性和参考性两类，强制性的工作指引各项目公司必须执行，参考性工作指引由项目公司根据自身实际情况决定是否执行，或进行修订。

强制性工作指引和参考性工作指引的区别，将通过工作指引的文件编号方式予以体现。

3.5 标准表单
3.5.1 标准表单是预先设计好的、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表单或文件，它以特定的格式规定了所填写的内容、类型、要求等。

3.5.2 与工作指引类似，标准表单也分为强制性的和参考性的，并通过标准表单编号予以区别。

3.6 文件编号与标识
商业管理公司文件编号、标识方式，参照集团指引文件ADG104《制度文件编号与标识规则》执行。

其中“业务类别”代号具体规定如下：
项目经营目标与计划（Object & Plan）OP
项目发展管理（Project investment management）PI
项目招商管理（Attract commerce）
项目设计管理（Project design management）PD
项目工程管理（Project engineering management）PE
采购及招标管理（Project purchase management）PP
项目销售管理（Project sales management）PS
项目成本管理（Project cost management）PC
经济合同管理（Economic contract management）EC
4 管理制度评价
4.1 管理公司行政部、项目部将对制度执行情况进行监督检查，具体按集团MSG001《制度执行情况检查要求》和MSG002《现场检查指引》的规定执行。

4.2 管理公司总经理负责定期组织进行制度有效性、适宜性和充分性综合评价，具体按集团管理手册第2章的规定执行。

1 管理组织
根据集团制定的发展战略，为了提升万达品牌形象，提高商业地产项目开发效益和管理效能，控制项目市场风险，本着控制与效率平衡原则，分三级分别设立与商业地产开发项目相关的管理机构。

1)万达集团公司（战略决策层），是商业地产总体发展计划和开发项目经营决
策的最高机构。

2)商业管理公司（经营管理层），负责万达集团属下所有房地产业务的经营和
管理，包括实施决策、调整决策等。

3)项目所在公司（项目操作层），负责具体项目开发操作。

2 管理组织权责划分
2.1 管理公司根据商业项目开发业务特点，采用集权管理和属地化管理相结合的方式，明确界定管理公司与项目公司之间的职责、权限和工作关系，以充分发挥各级机构的运作效率，以及管理公司的整体效能。

2.2 在项目开发过程中，按集权方式实施管理，统一由管理公司直接负责的业务活动包括：
a)项目发展；
b)主力店招商；
c)规划设计；
d)重要材料设备采购；
e)重要工程招标等；
f)项目成本控制。

2.3 在项目开发过程中，按属地化方式实施管理，由项目公司直接负责的业务活动包括（不限于）：
a)施工图设计；
b)工程管理；
c)非重要材料设备采购及工程招标；
d)项目销售等。

2.4 集权管理范围内的业务活动，除管理制度中明确规定由项目公司参与或直接授予决策权的外，项目公司必须按管理公司相关职能部门指示操作，由管理公司职能部门承担相关决策责任。

