领导理论的发展
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、领导魅力的分类和来源
领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征 为魅力来源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系 为魅力来源。(3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的 权力为魅力来源。 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导。而首先提及 愿景领导是小詹姆斯· 唐当。 愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制 定组织战略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织 发展；⑤保护个人免受不利因素影响；⑥保护组织免受不 利因素影响；⑦在团队之间寻找并交流共同点；⑧详述组 织哲学、价值观并创建组织文化；⑨培养对环境和组织的 洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。
三、魅力型领导的特质
罗伯特· 豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见，有很好的 洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样 可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特 质是充满活力以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和 表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级 能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些 素质在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识； (2)善于激励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并 能向他人传播；(5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责 任感；(7)成熟的知识和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息 的能力；(9)具有灵活性和快速反应的能力；(10)在非常不明朗 的局势下果断决策的能力；(11)勇于并善于进行突破性思考； (12)迅速建立高效率职业关系的能力。
在领导过程中，领导除了引导下属完成各项工作 外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、 刺激下属的思想、对他们的关怀能够改变员工的 工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利 益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。 转化型领导行为应包含4个维度特征：(1)超凡的 领导。 (2)鼓励。(3)智力激荡。 (4)个性化的关怀。
三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中 领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特 质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队 成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方 面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行 研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与 合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型 是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。
主要内容
领导替代品理论 领导—成员交换理论
魅力型领导理论
交易型领导与转化型领导 后英雄主义式领导
OVER
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导替代品理论
一、领导替代品理论的提出 二、领导替代品的影响因素 三、领导替代品理论的意义
- 5 -
一、领导替代品理论的提出
大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成 工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为 都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作， 领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称 作为“领导的替代品” ，或者使领导者对下属的影响无效， 或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。 “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或 限制领导行为效果的因素，即“中和剂“；二是凡是可以取代 领导者功能的因素，即“替代物”。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
交易型领导与转化型领导
一、交易型领导与转化型领导的概念 二、转化型领导人成功的关键
- 19 -
一、交易型领导与转化型领导的概念
根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为一种 交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理论，交易 型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交 换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足部下的 需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为 回报。因此，交易型领导行为理论的基本假设就是：领导——下属间的 关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的 方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过 程就像一项交易。 转化性质的领导行为或转化型领导者，是一种领导向员工灌输思想和道 德价值观，并激励员工的过程。领导者通过激励下属士气，帮助下属以 新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造 性。
加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、 尊重和支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和 平等的团队氛围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。 研究表明，领导—成员交换关系转化为团队—成员交换关系 (TMX)时，团队关系的质量将产生显著的增量效果。相关的 实证研究说明，组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成 员的满意感呈负相关，关系冲突它往往破坏了人们之间的善 意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的 倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队的持久 团结和合作。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
后英雄主义式领导
今天，随着知识经济时代的来临，虚拟组织、项目小组、网络组织、无边 界组织和自我管理小组等柔性组织的出现，使组织原有的边界日益模糊。 原有组织范围内建立在权力基础上的命令、控制等传统领导方式正逐渐丧 失原有的效力，日渐显露出不适应性。 在这样一个动荡的年代，领导方式和领导风格最热门的讨论和应用课题是 后英雄主义式领导。20世纪80年代以来，领导这个概念总是与英雄、传奇 色彩的个性、强烈的自我和个人理想等量齐观的。 后英雄主义式领导强调优秀的领导每天的行为是柔性的、沉静的、细微的， 甚至是看不见的，并常常得不到奖赏的，并没有轰轰烈烈的宏伟事迹可以 称颂。领导人需要承认这个世界复杂多变，而人的动机和目的也非常复杂。 如果他们深深地懂得这个道理，他们就能够表现出克制、谦逊、执着。
二、转化型领导人成功的关键
(1)新愿景的构想。对所希望的未来状态进行的构想就是说组织 必须要打破原有的模式和旧的结构和程序，废除不再有用的活 动。领导必须能够在组织中推广这种构想。尽管领导必须通过 工作任务和其他的方法使组织的管理者和员工参与其中，但是 只有他们自己最终要为开始新愿景的构想负责； (2)承诺的动员。对新使命和新愿景的广泛接受至关重要，大范 围的、不连续的变革需要特殊的组织重新承诺，否则它将会因 为与传统的组织目标和活动不一致而遭到反对； (3)变革的制度化。新的实践、举措和价值观必须被持久地采纳， 即重要的资源要用于培训项目和员工的召集，以便形成新的组 织文化和组织风格。
西方领导理论发展
——现代领导才能理论
小组成员:罗建明、廖鹏翔、刘岩、马丽华、罗莹 主讲人：刘岩(制作人)
- 1 -
一、特征理论或伟人理论 二、领导行为理论（P-B理论） 三、权变理论或权变模式 四、现代领导才能理论
主要原因
20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始 从领导的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促 成这种情况的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司， 诸如美国电话电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国 通用汽车公司(GM)、摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的 “改革” 规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革 或转化精神的”领导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领 导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和超级领导风范等， 但是都同原有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“魅 力型”领导者或“改革或转化型”领导者的概念，即能够对本 组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的 领导者。
二、领导—成员的交换关系
垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成 对” 的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属相比较，ALS是以同 一套标准看待下属，而垂直对偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行 为模式。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各种不同 角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。 在垂直对偶联结模式中领导—成员交换行为已经从工作契约的经济交换， 延伸至更具有人际互动的社会交换关系方面来，因而垂直对偶联结模式改 称为领导—成员交换理论。领导—成员交换理论指出，一个领导者有多个 垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。领导—成员交换理论假设， 领导与成员之间的交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建立的是一 种低质量的LMX关系，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级 关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”成员建立的则是高质量的 LMX关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式 关系。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 二、领导—成员的交换关系 三、领导—成员交换理论的发展方向
- 10 -
一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程 是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这 种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事 实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从 某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为 研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位 员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理 论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。
无影响 无影响 替代
替代 替代 替代
三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领 导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫· 克尔和约 翰· 贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情 境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行 为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者 的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、 工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会 取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。
二、领导替代品的影响因素
领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变 量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能 力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则 可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为， 这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来 自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范， 高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励 可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对 领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明 确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可 以替代指令型的领导行为。
领导的替代因素和无效因素
特点 个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度 工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求 组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体 关系取向的领导 无影响 替代 无效 无影响 替代 替代 任务取向的领导 替代 替代 无效 替代 无影响 无影响
管理学 第八章 领导理论的发展
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魅力型领导理论
一、魅力型领导的概念 二、领导魅力的分类和来源 三、魅力型领导的特质
- 15 -
一、魅力型领导的概念
魅力型领导强调以个人的号召力来影响下属的行为，魅力型 领导理论是领导的归因理论的扩展。领导的归因理论是指领 导主要是人们对其他个体进行的归因。 而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟 大的魅力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某 些领导行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。 因而魅力的中心意思是领导者个体的人格特征。大部分魅力 型领导的研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的 对手之间的行为差异。 魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才 能和超凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。
二、领导魅力的分类和来源
领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征 为魅力来源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系 为魅力来源。(3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的 权力为魅力来源。 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导。而首先提及 愿景领导是小詹姆斯· 唐当。 愿景领导的特点有：①创设并交流组织愿景与目标；②制 定组织战略与计划；③促使下属和团队发展；④促使组织 发展；⑤保护个人免受不利因素影响；⑥保护组织免受不 利因素影响；⑦在团队之间寻找并交流共同点；⑧详述组 织哲学、价值观并创建组织文化；⑨培养对环境和组织的 洞察力；⑩激励群体行动以实现目标。
三、魅力型领导的特质
罗伯特· 豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见，有很好的 洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样 可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特 质是充满活力以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和 表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级 能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些 素质在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识； (2)善于激励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并 能向他人传播；(5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责 任感；(7)成熟的知识和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息 的能力；(9)具有灵活性和快速反应的能力；(10)在非常不明朗 的局势下果断决策的能力；(11)勇于并善于进行突破性思考； (12)迅速建立高效率职业关系的能力。
在领导过程中，领导除了引导下属完成各项工作 外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、 刺激下属的思想、对他们的关怀能够改变员工的 工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利 益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。 转化型领导行为应包含4个维度特征：(1)超凡的 领导。 (2)鼓励。(3)智力激荡。 (4)个性化的关怀。
三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中 领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特 质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队 成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方 面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行 研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与 合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型 是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。
主要内容
领导替代品理论 领导—成员交换理论
魅力型领导理论
交易型领导与转化型领导 后英雄主义式领导
OVER
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导替代品理论
一、领导替代品理论的提出 二、领导替代品的影响因素 三、领导替代品理论的意义
- 5 -
一、领导替代品理论的提出
大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成 工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为 都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作， 领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称 作为“领导的替代品” ，或者使领导者对下属的影响无效， 或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。 “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或 限制领导行为效果的因素，即“中和剂“；二是凡是可以取代 领导者功能的因素，即“替代物”。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
交易型领导与转化型领导
一、交易型领导与转化型领导的概念 二、转化型领导人成功的关键
- 19 -
一、交易型领导与转化型领导的概念
