十项管理技能

四、目标管理
• 什么是目标管理？
• • • • • • • （一）目标管理的个特征 特征一、共同参与制订 特征二、与高层一致 特征三、可衡量 特征四、关注结果 特征五、及时的反馈与辅导 特征六、以事先设定的目标评估绩效
四、目标管理
• 什么是目标管理？
（二）目标管理的好处 1、抓住重点 2、关注结果 3、考核的依据明确 4、激发下属的承诺和工作主动性 5、统一目标，“劲往一处使” 6、在各自的层面上工作 7、下属的能力提升和职业发展快
五、领导力与执行力
• 领导者的领导模式
清静无为型： • 坦然若无事 • 寂然若无声 • 官府若无吏 • 亭落若无民
五、领导力与执行力
• 执行力：
按时按质按量完成工作任务 的程度
五、领导力与执行力
• • • • • • • 执行力评估: 执行力警示信号 员工： 当工作不合格， 不觉丢脸， 也不会生气 干部： 马马虎虎，无所谓 执行偏差没感觉。 请领导作指示 工作标准不能，不想 坚持
四、目标管理
• 目标的设定：
（二）定性目标该怎么设 1、对该单元我们通常最关注的是什么 2、做到什么程度我们会满意？ 3、这种程度我们是否可以尝试用语言描述一下？ 4、写下来----定性目标设定完成。
四、目标管理
• 目标的设定(一致性/挑战性)
（三）、SMART原则 明确具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 现实可行的（Realistic） 有时间限制的（Timetable）
五、领导力与执行力
• 执行力原理： 结果第一 理由第二
《没有任何借口》
五、领导力与执行力
• 中层对下属的执行力影响
六、绩效管理
• 将组织的和个人的目标联系或整合，以
获得组织绩效的一种过程。
管理者在绩效考核中的角色和 作用
• 宣传绩效考核政策 • 制定绩效标准 • 绩效辅导
传统考核 vs 绩效考核
比较项目 目的 重点 传统考核 奖惩 过去表现 绩效管理 绩效改进 将来表现
评价点
结果 对象
整体结果
选拔干才 以人为主
细节过程
培育干才 以事为主
主管角色
行为差异 执行方式 下属反应 次数
裁判
控制监督 被动抵制 被动抵制 一年一次或两次
教练
咨询协助 立即回馈 主动合作 根据需要一年多次
4.绩效管理的循环图
如何给予下级反馈
如何让下级反馈
三、有效管理沟通
如何与上司沟通：
• 汇报技巧 • 请示技巧
三、有效管理沟通
• 如何与同级沟通： • 经理间的沟通为什么难 • 经理间沟通三种方式：退缩、 侵略、积极 • 协商与交流技巧
四、目标管理
• 什么是目标管理？ • 根据组织的使命和任务，将可衡 量的预期绩效确定到每个作业单 元，并通过持续控制手段使之实 现的过程。
是什么妨碍了授权（二）
• • • • 员工的工作负担已经很重 授权经验不足 担心失去对任务的控制 缺少可以授权的下属
不能授权的工作
• • • • • • • • 涉及到人的问题 战略规划层面 涉及到流程的调整 涉及金额较大的资本性支出 预算外支出 一些比较敏感的事件 对特定事件的判断与决策 被授权人的局限
公司发展战 略确定经营 方向 建立绩效标准
绩效辅导
绩效管理
绩效评估
绩效面谈
建立绩效标准
• 要点一：需求分析
• 要点二：事先沟通
• 要点三：共同确认
绩效评估
差 距
工 作 成 果 做到人 与标准 比，而 非人与 人比
绩 效 标 准
绩效评估中常见误区
• • • • • 仁慈或严厉 趋中现象 光环效应 近期效应 ………………
授权对授权人有哪些好处
• • • • 充分利用有限的时间 有效控制大型团队 提高团队绩效 加强企业内部信息沟通
是什么妨碍了授权（一）
• 自己亲自做可能会更快一些，对由别人 完成的工作质量不放心 • 授权别人做事必须给被授权人配置一些 资源和权力，有些管理者喜欢大权独揽, 将资源占为己有 • 请他人代自己做事情意味着自己无能， 或不能胜任此项工作 • 对团队成员不信任
不重
不重要 不紧急
时间管理矩阵
紧急状况 紧急的问题 限期的会议、工作 限期的准备事项 准备/预防工作 计划；关系的建立 团队建设 培训、能力提升 真正的休闲充电
重要
紧急
I
干扰，一些来电 信件/报告的处理 某些急事 许多需应付的活动 访问
II
琐碎的工作 一些电话 浪费时间的事 无关紧要的信
不紧急
III
干部十项管理技能提升培训 ——职业经理的管理技能修炼
一、角色认知
干部角色因何而设?
