绩效管理——绩效辅导的方法
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（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制， 在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工 作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协 助其完成工作任务 。
绩效辅导对管理者的要求
•所定工作目标进展如何？ •哪些方面进行得好？ •哪些方面需要进一步改善和提高？ •员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ •为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ •在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ •是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ •管理者与员工在哪些方面达成了一致？ •管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
诸如此类，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据 员工实际情况才能对症下药进行绩效辅导
2、绩效辅导六步法
• 第一步：要有意识地观察发现员工的问题 • 第二步：要去描述员工影响绩效的行为 • 第三步：要给员工表达后果 • 第四步：要去征求员工意见，让员工能自我分析 • 第五步：要善于停下来，让员工表达自己心声 • 第六步：要着眼于未来……
跨越绩效辅导障碍的对策
• 必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导） • 每天即使只有1~2分钟的时间，也不要让机会溜走 • 掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询 • 经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用 • 请仔细想想，这项工作你还要扛多久？定出委任方案 • 要员工自己报告，擅长什么？能做什么？ • 不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可 • 掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对 • 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告 • 让员工成长，出人头地……
领导权变理论
1、领导情景理论
• 保罗.赫塞(Paul Hersey)和肯.布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导 模型被管理技术开发专家们广为推崇，这一模型称为情境领导理论 (situational leadership theory，缩写为SLT)。
• 情境理论是一个重视下属的权变理论。 • 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰查德认为下属的
绩效辅导
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导的定义
• 所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行 的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。
• 绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍 因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技 能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得 到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提 高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步， 最终实现组织员工的共赢发展。它贯穿于整个的管 理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而 是贯穿于绩效管理的始终。
改变，以便管理者和员工步调一致。
绩效辅导的分类
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可 以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持， 帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持， 帮助员工获取工作开展所必备的资源。
（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时， 及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工 作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
1、影响员工业绩的因素
员工业绩不好，工作绩效差原因有很多：
• 有些是员工的态度问题 • 有些是员工缺乏经验 • 有些是员工的能力不足 • 有些是员工的情绪状态不好 • 有些甚至是经理工作安排不好……
• 没有时间辅导员工 • 日常业务繁忙，没有时间和员工接触 • 不晓得教些什么？如何教？ • 没有辅导员工的意识 • 与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任 • 无法正确地把握员工的能力 • 不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度 • 不知道，也不想知道员工个人的烦恼 • 知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施 • 害怕员工成长，超过自己……
绩效辅导的作用
• 了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 • 了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解
决困难，提高绩效。 • 可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 • 掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 • 帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 • 提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的
影响领导行为和业绩结果的中间变量
•领导者与成员的关系 •任务的结构化程度 •领导者的职位权力 •下属的成熟度 •群体规范 •下属对领导决策的认可度 •下属的工作士气
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导的14个常见技巧
建立信任的技巧 观察员工绩效的技巧 有效倾听的技巧 问话与反馈的技巧 有效沟通的技巧 示范演练的技巧 有效授权的技巧
发现绩效问题的技巧 解决绩效问题的技巧 负面行为教导技巧 提高员工责任心的技巧百度文库领导技巧 建立共识的技巧 权变技巧
绩效实施的三个关键点
• 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平； • 管理者与下属之间绩效沟通的有效性； • 绩效评价信息的有效性
总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效 管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导中常见的障碍因素
绩效辅导对管理者的要求
•所定工作目标进展如何？ •哪些方面进行得好？ •哪些方面需要进一步改善和提高？ •员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ •为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ •在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ •是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ •管理者与员工在哪些方面达成了一致？ •管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
诸如此类，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据 员工实际情况才能对症下药进行绩效辅导
2、绩效辅导六步法
• 第一步：要有意识地观察发现员工的问题 • 第二步：要去描述员工影响绩效的行为 • 第三步：要给员工表达后果 • 第四步：要去征求员工意见，让员工能自我分析 • 第五步：要善于停下来，让员工表达自己心声 • 第六步：要着眼于未来……
跨越绩效辅导障碍的对策
• 必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导） • 每天即使只有1~2分钟的时间，也不要让机会溜走 • 掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询 • 经理人培育好人才，也能对自己的业绩产生催化作用 • 请仔细想想，这项工作你还要扛多久？定出委任方案 • 要员工自己报告，擅长什么？能做什么？ • 不需彻底了解每件事，只掌握员工工作成功的重点即可 • 掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对 • 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告 • 让员工成长，出人头地……
领导权变理论
1、领导情景理论
• 保罗.赫塞(Paul Hersey)和肯.布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导 模型被管理技术开发专家们广为推崇，这一模型称为情境领导理论 (situational leadership theory，缩写为SLT)。
• 情境理论是一个重视下属的权变理论。 • 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰查德认为下属的
绩效辅导
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导的定义
• 所谓绩效辅导，指在绩效管理过程中，对员工进行 的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。
• 绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍 因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技 能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得 到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提 高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步， 最终实现组织员工的共赢发展。它贯穿于整个的管 理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而 是贯穿于绩效管理的始终。
改变，以便管理者和员工步调一致。
绩效辅导的分类
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可 以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持， 帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持， 帮助员工获取工作开展所必备的资源。
（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时， 及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工 作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
1、影响员工业绩的因素
员工业绩不好，工作绩效差原因有很多：
• 有些是员工的态度问题 • 有些是员工缺乏经验 • 有些是员工的能力不足 • 有些是员工的情绪状态不好 • 有些甚至是经理工作安排不好……
• 没有时间辅导员工 • 日常业务繁忙，没有时间和员工接触 • 不晓得教些什么？如何教？ • 没有辅导员工的意识 • 与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任 • 无法正确地把握员工的能力 • 不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度 • 不知道，也不想知道员工个人的烦恼 • 知道有功必赏，有过必罚的道理，却没有信心实施 • 害怕员工成长，超过自己……
绩效辅导的作用
• 了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 • 了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解
决困难，提高绩效。 • 可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 • 掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 • 帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 • 提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的
影响领导行为和业绩结果的中间变量
•领导者与成员的关系 •任务的结构化程度 •领导者的职位权力 •下属的成熟度 •群体规范 •下属对领导决策的认可度 •下属的工作士气
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导的14个常见技巧
建立信任的技巧 观察员工绩效的技巧 有效倾听的技巧 问话与反馈的技巧 有效沟通的技巧 示范演练的技巧 有效授权的技巧
发现绩效问题的技巧 解决绩效问题的技巧 负面行为教导技巧 提高员工责任心的技巧百度文库领导技巧 建立共识的技巧 权变技巧
绩效实施的三个关键点
• 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平； • 管理者与下属之间绩效沟通的有效性； • 绩效评价信息的有效性
总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效 管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。
目录
第一部分 绩效辅导的认知 第二部分 绩效辅导中的常见障碍及对策 第三部分 如何有效实施绩效辅导 第四部分 领导权变理论 第四部分 PDCA法 第五部分 绩效辅导中的注意事项
绩效辅导中常见的障碍因素