根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为一种 交易或成本——收益交易的过程。按照领导者——成员交换理论，交易 型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交 换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足部下的 需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为 回报。因此，交易型领导行为理论的基本假设就是：领导——下属间的 关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的 方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过 程就像一项交易。 转化性质的领导行为或转化型领导者，是一种领导向员工灌输思想和道 德价值观，并激励员工的过程。领导者通过激励下属士气，帮助下属以 新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造 性。
加强领导—成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、 尊重和支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和 平等的团队氛围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。 研究表明，领导—成员交换关系转化为团队—成员交换关系 (TMX)时，团队关系的质量将产生显著的增量效果。相关的 实证研究说明，组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成 员的满意感呈负相关，关系冲突它往往破坏了人们之间的善 意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的 倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队的持久 团结和合作。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
后英雄主义式领导
今天，随着知识经济时代的来临，虚拟组织、项目小组、网络组织、无边 界组织和自我管理小组等柔性组织的出现，使组织原有的边界日益模糊。 原有组织范围内建立在权力基础上的命令、控制等传统领导方式正逐渐丧 失原有的效力，日渐显露出不适应性。 在这样一个动荡的年代，领导方式和领导风格最热门的讨论和应用课题是 后英雄主义式领导。20世纪80年代以来，领导这个概念总是与英雄、传奇 色彩的个性、强烈的自我和个人理想等量齐观的。 后英雄主义式领导强调优秀的领导每天的行为是柔性的、沉静的、细微的， 甚至是看不见的，并常常得不到奖赏的，并没有轰轰烈烈的宏伟事迹可以 称颂。领导人需要承认这个世界复杂多变，而人的动机和目的也非常复杂。 如果他们深深地懂得这个道理，他们就能够表现出克制、谦逊、执着。
二、转化型领导人成功的关键
(1)新愿景的构想。对所希望的未来状态进行的构想就是说组织 必须要打破原有的模式和旧的结构和程序，废除不再有用的活 动。领导必须能够在组织中推广这种构想。尽管领导必须通过 工作任务和其他的方法使组织的管理者和员工参与其中，但是 只有他们自己最终要为开始新愿景的构想负责； (2)承诺的动员。对新使命和新愿景的广泛接受至关重要，大范 围的、不连续的变革需要特殊的组织重新承诺，否则它将会因 为与传统的组织目标和活动不一致而遭到反对； (3)变革的制度化。新的实践、举措和价值观必须被持久地采纳， 即重要的资源要用于培训项目和员工的召集，以便形成新的组 织文化和组织风格。
西方领导理论发展
——现代领导才能理论
小组成员:罗建明、廖鹏翔、刘岩、马丽华、罗莹 主讲人：刘岩(制作人)
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一、特征理论或伟人理论 二、领导行为理论（P-B理论） 三、权变理论或权变模式 四、现代领导才能理论
主要原因
20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始 从领导的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促 成这种情况的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司， 诸如美国电话电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国 通用汽车公司(GM)、摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的 “改革” 规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革 或转化精神的”领导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领 导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和超级领导风范等， 但是都同原有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“魅 力型”领导者或“改革或转化型”领导者的概念，即能够对本 组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的 领导者。
二、领导—成员的交换关系
垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成 对” 的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属相比较，ALS是以同 一套标准看待下属，而垂直对偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行 为模式。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各种不同 角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。 在垂直对偶联结模式中领导—成员交换行为已经从工作契约的经济交换， 延伸至更具有人际互动的社会交换关系方面来，因而垂直对偶联结模式改 称为领导—成员交换理论。领导—成员交换理论指出，一个领导者有多个 垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。领导—成员交换理论假设， 领导与成员之间的交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建立的是一 种低质量的LMX关系，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级 关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”成员建立的则是高质量的 LMX关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式 关系。
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 二、领导—成员的交换关系 三、领导—成员交换理论的发展方向
- 10 -
一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程 是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这 种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事 实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从 某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为 研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位 员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理 论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。
无影响 无影响 替代
替代 替代 替代
三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领 导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫· 克尔和约 翰· 贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情 境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行 为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者 的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、 工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会 取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。
二、领导替代品的影响因素
领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变 量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能 力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则 可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为， 这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来 自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范， 高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励 可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对 领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明 确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可 以替代指令型的领导行为。
领导的替代因素和无效因素
特点 个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度 工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求 组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体 关系取向的领导 无影响 替代 无效 无影响 替代 替代 任务取向的领导 替代 替代 无效 替代 无影响 无影响
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
魅力型领导理论
一、魅力型领导的概念 二、领导魅力的分类和来源 三、魅力型领导的特质
- 15 -
一、魅力型领导的概念
魅力型领导强调以个人的号召力来影响下属的行为，魅力型 领导理论是领导的归因理论的扩展。领导的归因理论是指领 导主要是人们对其他个体进行的归因。 而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟 大的魅力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某 些领导行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。 因而魅力的中心意思是领导者个体的人格特征。大部分魅力 型领导的研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的 对手之间的行为差异。 魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才 能和超凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。