跨国公司成功的真正原因集团管控

跨国公司成功的真正原因――集团管控

跨国公司成功的真正原因――集团管控一．国内对跨国公司成功经验的研究状况

在中国企业通往企业帝国道路上，还有许多未知的困难，对于中国企业来说，学习跨国公司成功的经验，可以在自身运营、发展中少走弯路。近些年来，国内大量的学者已经研究了大量跨国公司成功的案例，但是目前的焦点在于对跨国公司企业文化以及人力资源建设的追捧上，缺乏整体的思考框架。

1．集中在企业文化建设和人力资源管理

目前国内对跨国公司的研究集中于企业文化建设以及人力资源管理上面。

（1）跨国公司的企业文化建设

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企

业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？

管理学家认为，企业文化是一种价值观。企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

不少学者认为，知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

（2）跨国公司的人力资源管理

国内学者观察，随着经济全球化发展，新一轮人才大战正在掀起，人才与科技已成为竞争取胜的决定性因素。对此，跨国公司在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。

国内研究人员还总结跨国公司的人才资源争夺最新理念与策略：Ⅰ. “无边界”理念—创建独有企业精神争夺人才；Ⅱ. “非平衡”理念

—创新组织与制度争夺人才；Ⅲ. “生物圈”理念—塑造本土化优势争夺人才；Ⅳ. “共成功”理念—运用现代方式与手段争夺人才；Ⅴ. “能本”理念—放宽视野争夺人才；Ⅵ. “情感”理念—建立关系管理体系争夺人才；Ⅶ. 远效”理念—着眼社会与未来争夺人才。

还有学者认为人才本土化战略的主要方式人才本土化战略是跨国公司为适应经济全球化和科技进步加快的新形势而确定的人才长期目标和行动纲领。

2．目前的研究忽视整体观察——集团管控

除了对跨国公司企业文化建设以及人力资源管理的研究，国内学者还对跨国公司的战略制定、品牌管理、营销体系等等做了许多的研究，从各个方面说明跨国公司成功的原因，但是这些研究多局限于某个角度，不能全面、普遍的解释跨国公司成功的原因。

事实上，不管是公司治理、战略、财务，还是人力资源、企业文化等等，都是集团管控的内容，都说明跨国公司成功的原因在于其优良的集团管控。

（1）集团管控的含义

集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门

采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

集团管控的概念包含了3个层次的含义：

Ⅰ母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；

Ⅱ母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；

Ⅲ母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

（2）集团管控体系的内容

集团管控是一个系统工程。

Ⅰ.管控平台

集团管控系统工程的实施从集团管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于集团管控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安全系数很低。所以，搭建集团管控平台是集团管控的第一步。

Ⅱ.职能管控

职能管控是集团管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及人力资源管控。战略管理一向是整个集团管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；

而财务管控和人力资源管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

Ⅲ.业务管控

业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控，业务管控不是集团管控必控的环节，但是任何有野

心，想要继续做大、做强的企业都需要认真的实施。

Ⅳ.管控机制

在完成了前三步之后，集团公司可以将一些制度、方法固化形成管控机制，集团管控机制可以表述为7＋2。展开来讲就是，战略规划、经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察＋业务管理系统、横向管理。

Ⅴ.管控环境

管控环境是集团管控的最高层次。管控环境包括管理职能和流程的协同性促进、信息管理、风险管理以及最后形成企业文化。(3)目前缺乏集团管控研究

我们观察目前国内对跨国公司成功原因的研究，其实各个角度都是集团管控的一部分，甚至有些研究把一个集团管控的成功案例分拆开来分析，然后得出总结，跨国公司在各个方面做的很好，这其实是片面

的分析。

跨国公司成功就在于优良的集团管控。我们接下来的案例可以更好的解释这一点。

二．跨国公司成功案例分析

跨国公司成功案例不一而足，我们选取一些典型的案例来分析。1．战略管理的成功－大众的中国战略

（1）母公司的战略

大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略，而子公司则负责执

行战略。因此，子公司不必负责投资的回报率问题。

从战略上讲,大众汽车进入中国有两个考虑:一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额;二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场.根据大众汽车在巴西,南非等发展中国家中的大国的投资经验,第一个进入市场的厂商往往能够分享该市场长期发展的利益,取得最大成功,所以大众汽车在轿车生产厂商中最早进入中国市场,而且抱着长远的战略考虑,进行系统投资,分两个阶段实现上述两个战略目标,甚至做好了在第一阶段赔钱的准备。（2）子公司如何执行战略

Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它"用户愿望高于一切"的经营宗旨

大众汽车之所以以“大众”为名,就是考虑了当时大多数普通居民的