杜邦公司员工行为守则
杜邦行为守则
确保
将来可持续发展
践行我们的核心价值观
首席执行官致辞
杜邦全体同仁：
在两个多世纪的成长过程中，杜邦基于为社会和公司股东持续创造价值而曾多次转型。转型过程所贯穿的不变理念，则成为我们的价值观。较之于一两百年前，今天杜邦的经营和产品已经有所不同。然而，就我们的核心价值观而言，任何一个曾服务于杜邦的员工，无论其何时供职于杜邦，均能够立即从中辨识出杜邦人的共同信念。
如今，我们的业务已经遍布世界各地，核心价值观就更为举足轻重。我们的行为正受到客户、消费者、媒体以及政府机构的关注。核心价值观不仅彰显杜邦及其经营方式的出众，同时也体现我们必须严格履行的法律责任。
本行为守则围绕着我们全部的核心价值观提出了几点期许。它将会帮助我们更好地了解自身的责任和义务，明确具体的行为指南，同时还会指导我们去获得有助于进行日常工作决策的公司政策和程序信息。
我敦促大家阅读和使用这本手册，并按照其中的原则审视自身的实践。正如您处理所有重要事情一样，如果您对手册的内容有任何疑问，请咨询您的上级。
我们的将来取决于我们个人以及公司的行为。核心价值观是我们成功的永恒基石！
贺利得
目录
首席执行官致辞..................................................1 我们的使命我们的使命、、愿景及核心价值观......................3 关于本行为守则..................................................4 职责及违规..........................................................5 为客户和消费者提供可持续的解决方案...............8 馈赠馈赠、、娱乐及付款..............................................9 馈赠及娱乐......................................................9 贿赂及回扣......................................................9 推进费用..........................................................9 货款及服务款项支付....................................10 跨境交易............................................................11 出口管制........................................................11 海关及进口....................................................11 反抵制/经济制裁...........................................12 顾客及消费者隐私............................................12 为股东创造可持续增长.........................................13 利益冲利益冲突突............................................................14 外部受雇、工作或活动................................15 内幕交易........................................................16 公司机遇........................................................16 政治捐赠或活动............................................17 公司资产............................................................18 电脑及通讯系统............................................18 非公开信息....................................................18 发明...............................................................19 品牌、商标及版权........................................20 记录及报告....................................................20 费用报销........................................................21 离职...............................................................21 为社会实践实践可持续的可持续的可持续的活动活动.....................................22 竞争竞争行为行为............................................................23 竞争情报 (23)
政府关系及政府业务........................................24 环境保护和可持续发展....................................25 产品监督............................................................25 人权....................................................................26 对外联络............................................................26 为员工保持可持续发展的公司文化.....................27 个体多元化........................................................28 机会平等和禁止歧视....................................28 禁止骚扰........................................................28 隐私和个人信息................................................28 安全与健康........................................................29 补充补充信息信息.................................................................30 优化决定............................................................30 获取协助及疑问汇获取协助及疑问汇报报........................................31 处理可能存在的违规行为................................31 纠正措施及调查............................................31 禁止报复........................................................31 公司公司职职业操守及合规业操守及合规计划计划................................32 索引.........................................................................33 资源. (34)
我们的使命我们的使命、、愿景及核心价值观
我们的愿景
成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。
