第3章 社会知觉与管理()

“人的一种主观的、消极的、
甚至抱有敌意的情绪，它是
人在对自己与他人的主观距
离（价值）的认知比较中， 感到受威胁时产生的体验。” （王晓钧）
此外，有一种工作场合的人际交 往知觉应该引起交往者的重视，这就 是人际知觉中的情感意向错觉。美国
心理学家在1953年曾做过一项实验，
来证明人际知觉中的情绪意向错觉。
获得性印象管理的目的在于使自己能够获 得他人良好的印象与评价。获得性印象管理有 许多技巧，如讨好策略、威慑策略、示范策略、 恳求等。
（二）保护性印象管理
保护性印象管理的目的在于尽可能弱化自己的不足
或避免使别人消极地看待自己。常见的保护性印象管
理策略：补救策略、合理化策略、借口和辩解策略、
事先声明策略、自我设障策略、道歉策略 。
了解第一印象的作用对
于一个组织人力资源管理工
作尤为重要。一方面，管理 者在录用、评价员工时，应 尽量避免第一印象的不良影 响，不断修正第一印象，从 而正确地评价员工。另一方 面，管理者自己应充分发挥 第一印象的有利影响，给员
工留下良好的第一印象，以
利于以后工作的开展。
（二）晕轮效应
图3-4 你会发生晕轮效应吗？
第二节
归因与管理
一、归因的概念
所谓归因，即归结行为的原
因，指个体根据有关信息、线索 对行为原因进行推测与判断的过
程。归因可分为心理归因、行为
归因、内归因和外归因。
二、工作情境中常见的归因偏差
（一）管理风格归因偏差
管理风格归因偏差常发 生在领导层面。一些领导认 为，只有在那些强硬的铁腕 人物的领导下，对员工进行 恐吓，使他们产生恐慌，才 能使他们表现出良好的工作 风貌，并产生高工作绩效。 企业领导者的归因方式是否 出现偏差，对企业的健康发 展至关重要。
方面：
组织风貌管理是 一种对员工工作风貌 的管理，是一种看得
见、摸得到的管理形
式，也是一种典型的
知觉管理形式。典型
的组织风貌管理有服
饰管理、环境管理、
服务公约管理等。
2、员工对企业人文精神的知觉
广义的人文精神至少有三个方面应
当注意：一是个人，即上面讲的个人的
价值取向、人生观或世界观；二是群体，
指群体的价值取向、团体文化和团体精 神；三是自然，人文精神的外延涵义。
因理论诊断管理者和员工
的工作态度和工作行为，
有明显的预测效度。
第三节
印象管理
一、印象管理的概念
所谓印象管理，有时又称印象整饰，是 指人们试图管理和控制他人对自己所形成的 印象的过程。在工作情境中，恰当的印象管
理是管理者建立良好人际关系的基础。有研
究表明，员工的印象管理策略对他们的绩效
评价、晋升以及社会地位产生明显的影响。
（2）自我工作价值认可的差异
自我工作价值认可指 是工作者能否摆正自己的 工作角色位置的工作态度 取向。在工作群体中，最 容易出现自我工作价值混 乱的人是那些刚刚步入工 作岗位的新人。
（3）自我工作行为定位的差异
自我工作行为定位指是工作者能否按照
组织的要求来规范自己的工作行为。
工作者在工作岗位上，必须将自己的工 作行为定位在组织提倡和允许的行为层面上， 才可能显示出你的工作行为价值。
答案
A：富兰克林•罗斯福 B：温斯顿•丘吉尔
C：阿道夫•希特勒
你猜对了吗？
第一节
社会知觉与管理
一、社会知觉的概念
“社会知觉”这一概 念最早是由美国心理学家 布鲁纳于1947年提出社会 知觉的准确定义为：社会 知觉是个体对他人、群体 及对自己的认知。对他人 的知觉称为人际知觉，对 自己的知觉称为自我知觉。
2、交换性知觉
交换性知觉指的是员工凭借
利益交换原则对交往对象产生的
知觉过程。客观地说，交换性知 觉产生的人际交往意向本身并没 有错，它既是一种人际交往的动 机，也是一种应用十分广泛的交 往方法。然而，当使用方法的人 出现知觉误差甚至知觉错误时， 方法运用的越好，反而越坏事 （如贪污行为）。
那么，我们应如何提高人际知觉的准确
中国文化是一个讲究礼仪、礼貌的文化。这
种文化反映在管理心理上，就是员工常常会自觉
或不自觉地观察管理者的面部表情、体态表情和 言语表情。
图3-2 员工常常从体态语言中知觉管理者当时的心情
揭示员工对管理者知觉