一、角色认知
作为下属的角色
作为下属的四项职业准则
一、角色认知
• 作为上司的角色 • 作为上司的职业经理——五 大角色
一、角色认知
• 作为同事的角色
• 职业经理之间是内部客户关 系 • 内部客户服务的四个特性
四、目标管理
• 什么是目标管理？
（三）目标管理的苦恼 苦恼一：权威受到挑战 苦恼二：讨价还价，没完没了 苦恼三：费时间 苦恼四：得不到一个好的目标 苦恼五：目标得变来变去
四、目标管理
• 目标的设定：
（一）常见的问题 1、问题一：目的和目标的混淆 2、问题二：定量目标和定性目标的问题 错误一：认为无法定量的目标难以衡量 错误二：定性目标无法定，甚至不如不定 3、问题三：多重目标的问题 4、问题四：目标的冲突问题
• 工作追踪：
（一）工作追踪的意义 （二）工作追踪的五个原则 原则一：适时 原则二：重要 原则三：明确 原则四：讲求实际 原则五：经济
五、领导力与执行力
• 领导的领导力
领导的含义
• 明确组织目标，并教导和激励下属，实现 组织的目标。——西点军校
• 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或 过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或 群体的目标而努力。 • 有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件 工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者； 有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与 魅力去影响他人，他是一位领导者。
• 躬亲庶务型与委任责成型 • 躬亲庶务——事必躬亲 • 委任责成——委任于下级
五、领导力与执行力
• 领导者的领导模式
• 温和感化型与严厉督责型
• 温和感化——以德服众 • 严厉督责型——以威制众
五、领导力与执行力
• 领导者的领导模式
• 拘执法吏型与弘通儒吏型 • 拘执法吏型——奉法循令 • 弘通儒吏型——拘执融通
正确理解公司整体的目标，并向下属进行表达
第三步
第二步 第一步
四、目标管理
• 目标分解： (案例研讨)
四、目标管理
• 从目标到计划
制定计划的要点 和常见误区 误区一：没有注意计划的滚动 误区二：没有弹性 误区三：没有估计多种可能 误区四：没有考虑资源和条件 误区五：没有事先沟通和确认
四、目标管理
三、有效管理沟通
• 为什么沟而不通：
表达 你与沟通对象之间的关系是什么 沟通的内容和方式
表达的方式
三、有效管理沟通
如何与下属沟通： 规章制度和工作指令（命令）
三、有效管理沟通
如何与下属沟通： ●当讲到最重点问题时，应强调一下； ●用对方的语言沟通； ●营造一个让人无惧于提出问题的环境； ●应经常问自己：“为什么要沟通？”
绩效面谈
• 面谈准备 • 面谈步骤 • 面谈技巧
面谈准备
• 主管的准备 部属工作内容及绩效表现的掌握 计划面谈的内容 面谈通知（时间、地点、概略长度、对方准备 事项） • 员工的准备 自我评估表 今年的主要工作记录 年前或年初约定的工作目标及计划等
面谈步骤
面谈步骤
暖场 陈述面谈目的 下属进行自我评估 告知考核结果 商讨下属不同意的地方 共同制定绩效改进计划 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录
下君，尽己之能；
中君，尽人之力；
上君，尽人之智。 韩非
目前制约领导影响力的主要因素 • 一、权力泛用 • 二、道德失范
• 三、心理失调
目前制约领导影响力的主要因素
• 四、能力低下
• 五、言行失体 • 六、知识匮乏
五、领导力与执行力
• 领导思维方式与领导决策力：
五、领导力与执行力
• 领导者的领导模式
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
三、有效管理沟通
• 为什么沟而不通：
反馈技巧
什么是反馈
二、时间管理
• 自我与他人的时间管理
• 时间管理是有目标地、合理有效地利用 可以支配的时间
二、时间管理
• 时间管理五大原则
• 原则一：80／20原则 • • • • 原则二：目标ABC原则 原则三：第二象限工作法 原则四：计划原则 原则五：养成习惯
重要 而紧急
紧急
重要