我们的使命
在增加股东和社会价值的同时，减少经营活动给环境留下的“印迹”。
我们的核心价值观
杜邦的核心价值观不仅是我们角色定位的基础，亦是我们所坚持的立场。这些核心价值观是：
? 安全安全与与健康
我们坚持最高标准，确保员工、客户及公司所在社区人们的健康和安全。
? 保护环境
我们视环境问题为公司所有业务活动不可分割的一部分，以此保护环境，强化公司的业务。我们会继续致力于使公司业务活动符合公众的期望。
? 最高标准的标准的标准的职业职业职业操守操守
公司业务经营坚持最高的职业道德标准，并遵守所有适用法律。我们为成为全球受人尊敬
的企业公民而努力。
? 尊重尊重他他人与平等待人
我们致力为每一位员工创造一个环境；一个尊重员工、维护他们尊严、并认可他们为公司所作的贡献的环境。
关于本行为守则
我们每个人在杜邦的一切行为会影响公司的整体声誉。
所以，我们如何经营业务与经营何种业务同等重要。杜邦员工经营业务，遵循于杜邦核心价值观——安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人。我们的核心价值观指导我们的行动，并影响公司的政策和计划。
本行为守则着重强调我们的核心价值观。就应如何处理业务、如何与客户、供应商和其他商业伙伴合作、如何为公司股东服务、如何与所在的社区以及彼此之间的互动，本守则向各位员工提出期望。本守则作为一份指南，用以帮助全体员工作出体现杜邦核心价值观的各项决定。
杜邦职业操守的核心是确保各位员工自觉坚守公司的各项标准。任何故意触犯法律、法规的行为或任何试图掩盖违反本行为守则或公司政策的举动，均属违反职业操守。
如何使用本行为守则
1. 熟悉本守则的宗旨和内容。了解本守则所涵盖的内容是如何关系到您的本职工作。
2. 从第5页和第6页所列举的员工及经员工及经员工及经理理职责职责中了解您的职责。
3. 了解如何应用第30页所载优化决定优化决定
优化决定所述及的决策工具。 4. 就第31页获取协助及疑问汇获取协助及疑问汇获取协助及疑问汇报报所述，了解用以解决难题、职业操守、和合规问题的资
源。
公司期望全体员工在所有情况下均遵守法律法规、杜邦行为守则以及公司其它政策。
备注备注：：
本行为守则为统一管理公司经营的各项规章制度的指南。它有助于实现员工及利益相关者的最高利益。公司将公正且负责地管理这份行为守则。本行为守则不构成合同。公司保留在任何时候根据需要变更、修改或调整其中任何章节的权利。如本守则发生重大变动，公司将会与员工广泛交流，并在公司网站上发布。
本行为守则适用于杜邦全部业务部门、子公司以及杜邦控股的所有实体。
适合豁免于本守则某些规定的情形鲜有发生，该等豁免情形如系针对公司高级管理人员，则需经董事会审计委员会(Audit Committee of the Board of Directors)的研究决定；该等情形如针对其他公司员工，则需经杜邦公司合规委员会(DuPont Corporate Compliance Committee)研究决定。
《杜邦行为守则》原稿以英文撰写，并已公布于https://www.360docs.net/doc/d057625.html, ，以供查阅。如果出现此中文翻译版本与英文原稿在内容理解上有争议的情况，一切以英文原稿内容为准。
职责及违规
员工职责
作为杜邦员工，我们受命确保公司经营能够落实杜邦在商业实践中所承担的社会责任。
一般一般职责职责 为履行该项职责，各位员工必须满足如下要求：
? 在日常业务活动中体现杜邦的核心价值观。 ? 熟悉本行为守则以及公司各项政策和程序。
? 遵守行业内以及工作所在国的法律和法规以及公司政策。如这些规定之间存在冲突，应与
公司法务部门(Legal)进行讨论。不应隐瞒员工未遵守法律、法规或公司政策或程序的任何情况。 ? 不得请求或允许其他方（诸如外部代理商、代表或供应商）从事任何杜邦员工不被准许的
行为。 ? 如对公司业务活动产生任何疑问或担心，可向公司管理人员或第31页内获取协助及疑问获取协助及疑问
汇报汇报所列的其他人员提出。 ? 依照第31页所载的获取协助及疑获取协助及疑获取协助及疑问汇报问汇报
问汇报，报告任何违反法律、本行为守则或其它公司政策和程序的可疑情形，但是遵守本报告程序与当地法律存在冲突应除外。 ? 就违规行为调查进行合作，并提供完整、准确的信息。
具体职责-
在以下方面，各位员工必须始终遵守所适用的法律法规以及公司政策：
? 馈赠及娱乐 – 互换礼物仅在少数场合发生。馈赠及娱乐活动，仅在不被视为试图对参与方
的商业决定施加不当影响时，方可进行。 ? 贿赂及回扣 – 不得提供、给予、或接受可能被视作不当或非法的款项或者其它利益。 ? 货款和服务费的支付 – 确保公司对外付款始终正确而不被误认为不当付款。
? 跨境交易 – 知晓当地有关货物及服务进出口的法规，知晓货物、技术或服务贸易所在国的
有关反抵制的规定。 ? 客户及消费者隐私 – 小心保护杜邦客户和消费者的信息，并仅向其他受权信息接收人披露
该等信息，以此保障杜邦客户和消费者的隐私。 ? 利益冲突 – 如任何个人利益可能与其承担的公司职责发生冲突，员工应该披露该等利益。
这些利益包括但不限于：公司以外的雇佣、其它活动和经济利益、处理和分享公司内部信息、属于公司的商业机遇、以及涉及家属和其它个人关系的利益冲突。确保个人政治捐款和活动不会涉及公司资金或其它资产。
? 公司资公司资产产 – 在获得、使用、分享或处理公司财产时，应始终牢记杜邦股东利益，并体现出
员工是公司财产的良好监督人。该等资产包括但不限于电脑和通讯系统、非公共信息、知识产权（比如专利或发明、品牌、商标和著作权）、记录以及各项开支的申请。如离开公司，则应归还所有公司资产，包括书面信息。 ? 公司资金 – 仅在授权范围内使用公司资金资产。不得寻求报销非公务开支，不得重复报
销。确保差旅费报告反映公司业务活动并经适当批准。 ? 公司“仅限内部使用”的信息 – 始终保护该等信息，以防止未经授权而向非公司人员进行披
露的情形。 ? 办公时间 – 不得利用办公时间处理公司以外的业务。
? 侵占侵占、、盗窃或盗窃或敲诈敲诈 – 不得以欺诈、欺骗或敲诈的方式占有或转移属于公司、其他个人或其
它公司的财产或其它资产。 ? 记录及报告 – 准确制备并适当维护公司各项记录，仅提供已知的准确信息。在公司记录
中，不得作出或允许任何错误陈述。 ? 竞争实践 – 仅运用适当的方式，与其它公司展开竞争以及与客户和供应商开展业务往来。 ? 竞争信息收集 – 仅运用适当的方式收集有关杜邦竞争对手的信息，不得以偷窃、虚假陈述
或利用他人等不适当的方式收集该等信息。 ? 政府关系 – 在获授权与政府官员合作的情况下，确保与政府官员和雇员的关系符合法律以
及政府所规定的各项要求。始终确保个人行为不会被视为不适当或产生利益冲突。 ? 环境保护及可持续发展 – 在商业活动中，尽量减少污染以及废物，并遵守公司有关可持续
发展的各项政策和计划，以保护环境。 ? 产品产品监督监督 - 就公司向杜邦客户所提供的产品、服务及科技，展现出公司作为良好监督人的
承诺。 ? 人权 – 遵守公司有关人权的政策，并确保公司经营能够适当处理人权问题。 ? 外部联络 – 如情况合适，将外界人员与杜邦的接洽转交适当的杜邦人士处理。 ? 机会平等和禁止歧视 – 人员雇佣的决定应取决于能力，而不应基于不适宜纳入考虑的特
征。 ? 禁止禁止骚骚扰和报复 – 尊重他人，决不作出任何可能被视为骚扰、敌意或不尊重的行为。 ? 隐私及个人信息 – 以自己期望被同样对待的方式，尊重他人的个人信息及财产。 ? 安全和健康 – 始终防微杜渐，保障健康和安全。
经理经理职责职责
经理对其下属员工经营业务影响深远。员工通常会从经理身上了解某项业务实践是否适当。因此，各位经理还有以下方面的职责：
? 以高标准规范个人行为。
? 定期明确传达负责任的业务行为及其与杜邦核心价值观的一致性。
? 公平对待全体员工，并且帮助员工理解公平并不总意味着以完全相同的方式对待每位员
工。
? 使员工了解就职业操守和合规问题或报告可能存在的违规行为，经理可以提供帮助，而不
用担心会被打击报复。 ? 适当处理员工所作出的有关可疑违规行为的报告。
? 当员工提出问题或疑虑时，如果经理难以解决，则根据第31页获取获取获取协助及疑问汇报协助及疑问汇报
协助及疑问汇报寻求协助。 ? 正确应对发生在员工身上的利益冲突，以确保商业决定完全符合公司的最大利益。
