情景分析法[1]

1 情景分析的概念及其特点

“情景”(Scenario)最早出现于1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一书中。他们认为:未来是多样的,几种潜在的结果都有可能在未来实现;通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的,对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景。“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述。

基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误:过高或过低估计未来的变化及其影响。情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上,20世纪40年代末,美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述,这是情景分析法的开始。到20世纪70年代,兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天,许多世界著名的跨国公司,如美国的壳牌石油公司、德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法,如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革,就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。

根据国外一些学者的研究,情景分析具有以下本质特点:a.承认未来的发展是多样化的,有多种可能发展的趋势,其预测结果也将是多维的。b.承认人在未来发展中的“能动作用”,把分析未来发展中决策者的群体意图和愿望作为情景分析中的一个重要方面,并在情景分析过程中与决策者之间保持畅通的信息交流。c.在情景分析中,特别注意对组织发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析。d.情景分析中的定量分析与传统趋势外推型的定量分析区别在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指导定量分析的进行,所以是一种融定性与定量分析于一体的新预测方法。e.情景分析是一种对未来研究的思维方法,它所使用的技术方法手段大都来源于其它相关学科,重点在于如何有效获取和处理专家的经验知识,这使得情景分析具有心理学、未来学和统计学等学科的特征。

2 “情景”理论体系的构成

国外的经济学家对“情景”理论体系的构成有不同的看法。Fahey认为一个情景应该包括结束状态(End-state)、策略(Plotorstory)、驱动力(Drivingforce)和逻辑(Logics)四个要素。他认为每个要素都可以多个方式发展,并且这些要素之间的相互关联导致了三种不同类型的竞争情景:第一种是即时情景(emergent scenarios)。这种类型由分析竞争者当前市场策略为起始,探讨如果竞争者改变他现在的策略将会出现什么变化。第二种是不受限制的“如果-那么”情景分析(Unconstrained“What-If”Scenarios)。这种类型来自开放式结局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”问题(unconstrained“what-if”questions),这些问题通常暗示着可能的结束状态,例如一个完全新的竞争策略。第三种是受限的“如果-那么”情景分析

(Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”问题产生的情景需要构想出完全不同的计划,这些计划允许情景设计者深入地评估一些迥然不同的竞争者的行动和行动造成的结果。

Fink认为“情景管理”应建立在以下三个主要原则之上:a.系统思考(SystemThinking)。传统的管理方法侧重于对单一个体的分析,忽略了对系统整体的认识,因此常常导致失败。所以我们

必须加强对复杂系统的整体性分析。b.开放式未来思考(Future-openThinking)。因为未来不可能只有一种结局,因此人们应该习惯把多种可能的结局考虑进来。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只会考虑可控制因素的变动性和成功。在20世纪70年代的经济萧条和石油危机到来后,“连续性的年代”终结了。企业家不再只重视眼前的利益,相反他们开始把长远利益考虑进来。策略性思考因此成为一个复杂和激烈环境中成功行动的保障。

情景分析法的最基本观点应该是未来充满不确定性,但未来有部分内容是可以预测的。这是由不确定性的特征决定的。如果对不确定性进行分解,我们可以发现,不确定性由两部分构成:a.“影响系统”中本质上的不确定因素。在这里,“影响系统”指的是影响某一事件的趋势或发展的,相互联系、相互影响的多种因素构成的体系。影响系统中本质上的不确定因素是无法预测的。b.缺乏信息和缺乏对影响系统的了解。如果采用比较科学、系统的方法来把可预测的东西同不确定的东西分离出来,通过对影响系统和其可预测的、规律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不确定性,从而能预测未来的某些发展。

3 情景分析的步骤

情景分析法的价值在于它能使企业对一个事件做好准备,并采取积极的行动:将负面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模拟,能保证企业按希望的方向行动。情景分析法主要通过对最可能对企业的经营环境产生影响的各种因素可能发生的变化进行定性分析,然后构想可能出现的多种可能,并通过严密的分析和筛选将这些可能减少到最少的几种,并由此制定相应的对策。

情景分析法的操作步骤有一些不同的版本。Gilbert将情景分析法分为10个步骤:提出规划的前提假设(DevelopPlanningPremises);定义时间轴和决策空间(DefineTimeHorizonsandDecisionSpace);回顾历史(HistoricalReview);确定普通和相矛盾的假设(IdentifyCommonandConflictingAssumptions);为结构变量决定连接到多样性的指示(DetermineIndicatorsforStructuralVariableLinkedtoDivergence);为填充决策空间而构建情景草案(BuildDraftScenariostoFilltheDecisionSpace);为所有的竞争者草拟策略(DraftStrategiesforAllCompetitors);将策略映射到情景(MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);选择或者适应最好的策略(SelectorAdapttheMostRobustStrategy)。

Fink认为情景工程应该分为以下5个阶段:情景准备(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景预测(ScenarioPrognostics);情景发展(ScenarioDevelopment);情景传递(ScenarioTransfer)。

除此之外,现在大多数国际组织和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)拟定的6项步骤:

a. 明确决策焦点。明确所要决策的内容项目,以凝聚情景发展的焦点。所谓决策焦点,是指为达成企业使命在经营领域所必须做的决策。焦点应当具备两个特点:重要性和不确定性。管理者的注意力必须集中在有限的几个最重要的问题上,而且既然情景分析法是一门预测未来动荡环境的重要技术,焦点问题必须难以预测,带有一定的不确定性,它们会产生不同的结果。