胜任力及其应用

【数据库】人大2004年二季度经济类专题

【文献号】218

【分类号】F102

【分类名】人力资源开发与管理

【复印期号】200406

【标题】胜任特征分析与人力资源管理

【作者】章凯/肖莹

【摘要题】论坛

【正文】

随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。

一、胜任力与胜任特征分析

胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代John Flanagan的研究，Flanagan 在他的文章中提出了关键事件技术(Critical Incident Technique,CIT)。虽然Flanagan当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上，一些研究者们将其发展成为建立工作胜任力模型的一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者David C.MeCle llandl973年发表的论文《测量胜任力而非智力》，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任力概念，试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发表之后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。

通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McCle lland,1993)。有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

近些年来，通过胜任特征分析(Competency Modeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。

本文主要是从管理的角度探讨胜任特征分析对人力资源管理发展的意义。根据现有研究，我们认为，所谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力

分析(Competency Modeling)就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型(Job Competency Model)的过程。所以，有的学者把胜任特征分析称为胜任力特征分析，其本质是一样的，但我们更赞成使用前者。

综合现有研究，从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征、行为特征和工作的情境条件。

影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们表明人们可以或可能做什么。与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的关键行为。行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的情境下这种行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。

同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素（如价值观、动机、态度、文化等）的匹配，即要求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

二、胜任特征分析对人力资源开发与管理的发展

胜任特征分析为企业人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用，从而促进了人力资源开发与管理实践的发展。下面重点讨论胜任特征分析在理论和技术上对职位分析、人员招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展等人力资源开发与管理实践的发展。

（一）职位分析

传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