将该等职责纳入本行为守则，目的在于使全体员工知晓公司对经理们的期望。
违规
违反职业操守涵盖多种与上述职责有关的员工行为，内部审计部门会就该等行为进行调查。该等违反包括但不限于以下行为：
? 不当陈述公司正式记录 ? 侵占 ? 盗窃 ? 利益冲突
? 贿赂、敲诈或不适当馈赠 ? 不适当使用公司资金 ? 办公时间过多处理个人事宜 ? 故意不遵守所适用的法律和法规
? 有意隐瞒不符合公司程序、标准和政策的行为 ? 未经授权披露保密信息
上述分类在必要时会予以调整。相关信息，请参看资源资源资源部分。
案
提供可持续的解决方案
为客户和消费者提供可持续的解决方
公司的成功取决于我们满足客户和消费者需求的程度。杜邦致力于满足市场对尽责经营的期望。杜邦的核心价值观强调：我们与他方如何互动，与为其所作的事情同样重要。为长期维系客户信任及业务，在与所有客户交往中，我们应展示稳健的业务行为。
在杜邦，我们应以负责的态度，处理如何互赠礼品、开展娱乐活动、进行商业付款、跨境交易以及保护客户和消费者隐私等事宜。在处理该等事宜时，我们应着重于如何对待客户，以及如何满足其需求。
本部分将述及
馈赠、娱乐及付款
馈赠及娱乐
贿赂及回扣
推进费用
货款及服务款项支付
跨境交易
出口管制
海关及进口
反抵制/经济制裁
馈赠馈赠、、娱乐及付款
我们致力于加强与所有客户、供应商及其它业务伙伴的关系。我们不会为试图对他人商业决定施加不当影响而赠送礼品或安排娱乐节目。我们亦不会进行任何非法或不道德的付款行为。我们在所有场合都必须运用良好的判断及谨慎态度，以避免出现不适当的行为。
馈赠及娱乐
公司不鼓励赠礼或收礼。如业务适宜安排娱乐活动，或已经赠送或收受礼品的时候（此种情形较为罕见），员工应该保证该等礼品或娱乐安排符合以下规定：
? 符合该区域的商业惯例。 ? 具有明确的商业目的。 ? 不可能被视为贿赂或不当付款。 ? 并非试图对业务关系施加不当影响。 ? 不违反适用法律和职业操守标准。
? 如为公众知悉，不会令公司或员工陷入尴尬境地。
? 如该等礼品价格或娱乐活动费用可能被视为超额，或其等同、或超过杜邦公司政策所订定
的“高额”标准（根据各国的不同情形制定），则应获得副总裁或负责该等事宜的公司高级管理人员的批准。
对一些本地机构、或特定职能机构、以及在参与政府采购的场合，可能会适用更为严格的规定。员工应向负责经理了解该等额外规定。
为避免因赠礼而产生冲突，在开展某项业务关系时就讨论不允许的行为，通常是很有帮助的。
相关公司政策及信息，请参见资源资源资源部分。
贿赂及回扣
在世界各地，贿赂及回扣几乎都是非法的。任何试图对个人商业决定或政府行动施加影响而提供钱款、或有价物的行为，可能被视为贿赂或非法回扣。任何员工不得提供、索取或接受任何该等支付，或示意愿意接受该等支付。鉴于一些非现金礼品亦会被视为贿赂，请谨慎行事。
推进推进费用费用
推进费用仅局限于少数场合，并应经适当批准。尽管公司不鼓励该等情形发生，但公司允许符合下述条件的推进费用：符合当地法律，为公司进行交易所必需和在该等区域已建立并获得普遍认同的商业惯例。
“推进费”指支付给官方的非正式费用，以促使常规交易最终可在美国之外的区域较快完成。该等非正式费用仅用于鼓励费用收取方履行其有义务履行的行政职能或岗位职能。该等费用不得用作鼓励实施具有自由裁量性质的行为，比如税务稽查结果或入围投标者名单。该等款项支付前必须获得公司法务部门(Legal)的批准。相关付款必须准确计入公司账目，以载明付款金额、目的和支付对象。
货款及服务款项支付
与销售有关的佣金、回扣、折扣、信用额度和津贴均为通行的业务支出。员工应避免非法或不道德付款，并且必须遵守相关的外汇兑换管制和税收法规。
公司可进行或接受的付款应该符合以下条件：
?金额合理、与所提供的货物、服务以及行业标准有关。
?有市场竞争方面的依据。
?正确制备文本，比如经谈判达成的协议。制备文本时应该明确规定交易性质和目标。（在书面协议并非切实可行时，批准该等交易的公司或部门应该制备一份有关付款说明的备忘录，并经公司法务部门(Legal)审查。）
?以支票、银行转账或贷记单的形式，按照协议规定的付款条件向销售协议原件或发票上所列的单位付款。
?支付对象为单位，而非其管理人员个人、员工、代理方或其它单位。
?仅向销售协议原件或发票上所列的单位、或其它指定营业地址、或银行账户以及相关国家准备并支付该等款项。
?任何文件（包括发票、领事证明、信用证等等）均不存在任何弄虚作假、错误陈述或故意超额计费的情况。该等违规情形同样也包括压缩或遗漏文本或其中信息，或者故意指向错误的文件。
?款项支出应记入可从该付款中受益的机构或产品项下。公司应使支出透明化，且不应计入无关账户。否则，该等行为可能被视为试图掩盖费用发生从而逃避适当审查。
?符合标准及书面交易条款，付款内容包括已付佣金、回扣、信用额度、折扣或津贴。
各项交易的批准人有责任了解全部交易情况，以确保其适合当时状况并符合公司政策。
在一般情况下，如果产品交付地或服务发生地均在同一国家，则付款不需要特别审查，亦不需要付款人提出书面请求。上述规定的例外情形应较为罕见。
如付款可能违反有关税收或外汇管制方面的法律或其它法律，则不得进行该等支付。如果无法确定某项付款的合法性，或希望请求适用该等政策的例外情形，则应寻求公司法务部门(Legal)以及财务总监的批准。
跨境交易
杜邦经营所在地可能会存在不同的法律和法规以及独特的交易方式。我们在秉持杜邦核心价值观和公司标准的同时，还必须遵守当地习惯。因此，我们每个人都必须了解相关法律和法规，以维护杜邦作为一家负责的全球性公司而享有的声誉。
出口管制
从一国向另一国出口产品、服务和技术，员工需要了解并遵守有关国家法律以及多国公约或协定。有关出口法规不仅关系到国家间货物转让，同时还可能限制下述行为：
?在员工所在国家以外应用业务知识，比如向他方提供技术协助。
?向在其它国家的人士转让技术资料，比如通过互联网、电邮、谈话、会议以及提供数据库共享的方式。
o该等限制性规定同时适用于与其它公司员工或非员工共享信息。
o在美国，“视同出口规则”限制从美国境内向非美国人转让技术。
?运送含有某些技术的公司资产，比如到其它国家出差的员工所携带的电脑。
一些商品出口可能会需要政府出口许可证书。在特别情形下，出口管制法律可能会不允许公司或个人与特定国家、公司或个人直接或间接地进行交易。该等法则会在杜邦、其关联公司、合营企业以及子公司间适用，亦会在杜邦与其它公司间适用。
出口管制法律在特定区域内有时侯可能会产生冲突。为避免问题产生，员工应尽早向公司法务部门(Legal)咨询当地有关货物、服务及技术出口的法律。
资源部分。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源
复出口
美国出口法律适用于向其它国家出口货物、服务或技术的情形，同时还适用于向第三国复出口该等出口货物或技术的情形。
海关及进口
海关法规会对各国内工业、本土安全以及贸易权实施保护，同时亦会防止违禁物进入本国。该等法则会在杜邦、其关联公司、合营企业以及子公司间适用，亦会在杜邦与其它公司间适用。该等规定要求杜邦对商品进行正确分类、估价以及明确所有进口货物原产地。员工必须能够以正确文件体现杜邦已予以合理注意，以确保其进口行为符合所有适用法律。这一措施要求员工至少能就每笔进口货物、生产地及全部成本作出完全、准确以及详细的汇报。事实上，几乎所有杜邦营运地所在国家均有该等要求。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源部分。
资源
反抵制/经济制裁
许多国家法律都规定，要求公司拒绝或不得拒绝与另一国、其公司或公民进行交易。举例说，美国法律一般会禁止美国公司及其下属子公司就非美国政府许可的国际联合抵制行动提供合作。
该等法律可能会出现歧义，尤其在产生法律冲突时。从事跨境交易的公司员工应该熟悉杜邦有关公司政策。除其他规定外，就可能被用来抵制某国或某公司的信息请求，公司政策还要求员工应向公司报告。在您需要处理抵制或反抵制问题时，在任何时候均应与公司法务部门(Legal)联系。
资源部分。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源
美国反抵制法律
按美国法律规定，美国公司不得参与阿拉伯联盟对以色列所实施的抵制行动。杜邦员工如被请求参与任何有关抵制以色列、其公司或公民的行动，应在采取行动前立即寻求公司法务部门(Legal)的协助。