的重要性在于，它揭示了
员工对管理者知觉和管理 者对员工知觉之间的差距， 对理解员工工作失落感 、 采用恰当的面部表情 、体 态表情和言语表情激励员 工的工作热情、以及增进
图3-1 杰罗姆· 布鲁
二、工作中的社会知觉
（一）管理者对员工的知觉
管理者对员工的知觉指管理者根据员
工的外部特征和工作行为特征，对员工形
成印象和解释的知觉过程。任何一个管理
者，都在以自己一套恒定的直觉方式知觉
他人。
执行力问题
所谓执行力，就个人而 言，就是把想做的事做成功 的能力。之所以提出执行力
（二）管理责任归因偏差
管理责任归因偏差是一种管理者 把管理失败的原因归结为自身以外因 素的归因偏差。在中国古代历史中， 这种归因偏差屡见不鲜，是中国人根 深蒂固的性别歧视概念的始作俑者。 在现代的管理者中，此类情况也 并不少见。
（三）内控型和外控型归因偏差
运用控制源理论，我们可以将员工对工作
行为结果的知觉划分为内控型和外控型。内控
终身员工综合症
罗 伯 特 · 特 波 尔 （ Robert 斯
Stempel）在担任美国通用汽车公
司CEO之后，由于一直存在这样的 知觉问题，最后董事会不得不把他
换掉。
人员聘用中的性别刻板印象：在工作中，性别 刻板印象往往会导致招聘中的性别歧视，也会影响 管理者对女性工作绩效的评估。研究发现，当评估
第3章
社会知觉与管理
第一节 社会知觉与管理 第二节 归因与管理
第三节 印象管理
他们是谁？
候选人A：笃信巫医和占卜家；有两个 情妇；有多年吸烟史；嗜好马提尼酒 候选人B：两次被赶出办公室；每天中 午起床；大学期间吸食鸦片；每晚喝 一升白兰地 候选人C：曾经是国家战斗英雄；保持 素食习惯；从不吸烟；偶尔来点啤酒
性，研究指出，提高人际知觉的准确性首先
要了解对人际知觉准确性产生影响的因素，
这些因素有：
1、 自我知觉；
2、 人格特点 ； 3、 是否拥有积极的心态； 4、 准确地知觉他人不是一项单独的能力。
（四）员工对组织的知觉
工作者对组织的知觉指工作
者对本组织的总体印象。工作者
对组织的知觉内容极为丰富，范
围很广，比较有代表性的有几个
2、绩效评估中的晕轮效应
（1）绩效评估中的晕轮效应以认可
和否定两种情况最为常见。 （பைடு நூலகம்）美国学者伯纳德通过对绩效评 估文献的全面研究，发现在绩效 评估中，有三分之一以上的研究
把晕轮效应当做因变量, 并且把它
视为影响绩效评估准确性的的一 个主要变量。墨菲等人也从大量 的研究中总结出了对绩效评估中 晕轮效应的看法。
二、印象管理的过程
与其他知觉过程一样，有许多理论
可以解释印象管理过程，其中有广泛
影响的理论模型是三维模型。这一理 论模型认为，印象管理中有三个要素： 印象监控、印象动机、印象建构（如 图3-5）。
图3-5 三要素模型：印象管理中包括的社会心理过程 （资料来源：Leary and Kowalski, 1990; Leary, 1993） （注释：“社会环境和个性差异被放在该过程中它们最可 能发生影响的地方。”）
实验： 将10个互不相识的被试组成一个小组，首
先让他们在小组里自由交往、自由畅谈，使被试之 间相互了解。然后进行问卷调查：这个小组里你最 喜欢谁？你认为这个小组里谁最喜欢你？如果他们
所选出的相互符合，这说明某两人对认识自己与对
方的关系是正确的。反之亦然。再进一步问，如果 要选小组长，你要选谁？你估计谁会当选？若选出 来的人与他人估计是一致的，说明他对人与人之间 的关系有正确的认识。
以上我们介绍了两大类， 10种印象管理策略。那么
以上策略是否都有效呢？ 科学研究得出的结论又如
何呢？
研究表明，对于任何人来说，无论你的
性别如何，也无论你在印象管理中重视哪一
方面，至少有一点是共同的，这就是，任何
一位工作者，都必须树立自我影响管理的理
强调企业人文精神的目 的在于，这种精神和企业行 为有着密切的关系。那么， 人文精神和企业效益到底有 什么样的关系呢？王晓钧研 究证明： 1、人文精神和短期企业效益 没有直接的关系； 2、人文精神和长期企业效益 存在明显的因果关系。
（五）工作者的自我知觉
自我知觉是以自己作为知觉对