2.5 属地化管理范围内的业务活动，除管理制度中明确规定由管理公司职能部门完成或承担决策责任的外，项目公司总经理均有权进行决策，并承担相关决策责任。

3 管理组织运作
3.1 管理公司项目部是项目公司监督管理的归口部门，项目部有责任促进管理公司各职能部门和项目公司的沟通和交流。

3.2 集权管理范围内的业务活动，管理公司相关职能部门可以直接向项目公司内设对口部门发出工作指令，各项目公司相关部门必须遵照执行。

项目公司相关部门也可以直接向管理公司职能部门进行工作报告、请示，但所有上传下达的工作信息，应由项目公司相关部门向本公司领导报备。

3.3 属地化管理范围内的业务活动，管理公司相关职能部门无权直接向项目公司对口部门发出工作指令，必须经过项目公司总经理或其他授权领导。

项目公司相关部门也不能直接向管理公司职能部门进行工作报告、请示，否则应视为越级。

3.4 管理公司分管领导有权直接向项目公司领导或部门发出工作指令，但同时也有责任知会管理公司相关职能部门。

3.5 除特别紧急事项外，集权管理和属地化管理范围的所有工作事项的上传下达，均应经过或知会管理公司项目部。

1 管理公司组织机构图
1 管理公司组织机构
商业管理公司实行总经理负责制。

总经理以下设副总经理、总监若干名，共同组成公司管理层。

管理公司内设组织机构包括：发展部、商务部、规划部、项目部、营销中心、行政部、财务部等七个职能部门，和一个直属物业管理公司。

各职能部门实行部门总监（分管副总）负责制，由其分管业务总监（副总）直接领导，并承担主要管理责任。

各部门经理在总监（副总）领导下，负责具体业务工作的组织实施。

2 管理公司职责
管理公司承担集团商业地产业务的经营管理责任，全面负责商业地产项目选择、决策和组织实施的管理控制。

1)负责万达集团商业地产业务发展，提升万达品牌形象，确保实现项目预期目
标。

2)负责项目公司组建，并明确规定项目公司经营责任目标。

3)负责项目管理，包括项目选择论证、规划设计、进度控制、成本控制、质量
控制、安全文明生产、营销管理、物业管理等。

4)项目生产要素管理
a)项目人力资源管理（包括项目公司、物业公司等）；
b)项目材料、设备等招标、采购管理；
c)项目技术管理；
d)项目资金管理。

5)项目组织协调
6)项目运作考核评价
7)有关商业地产开发的新产品、技术信息收集、整理和应用，总体市场和各地
区市场的发展动态，负责业务人员的培训。

3 管理公司总经理职责
1) 岗位职责
a)贯彻国家房地产建设、开发方面的政策、法律、法规；
b)负责贯彻执行集团各项规章制度；
c)负责组织完成集团下达的各项任务指标；
d)全面负责公司人、财、物的管理；
e)主持制定、批准本公司有关管理制度；
f)负责所有开发项目的成本控制；
g)按集团人力资源开发的战略要求，建立一支优秀的管理团队；
h)无条件接受集团财务审计和公司领导班子成员进行的定期考核；
i)对外承担法律责任。

4 管理公司副总（总监）职责
总体职责：
配合管理公司总经理，对分管业务范围的业务工作，以及下属员工进行指导和监督，根据总经理授权进行业务决策。

具体分工：
1)副总经理（项目发展）
2)副总经理（行政管理）
3)副总经理（工程管理）
4)发展总监
5)规划设计总监
6)工程总监
7)商务总监
5 管理公司部门职责
5.1 发展部
1）负责组织进行项目市场研究、选址调查分析，以及可行性论证；
2）负责组织进行项目总体策划，制订项目发展计划；
3）负责项目土地购买；
4）参与主力店合作谈判；
5）负责协助项目公司办理项目前期手续。

5.2 商务部
1）负责主力店招商工作；
2）负责与合作伙伴进行商务洽谈和合同签订工作；
3）负责组织完成与合作伙伴进行项目技术对接工作；
4）负责协助合作伙伴的公关工作，并统一对外宣传口径；
5）负责公司所有对外商务谈判、来往信函、公司文件、法律合同的档案管理工作。

5.3 规划部
1）负责项目规划研究、确定开发项目规划目标与概念规划；
2）参与、协助项目可行性研究和决策；
3）负责项目规划设计、方案设计、初步设计，以及立面设计、环境设计的管理；
4）协调与开发合作伙伴的技术对接，审查合作合同的技术附件，并对业主提出使用技术要求进行审查；
5）配合项目公司完成面积认证工作；
6）指导、协助项目公司监督施工图设计进度与质量，完成各阶段施工图的审核；
7）配合项目部进行设备与主要建材的招标工作，提供招标需要的相关技术参数；
8）对施工关键环节进行现场审核与技术监督；
9）配合主力店年进行施工中的调整；
10）配合完成设备的进场审验与安装调试；
11）参与竣工验收、工程总结；
12）配合物业公司进行管理和提供技术支持。

5.4 项目部
1）负责项目开发总进度计划综合协调；
2）督办协助完成各地项目的报建手续；
3）负责各项目公司的工程成本、进度、质量的管理；
4）负责施工队伍、工程监理、主要材料设备等方面的招投标工作；
5）负责组织项目的竣工验收；
6）负责组织与合作伙伴的交接验收、与物业公司的交接；
7）负责组织进行工程结算。

5.5 营销中心
1）参与、配合项目选择阶段的市场调查工作；
2）负责组织各项目销售前期的商铺划分；
3）负责审核、批准项目公司的营销策划方案；
4）负责批准项目公司销售广告文本，统一制作各项目公司对外宣传资料；
5）负责制订公司销售合同文本，并对修订的认购书、合同进行审核；
6）负责销售档案管理；
7）负责各城市大客户营销，直至签订合同，并协助物业管理公司的大客户的招。