顾客及消费者隐私
对公司所收集的属于公司客户或消费者并识别为其个人信息的资料，我们负有明确的保护义务。
处理有关客户或消费者个人信息的员工必须了解有关个人信息收集、传送和使用方面的法律。按信息类别不同，一些国家会就公司信息处理方式作出大量限制性规定。另外，行业标准，比如支付卡行业数据安全标准(Payment Card Industry Data Security Standard)，会要求在处理特定种类信息时实施控制。个人信息指足以识别个人身份的信息。个人信息可以包括客户姓名、出生日期、地址、电话号码、信用卡卡号、身份证号码或家庭成员姓名。杜邦作为一家全球性公司，必须遵守全部有关隐私方面的适用法律。杜邦全球信息隐私政策(DuPont Global Information Privacy Policy, “GIPP”)概括了有关公司隐私保护的承诺。
按照所适用法律，公司在跨境交易时，必须获得可在国家间进行个人可识别信息传送的权利。在共享该等信息时，杜邦通过以下方式履行责任：
?运用与关联公司和第三方所签署的数据传送协议(Data Transfer Agreement)
?如法律要求，就该传送适当通知有关本人
资源部分。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源
为股东创造可持续增长
为股东创造可持续增长，也就是为他们的投资提供良好、持续的利润回报。为实现这个具挑战性的目标并坚持我们的核心价值观，全体员工必须合理使用和保护本公司资产，妥善处理一切有违公司最大利益的冲突。股东享受的可持续增长可为杜邦带来充足的财政资源，为客户和消费者提供更优质的解决方案。
本部分将述及
利益冲突
外部受雇、工作或活动
内幕交易
公司机遇
政治捐赠或活动
公司资产
电脑和通讯系统
非公开信息
发明
品牌、商标及版权
记录及报告
费用报销
离职
利益冲突
作为员工，我们必须确保个人活动和利益与我们所承担的公司职责不存在冲突。我们必须竭力避免利益冲突出现。
利益冲突可能涉及：
? 外部受雇、工作或活动（见第15页）。 ? 利用内幕信息和内幕交易（见第16页）。 ? 公司机遇（见第16页）。
? 政治活动或政治捐赠（见第17页）。
? 员工或其亲属（就该员工所知）在公司以外的企业拥有重大经济利益重大经济利益
重大经济利益，而该企业与公司有业务往来，或寻求与公司建立业务关系，或成为公司的竞争对手。 ? 员工亲属利用该员工在本公司的影响获取个人利益（例如从公司商业合作伙伴处）。 ? 任何可能妨碍员工以公司最大利益行事的其它安排或情形，包括家庭关系或其他私人关
系。
经理所管辖的下属是经理本人的亲属、或者与下属发生恋爱关系，均违反本公司政策。可能面临上述问题的员工应当与其上司或人力资源部门(Human Resources)商讨。
亲属或个人关系
近亲属包括任何子女、继子女、父母、继父母、配偶、兄弟姐妹、配偶父母、女婿、儿媳、姐夫、妹夫、兄嫂、弟媳、父母的兄弟姐妹及其子女（包括因再婚和姻亲而形成的该等亲属关系）和其他任何共同居住人员（房客或雇员除外）。在某些情况下，非亲属之间的关系亦可能导致冲突。
上述列举并未包括所有可能导致员工面临冲突的人员。员工的主管经理应当对各种特别情况进行评估。
潜在冲突审潜在冲突审查查：员工个人利益是否可能影响、或看似会影响该名员工作出符合公司最大利益的商业决定，将由管理层负责审查。考虑因素包括：
? 外部利益与业务有关，或与员工的职责、职能或地点、公司业务相竞争。
? 在潜在冲突可能存在的范围内，该员工是否有权作出商业决定或有能力影响商业决定。 ? 公开披露外部利益的存在可能令公司陷入尴尬境地。 ? 该员工能够获取可为外界利用的公司信息。 ? 员工亲属于存在潜在冲突的外部利益中发挥积极的、管理性或决策性作用。
员工可以向其经理、公司合规监察专员(Corporate Compliance Officer)或公司法务部门(Legal)提出有关利益冲突的任何问题。
重大经济利益
“重大经济利益”是指员工或其亲属，在任何与公司有业务往来、或寻求与公司开展业务、或任何与公司相竞争的外部企业里，直接或间接拥有的总利益。重大经济利益的最低标准为：?持有某公司或企业1%以上已发行证券（级别不限）。
?持有非上市公司、合伙企业或者社团10%以上的权益。
?至少占该员工总资产或总收入的5%以上。
披露和处理潜在利益冲突
员工一旦意识到潜在冲突的存在或发生，必须立即以书面方式向管理层全面披露。披露事项还须收录在年度职业操守鉴定书上。公司对所有披露予以保密，除非为保护公司利益必须公开。管理层将与杜邦职业操守及合规管理中心(Ethics & Compliance Central)一同对上述事项作出审查，并采取措施消除潜在冲突。
外部受受雇、工作或活动
外部
以下是存在潜在利益冲突的情形，该等冲突与员工从事公司以外的活动有关：?在与公司存在或有可能存在业务往来的机构，或与公司相竞争的机构，担任该机构的董事、管理人员、合伙人、顾问、经理或任何技术性职位或重要职位（包括兼职）。
?在已经或未来可能涉及公司或公司利益的交易中，担任另一方的经纪人、中间人或为该方提供其它中介服务。
?存在干扰其本职工作的其它任何劳动关系，包括私下经商。
?发表与该员工专业领域相关的演讲、文章或其它文字作品。员工的主管经理应在同意员工实施上述行为前，审查相关情况。员工亦应问明业务部门是否存在有关文稿撰写或演讲的审查规则。上述行为不应影响员工工作表现。员工接受相关酬劳必须遵守杜邦馈赠及娱乐活动安排政策(DuPont Gifts & Entertainment Policy)。
?在本职工作以外的活动中使用本公司职位或头衔，导致该活动可能被误认为由本公司赞助或支持。
?为谋取个人利益利用本公司财产、信息或其职位。
?在本职工作以外的活动中使用本公司的用品或设施，但获得主管经理批准的情况除外。
?利用工作时间从事本职工作以外的经营或活动。
员工在任何潜在冲突发生前，应与主管经理一同审查相关情况，从而确保该等潜在情形不可能转化为实际冲突。
内幕交易
“内幕信息”是指一经披露足以影响公司证券价格的重要信息。举例来说，该等信息可包括有关预期收益的数据、并购、推出主要产品、知识产权开发或诉讼进展情况。员工不得利用内幕信息买卖本公司任何证券，亦不得向有可能利用内幕信息买卖公司证券的其他任何人泄露该内幕信息。本限制适用于买卖杜邦股票，如果员工拥有其它公司的内幕信息，本限制同样适用于员工买卖该公司股票。包括美国在内的许多国家，均禁止拥有内幕信息的人员买卖公司证券。法律对内幕交易行为施以严厉处罚。
作为一般原则，掌握内幕信息的员工应待内幕信息公开披露两个工作日后才买卖杜邦股票或者其掌握内幕信息的其它公司证券。公司不禁止能够取得内幕信息的员工获得根据杜邦奖励计划而被赠与的股票。但是，在拥有内幕信息的同时，员工不得从事任何市场交易，比如出售股票、或在公司福利计划中就杜邦股票基金的投资选择作出改变。如有疑问，切切勿交易
勿交易，并联络公司法务部门(Legal)以寻求指导。执行官在买卖公司证券之前，必须履行特别预查程序，并向公司秘书处(Corporate Secretary)咨询。
相关政策和其它信息，请参见资源资源资源部分。
内幕信息内幕信息示例示例
内幕信息示例如下：
? 您发现公司即将宣布一项重大的新发明，预计会使市场转型。
? 您获悉公司正考虑大举投资一家规模较小的上市公司，而该公司系公司的竞争对手。 ? 您获悉杜邦准备与另一上市公司缔结重要合约。
公司机公司机遇遇
员工供职于杜邦时，可能会获悉或参与拓展一些商业机遇，而该等机遇有助于实现公司的商业目标。员工不得从中谋取不正当利益。具体而言，员工不得有以下行为：
? 私自占有利用公司财产、信息或其公司职务而取得的商业机会。 ? 直接或间接地与公司所寻求的商业机遇相竞争。
公司机公司机遇遇示例
有关公司机遇的示例如下：
?您发现了一种化合物，该化合物为公司研究项目预期之外的副产品，且拥有潜在的市场价值。
?您发现公司可能有兴趣购买当地某处不动产，而该等不动产可能会为某人先行购买，然后再卖给公司。
?您的业务部门正开发一种可以减少环境污染的工艺，而该工艺可能对其它公司同样存在利用价值。
政治捐赠或活动
杜邦于经营业务的国家对公司从事政治捐赠均作出限制。员工必须向公司法务部门(Legal)咨询，以确保严格遵守所适用的法律。此外，任何该等捐赠均应经杜邦政府事务部门(Government Affairs)批准。美国法律还可能禁止公司在其它国家进行政治捐赠。