重要但 不紧急
不紧急
不重要 紧急
四、目标管理
• 目标的设定：
（四）设定目标的步骤 设定目标需要有七个步骤
设立目标的7个步骤
确定完成日期并书面化 列出为达到目标所需的 合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技能和知识 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法
第七步 第六步 第五步 第四步
检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标
三、有效管理沟通
为什么沟而不通
——和说话者的眼神保持接触；
——不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息； ——提醒自己不可分心，必须专心一致；
——点头、微笑、身体前倾、记笔记；
——回答或开口说话时，先停顿一下； ——以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；
三、有效管理沟通
为什么沟而不通：
倾听的技巧
听出员工的话外音
三、有效管理沟通
如何与下属沟通： 批评和表扬
批评表扬要具体：
“王强，你可真源自文库，你这是什么工作态度呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”
要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。”
这是良好沟通吗？有什么问题
“不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调 皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱 扔东西是不对的。诺，你看，我还没有说完 呢，你把棍子又给扔掉了。月光宝盒是宝物， 你把它扔掉会污染环境。唉，要是砸到小朋 友怎么办呢？就算没砸到小朋友，砸到那些 花花草草也总是不对的呀。” -------------某大师
主 角
经理人 经理人 部属 经理人 共同参与 共同参与 共同参与 经理人 经理人
面谈技巧
• • • • • • 技巧一：以友善的态度指出问题所在 技巧二：请员工协助解决问题 技巧三：讨论问题产生的原因 技巧四：找出解决方法 技巧五：订具体的行动计划 技巧六：启发式工作
绩效辅导
针对下属的具体表现与绩效标准的差距， 制定相应的改进计划，帮助下属获得绩 效的提升
IV 不重要
二、时间管理
• 时间管理的三个方法
时间管理方法一：计划
二、时间管理
• 时间管理的三个方法
时间管理的方法二：会议管理
二、时间管理
• 时间管理的三个方法
时间管理的方法三：会见管
理
三、有效管理沟通
什么是沟通?
沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感 在个人或群体间传递，并达成协议的过程。
七、授权 什么是授权
“让别人去做原来属于自己的事情” • 委托他人做某事 • 指派他人为你的代表 • 分派任务或权力
授权是“分配工作”吗
• 分配工作是你要求下属去完成本来就属 于他们的工作，这些工作是他们日常工 作的一部分 • 授权是你要求别人去完成属于你的工作
授权对被授权人有哪些好处
• • • • 有助于发挥团队成员的聪明才智 有助于增强团队成员对企业的忠诚度 有利于团队成员职业生涯的发展 团队成员通过分担管理者的部分工作， 从专才变成通才
可以授权的工作
• 团队成员能够胜任的工作 • 适合员工个人发展的工作 • 时间管理矩阵中位于II、III、IV象限的 部分工作 • 一些日常例行工作 • 带有奖励性质的工作
三、有效管理沟通
如何与下属沟通：
——字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言则
让我们了解到说话者的情感和精神层面； ——只有7％的意义是取自字面上的，其余38％来自语 音和语调，55％来自面部表情、姿势和手势。
三、有效管理沟通
为什么沟而不通
倾听的好处（一根舌头，一对耳朵） • 取得智慧的第一步；有智慧的人都是先 听再说。 • 医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就 发挥功用了。