象，对自己的心理状态、自己与他 人的关系、自己在社会或群体中的
地位和作用的知觉过程。
1、工作者自我知觉的差异
（1）自我工作目标设定的差异
美国心理学家埃里克森认为，
人在12—18岁期间，是处在自我
意识的确定和自我角色的形成阶 段，其中最为核心的问题就是自 我角色的确定，称之为自我同一 性。如果此时不能确定自我的社
会角色，就会陷同一性混乱。
图3-3 爱利克· 埃里克森
三、印象管理的策略
印象管理理论假定人类有一种基本动 机，即不论个体在组织内部还是在组织外 部，都渴望别人积极地看待自己，而避免
别人消极地看待自己，这种试图使别人积
极看待自己的努力叫做获得性印象管理；
而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消
极地看待自己的防御性措施，叫做保护性
印象管理。
（一）获得性印象管理
（三）刻板印象
刻板印象又称定型效应，
是指在人头脑中存在的某些
固定的看法影响着他知觉的
准确性。在工作情境中，刻
板印象的范围十分广泛，人
口变量，如年龄、性别、职
业、民族、地域等因素，都
可以使知觉者产生刻板印象。
客观地说，在一个组织中，如果
过多地使用刻板印象，就会严重地导 致管理者的知觉扭曲现象，是管理者 应尽力避免发生的现象。以下两种刻 板印象在管理情境中比较常见：
晕轮效应，是指知
觉主体往往倾向于根据
某一方面的知觉印象对
知觉客体的全部特征做
出评价。晕轮效应是一
种典型的“以点概面”
的知觉偏差效应，最早
由美国著名心理学家爱
德华· 桑戴克提出。
在管理情境中，经常出现的晕轮效应
突出地表现在以下两个方面： 1、人员招聘中的晕轮效应
人员招聘中的晕轮效应现象比比皆是，它的主 要影响就是导致了招聘过程中的不公平现象（如 大学出身的晕轮效应 ）
型员工认为他们能够通过个人的能力、技术或
努力来影响结果，而外控型员工则认为行为结 果自己不可控制，而运气和工作任务难度才是 影响结果的因素。利用不同控制源解释行为结 果会对员工绩效和工作满意度产生不同的影响。
研究归因偏差的意义 在于，它能够使我们从行 为原因解释的角度审视管 理行为。实践证明，用归
者为男性时和当女性从事与男性有关的活动时，女
性职员往往会受到歧视。
图3-5 自我主义性别刻板印象图示
（四）定势效应
定势又叫心向，是指人们对知觉活动的
预先的准备状态。定势效应是指定势对后继
的同类知觉产生影响的现象。
定势对知觉的影响有积极和消极之分。
定势在很大程度上影响着现代组织的知
觉。一般来说，长期担任管理工作的人容易 出现定势效应。“决策僵局”就是一例。
的概念，就是很多管理者知
觉到，他们的下属不能把要 做的事情做好，或者不具备 把事情做好的能力。实际上， 这里面存在一个管理者对下 属员工的知觉问题。
管理者自身的 知觉特点和客观管
理环境的差距对管
理者的管理效能与
团队的和谐氛围和
目标绩效的达成有 着重要影响。
（二）员工对管理者的知觉
员工对管理者的知觉指的是 员工根据管理者的外部特征、管 理行为特征，对管理者形成印象 和解释的知觉过程。即所谓“员 工对管理者的印象”。
工作团队和谐氛围都有着
十分积极的存进作用。
（三）员工对员工的知觉
员工对员工的知觉指的是工作 团队平级之间的人际知觉。影响员
工对员工人际交往意向的最重要因
素有以下两个方面：
1、情感性知觉
情感性知觉
指的是员工凭借
自己的情绪经验 对交往对象产生
的情感体验过程。
在员工平级人际交往中， 有一种交往情绪不得不提， 这就是嫉妒。所谓嫉妒，指
人有不为也，而后可以有为——孟子 有所不为，为无不果。有所不学，学无不成——王安石
2、提高自我知觉准确性的方法
以人为镜，以明得失
角色扮演，换位思考
自我反省，自知之明
三、 管理情境中的社会知觉偏见
（一）第一印象
第一印象指两个互不相识的人第 一次见面时所形成的印象，也称初次 印象。
第一印象效应：由于第一印象是知觉者初次 接收到的新鲜信息，所以有着鲜明的、强烈的、 和迅速形成的显著特点，并且一旦形成，还会迅 速转化为牢固而持久的，不容易改变的概念。