员工个人可以向其选择的政党、政治委员会或者候选人进行捐赠，只要该等捐赠不会直接或间接地涉及公司资金或其它资源。任何人不应以任何形式向员工直接或间接地施加压力，迫使其向某一政党或政治候选人无偿提供资金或其它协助。
向政府雇员和官员表达公司对相关政策的立场，会使员工和公司受到相关游说法的管辖。许多地方政府、州政府和国家政府要求政治积极分子或“政治说客”进行登记，对违反要求者施以重罚。尽管各地对政治积极分子的定义有所不同，但几乎都包括为商业目的与政府官员进行的互动。员工在与政府官员进行业务接洽前，必须咨询公司法务部门(Legal)或政府事务部门(Government Affairs)，以确定是否需要登记。如果需要雇佣任何政治积极分子，则员工亦应联系公司法务部门(Legal)或政府事务部门(Government Affairs)。
在准许个人使用公司场地发表政治演讲或为其它政治目的之前，应获得政府事务部门(Government Affairs）的批准。为上述目的而使用公司场地可视为政治捐赠。
公司资产
妥善保护和使用公司资源是每名员工的基本职责。尽管某些情况允许有限使用特定资源用于私人事项，但我们不应认视此种特权为理所应当，亦不应认为我们在使用该等资源时拥有隐私权。
公司资产包括有形财产、信息、数据、记录和知识产权（如商标、发明和版权）。
员工应当履行以下职责：
资产取得：运用良好的判断为公司取得资产。取得资产的范围仅限于公司获准持有的资?资产取得
产。最终确保杜邦以合理价格购得包括供给物品和原材料在内的资产。
资产使用和处理：工作时使用公司资产应加以注意，避免上述重要资源因使用不当导致价?资产使用和处理
值减损。
?资产保管
资产保管：保护公司资产，以免为他人不当使用或失窃。公司资产和信息应存放于安全场所，防止他人未经授权获取该等资产或信息。
资产共享：与公司之外的人员或实体共享公司资产须经授权，且该种共享不得减损资产价?资产共享
值，也不违反法律法规。
遵守程序：遵守现场安全程序，以保护公司有形资产和其它资产不受未经授权的使用或搬?遵守程序
移，并防止其因犯罪或违反受托责任而丢失。
资产处置：处置公司资产，必须依据公司程序，获得适当授权，并采用合法、适当的方式?资产处置
进行。
不当使用资产：遵守相关政策，对不当使用公司资产的情形予以报告，从而保护公司资产?不当使用资产
免受不当使用。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源部分。
资源
隐私及个人信息部分。
相关信息，请参见隐私及个人信息
隐私及个人信息
电脑及通讯系统
公司资产包括但不限于电脑及其相关设备、网络（包括互联网接入）、软件、电话和语音信箱系统以及个人数字装置。员工必须妥善保管上述资源，保护储存于上述系统中的公司重要数据。此外，鉴于电脑可能存有公司的敏感信息，员工必须遵守公司有关电脑加密及防盗的政策和程序。公司采用的电子信息安全标准可从各级管理层或杜邦信息安全组织(DuPont Information Security Organization, “DISO”)处获取。
非公开信息
全体员工对尚未披露的公司信息保密至关重要。对公司有经济价值且非公开的信息属于“商业秘密”。举例说来，公司商业秘密包括下述尚处于非公开状态的信息：商业计划、定价和成本信息、
研发计划和战略、研究数据和发明、产品公式和成份、流程和设计信息。之前讨论的“内幕信息”也是一种非公开的保密信息，未经特别授权不得向他人透露。
员工必须意识到商业秘密的存在，遵守杜邦公司商业秘密政策(DuPont Corporate Trade Secret Policy)，采取措施有效地保护商业秘密。全体员工还须遵守杜邦DISO政策，从而保护公司非公开信息免受不当获取、使用或披露。
向他人披露商业秘密和其它保密信息，必须依据有效的可适用于信息披露的书面协议，比如保密信息披露协议。向另一方披露的保密信息及其样品须标注“保密”字样。披露范围仅限于为实现商业目的所必要的信息。如保密协议由他方提供，则公司法务部门(Legal)必须在员工签署该协议或接收相关信息之前审查该保密协议。
杜邦信息类别
杜邦信息类别如下：
?特别控制- 敏感度最高。若为他人获取，该信息可能对杜邦、其形象或其财务稳定性造成无法弥补的损害。例如：盈利报表、选定的研究项目、生产过程的操作指示、工厂设计、预测和商业战略。
?保密- 因其存在时效性、会影响公司财务或涉及个人隐私，因而敏感度较高。公开范围仅限于需要知悉该信息的人群。例如：专有财务或技术信息、商业目标、市场营销计划、劳动合同、组织结构变化以及个人奖金分发计划。
?仅限内部使用- 非公开的杜邦信息。例如：销售代表使用的工程标准和技术信息，该等信息并非为客户准备，亦不会用于一般商业通讯和通信。
?公开-为客户、股东、媒体或为其它公开发布之目的特别准备的信息。例如：杜邦年报(DuPont Annual Report)、物料安全数据表(Material Safety Data Sheets, “MSDS”)和产品广告。
资源部分。
相关公司政策及信息，请参见资源
资源
发明
“发明”是指任何具有新颖性和实用价值的成果，比如某种合成物、工艺、方法或装置。和商业秘密一样，发明可为杜邦带来竞争优势。员工必须有效保护公司发明。
保护公司发明包括提交专利申请，具体情况取决于公司所处的与该发明有关的竞争环境。比如，若某项发明不可能取得受法律保护的专利权，公司可以将其作为商业秘密保护，无须为申请专利而披露。若取得专利权无法给公司带来实质利益，公司可以公开该发明的详细内容而无须申请专利，避免他人就同样的发明获得专利权。
员工必须协助公司避免侵害他人的生效专利。在公司发布新产品或实施新的工艺之前，负责该项目的业务单位或人员应事先向公司法务部门(Legal)咨询有关专利审查事宜。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析 杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。 随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。 杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司 的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事 长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董 事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委 员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大 促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去 预测需求和适应市场变化。 3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副 董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取 通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最 高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上， 研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独 立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。 4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室 和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识 越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢， 并且引发一些家族内部矛盾。 杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。 、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。
杜邦公司的十大安全理念(正式版)
文件编号：TP-AR-L1603 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 杜邦公司的十大安全理 念(正式版)
杜邦公司的十大安全理念(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到地层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。 二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。 安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不
可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。 三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入、有计划的治理、控制。 四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是将安全的，从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。 五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些培
管理学案例分析(杜邦公司为例)
管理学期末考查作业 学院：文学院 班级：文秘１１１班 组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊
结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制： 一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1 二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题 a , 缺乏人力资源 b, 管理控制薄弱 c, 企业文化的排他性 d,企业产权界限不清 e,面临新的转型方向不明确 案例（家族化的案例） 杜邦公司发展的视频见附件２ 三，杜邦公司的成功案例 a,人力资源管理特色 行业交流和人材培训。杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。 首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。 ｂ，管理模式的转型 单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免
雀巢案例分析
雀巢案例分析 1420100401 行政1401 朱辉 （一）成长历程 1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。 1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。 1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。 1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。 1882年，英瑞公司扩展到美国。 1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。 1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年，并购美国生产高质量巧 克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产 巧克力的沃德约翰逊公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。 1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。 2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。 2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。 2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年，收购银鹭食品公司60%的股份。
杜邦公司的安全经历
杜邦公司的安全经历 杜邦公司给人印象最深的是，无论是在杜邦公司内部还是在酒店宾馆，每次活动开始之前，公司的公关经理均会告诉与会者的会场安全通道具体位置，以及一旦发生了火灾该如何逃生。 杜邦也曾为安全而头痛 近些年，国内的煤矿屡屡发生事故，其引发的安全生产问题引起了全国的关注。事实上，在其他领域，安全生产也是一大问题。 以生产火药起家的杜邦也曾经为安全生产而头痛，并为此推出和形成了一套安全生产的流程和规范。尽管早在 100 年前，杜邦已经不再生产火药，但其安全生产的理念已经深入到骨髓。 一旦听到着火警报，只能拉开逃生门走，不能跑。驾驶汽车，必须系上安全带。笔尖朝下可以避免将人扎伤。 杜邦一直将这些理念灌输给自己的员工。也正因如此，杜邦在中国最早的工厂— 500 人的深圳厂 14 年没有发生过生产事故。 杜邦大中国区总裁唐博伟介绍说，在杜邦创办早期，也发生过重大事故。为此，杜邦一直重视安全生产，并使得安全生产成为杜邦公司的操作规范。 在创办早期，杜邦主要业务是生产黑火药。尽管杜邦公司也注意安全生产，如将工厂设立在河边，并将*河的一面建成木板墙，再加上向河倾斜的薄屋顶。为此一旦发生了爆炸，这可将爆炸的威力导向上方和河流，避免伤及其他车间和工人。
但是，仍有重大伤亡事故发生。 1815 年，杜邦有 9 名员工在爆炸中丧生，这是杜邦首次人身伤亡事故。在 1818 年 3 月 19 日，杜邦一工头因喝醉酒以后没有按照规定操纵程序操纵造成爆炸， 100 多名员工有 40 人死亡，杜邦家族也有人在这次爆炸中受伤。 尽管得益于当时的美国西部大开发，杜邦公司没有就此破产。但面对如此惨重的伤亡事故，杜邦公司决定从根子上进行安全生产改造。 杜邦为此建立了养老金，用于抚恤死者亲属。此后，杜邦公司在内部建立了管理层对安全的责任制度，建立“以人为本”的安全管理理念。 不过，重视安全生产并没有就此成为杜邦公司的负担。唐博伟说，杜邦的安全生产形成了一套模式，公司就此对外进行安全生产咨询和生产安全防护用品，使得安全防护给公司带来利润。 安全生产转化为利润源 杜邦在长期的安全生产过程中，形成了自己一套管理模式。为此，早在 30 年前，杜邦便将身为实际经营者与操作者的经验，推广到业界，提供保证企业安全的方案，以保护人员财产及运营。据了解，波音、通用汽车等多个国际知名公司成为了杜邦安全管理咨询的客户。 由安全生产所引发出来的“安全与防护”已成为其五大业务平台之一， 2004 年，该平台的销售额达 47 亿美元。为此，安全生产在杜邦公司从成本转化成为利润来源之一。目前，杜邦公司已经在为广州的白云国际机场等客户提供安全咨询。 杜邦公司的安全管理越来越受到重视。在“ 9 · 11 ″后，美国政府和许多企业向杜邦提出安全咨询。有报道说，美国职业安全局嘉奖的″ 2003 年度最安全公司中″，有 50 ％接受过杜邦的安全咨询服务。
杜邦十大安全理念及读后感
杜邦十大安全理念及读后感 1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观 念，采对一切可能的办法防止，控制事故的发生。 2、各级管理层对各自的安全负责。因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一 个理念。 3、所有安全操作隐患是可以控制的。安全生产过程中的所有隐 患都要有计划的投入、治理、控制。 4、安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第 一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理 结合起来。 5、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知道这个部门
要进行那些安全培训。 6、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任，这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重视不够。这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信 息。这是两个不同层次的检查。 7、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么，那些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，那些是需要投入力量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是那些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，那些需要立即加以解决的。那些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时更正 的真正含义。 8、工作外的安全和工作安全同样重要。 9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析 杜邦公司为什么要开展多元化经营？ 答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。 实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？ 答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。 从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？ 答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。 事业部制有何特点？ 答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
美国杜邦公司安全管理
美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。 杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。 杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。 一、杜邦公司的安全管理理念 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。 公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。 “员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对
各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。 3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。 要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。 4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。 杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。 二、杜邦公司安全管理十大基本理论
杜邦安全管理理念
浅述杜邦安全管理对我们的启示 杜邦的安全文化(1) 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。 杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。 杜邦的安全管理(2) 从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇佣的一个条件；所有员工都必须经过安全培训；管理层“必须” 进行安全检查；所有不良因素都必须马上纠正；工作之外的安全也很重要；良好的安全创造良好的业务；员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念,并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施,令杜邦的员工感到十分安全。 在杜邦全球所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络,保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态。 杜邦的安全培训(3) 杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品——全套DuPont TM工厂安全系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。
杜邦公司安全管理
美国杜邦公司的安全管理 美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列，杜邦公司以化工生产为主，因此特别注意安全管理和各类事故的防范。 杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都引进杜邦公司的管理系统。在杜邦公司，所有的安全管理工作都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工还是来访者，谈论最多感受最深的永远是安全。 杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的员工的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现是评价员工业绩最重要的方面。 在杜邦公司看来，一切事故都是可以预防避免的，公司对事故的理解是基于简单的统计分析，每100个疏忽或失误会有一个造成事故，每100个事故中就会有一个恶性的，所以要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。 2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自行喷淋系统进行比照分析，结果是在杜邦公司该事故绝不可能发生。 若不能肯定某项工作是安全的就不要做，这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求，杜邦
公司认为从经济方面考虑也是一样的，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。 在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换1个灯泡，都有极严格的程序和控制，在走廓上，没有紧急情况时不允许跑步，上楼梯必须扶扶手等等。 高层领导以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。杜邦公司认为，安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。这是杜邦公司200年安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。 用杜邦公司的一位高层人的话说，就是杜邦公司必须做到的事情没有后退的余地，不能讨价还价。杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。 杜邦公司给予我们很好的启发，在我国的很多行业，地区都有伤亡事故率的“指标”说是因为存在不可避免的因素。结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸。认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在“指标”之内。这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了安全管理工作的松懈，安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。指望一两个点，依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。惟有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工安全。 杜邦公司安全管理制度
2021版杜邦公司先进的安全管理
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2021版杜邦公司先进的安全管 理 Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
2021版杜邦公司先进的安全管理 从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。 一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。 其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某
一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。 其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。 其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。
杜邦财务分析法及福田案例分析
摘要：杜邦分析法是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系，对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。 关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况 获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。 传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。 这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。 杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。 一、杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。 杜邦财务分析体系如图所示：
(管理知识)美国杜邦公司安全管理见闻
美国杜邦公司安全管理见闻 杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。 一注重安全业绩，安全责任清晰 在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。 据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。 杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。 员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员
杜邦公司先进的安全管理
杜邦公司先进的安全管理 从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。 一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。 其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。 其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，
因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。 其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。 二、“必须发挥出领导作用并做出榜样” 在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。
杜邦公司的有感领导
杜邦公司的《有感领导》 美国杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。 埃留特?伊雷内?杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。 现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导有以下三层含义： 安全影响力—有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视； 安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为； 安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺。
杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。 六步审核法： 第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。 第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。 第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。 第四步得到员工对今后工作的安全承诺。 第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。 第六步感谢员工的工作。 杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据，可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况，预测职业健康安全走势和影
杜邦公司过程安全管理.doc
的轮辋，连接着所有的要素。 通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”——操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。 过程安全管理中的人为因素 过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的所有要素相互交织在一起。 实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。 创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安
全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。 过程安全管理的有效实施 实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤： 创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。 管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。 实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，