基层经营单位路径依赖问题的解决机制研究

基层经营单位路径依赖问题的解决机制研究

引言

按照分行管培生培训计划，过去一年，我们在支行会计、个金、个贷、对公各个条线进行了轮岗学习。轮岗过程中，我们既学习了具体业务，也有幸参与了所在支行的经营管理。这种培训模式，启发了我们对支行业务发展的种种思考和探索。网点建设、交叉销售、公私联动、三个“过度依赖”…我们发现支行业务发展的很多问题的作用机制可以用制度经济学中的路径依赖理论予以解释。对此，我们课题组成员进行梳理和研讨。

第一部分理论阐释

路径依赖类似于物理学中的“惯性”，是指个人、组织一旦选择了某个体制或进入某种状态，就会沿着既定的路径形成一种思维、行为惯性，结果可能进入良性循环而不断优化，也可能被“锁定”在无效或低效的状态，陷入恶性循环而不能自拔。

路径依赖最为经典的例证就是：马屁股的距离决定了美国火箭推进器的宽度。

（铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸，这是一个很奇怪的标准，究竟是从何而来的呢？原来这是英国的铁路标准，而美国的铁路原先是由英国人建的。

那么为什么英国人用这个标准呢？原来英国的铁路是由建电车轨道的人所设计的，而这个正是电车所用的标准。

电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是沿用马车的轮宽标准。

那么马车为什么要用这个固定的轮距标准呢？因为在英国，马车如果用任何其他轮距的话，马车的轮子很快会在英国老路凹陷的轮辙上撞坏，轮子的寿命都不会长。

这些辙迹又是从何而来的呢？答案是古罗马人所定的，因为在欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为他们的军队所铺设的，4英尺8.5英寸正是罗马战车的宽度。

那么，罗马人为什么以4英尺8.5英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是战车的两匹马屁股的宽度。

等一下，故事到此还没有完结，美国航天飞机的火箭推进器的宽度是多少呢？还是4英尺8.5英寸。因为这些推进器造好之后是要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只是比火车轨宽了一点，所以火箭推进器的宽度就刚好等于火车铁

轨的宽度——4英尺8.5英寸。

因此，我们可以断言：马屁股的距离决定了美国火箭推进器的宽度，换句话说，当今世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了。这就是路径依赖，看起来有几许悖谬与幽默，但却是事实。）

路径依赖，简言之，就是思维方式、行为模式的一种惯性。

关于路径依赖的影响，法国科学家法伯曾做过一个著名的“毛毛虫实验”。

（他在花盆的边沿上摆放一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时在离花盆周围150毫米的地方布撒了一些毛毛虫最喜欢吃的松针。毛毛虫一只跟着一只，绕着花盆一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天…毛毛虫就这样固执地兜圈子，在连续7天7夜之后，它们终于因为饥饿和精疲力竭而全部死亡。在对这次实验进行总结时，法伯写了这样一句话：“毛毛虫中如果有一只与众不同，走出那个既定的圈，它们就能马上改变命运，告别死亡。”）

这个实验告诉我们：人总是容易习惯性地顺着定势的思维思考问题，不愿也不会转个方向、换个角度想问题，如此就会形成路径依赖，最终积重难返。可以说，路径依赖无处不在。

第二部分路径依赖在基层经营单位业务发展中的表现及作用

机理

路径依赖理论广泛应用于技术进步、制度变迁、组织管理、个人职业发展等领域，用以解释各种因“惯性”而出现的经济、社会问题。如开篇所述，路径依赖在我行基层经营单位的业务发展中，施加了巨大的惯性力量，并产生了诸如三个“过度依赖”、公私联动不够、交叉销售率偏低、低产网点难以取舍等问题。具体表现在以下几个方面：

一、新兴业务发展不足

近年来，财务顾问费将要收紧的趋势逐渐明显，中间业务收入的增长后劲存在隐忧。在这种背景下，分行上下已经形成共识：必须大力发展信托、租赁、投行、托管等新兴业务，作为中间业务收入的突破方向。然而，与传统业务相比，我行新兴业务发展不足。2009年上半年新兴业务发展不足，大致由三种惯性使然，我们将其概括为“三不”——“不敢、不愿、不怕”：1、客户经理对新兴业务不熟悉、没把握，跟客户不敢谈；2、指标考核体系中分值相对不高，支行不愿推动；3、支行得分普遍较低，不怕失分。在二季度的绩效考核中，已就新兴业务的分值做了调整，在一定程度上解决了后两点问题，现在最关键的就是将新兴

业务的发展触角伸向每位客户经理了。

二、重产品销售，轻客户理财

工作中，我们的沃德客户经理、客户服务经理常常被称为“销售人员”，而并非“理财人员”。而他们自身也将其工作定位为“销售”，而非“理财”。在这种角色定位下，他们就形成了一种思维惯性——以任务为导向、以产品为中心。任务一下来，习惯性地针对多名目标客户开展“摊派”营销，勇气+运气，“搞定一次是一次、客户能帮一次是一次”，这种营销模式是一个产品对应多个客户，是推销。正确的做法应该是——以市场为导向、以客户为中心，一个客户对应多个产品，这才是理财。

三、新户拓展能力不足

生活中，我们常常会听到“做熟不做生”、“隔行如隔山”之类的谚语，这说明人们存在一种惯性——做自己熟悉的事情。这种惯性在我们的营销实践中体现得最充分的一点，就是依赖于老客户、新户拓展能力不足，具体表现如：部分业务过度集中于老客户，在客户受到突发事件冲击后，相关业务指标大幅下滑，支行业务发展起伏较大；基金销售客户买卖频率过高，基金投资由“中长期投资”变为“波段操作”等。

实际上，我行当前业务发展中的三个过度依赖，也都有惯性的力量在驱动。如：过度依赖大客户，是认为“‘二八定理’放之四海而皆准，而且做大客户可以一劳永逸”；过度依赖对公业务，是习惯性认为“一直以来，我行对公业务都是强项，发展得好是应该的”；过度依赖分行本部，是因为省辖行在业务发展中认为“所在区域的经济环境、客户资源都不如武汉市”。

四、公私联动

我们在支行遇到这样一个例子，在公务卡营销中，掌握较好资源的对公客户经理工作进度非常之慢，往往一个月就几张。问及原因，客户经理理直气壮、义正严词：“公务卡是个金的事儿，不是我该做的事情，我不能舍本逐末。”客户经理的这番话，就是业务发展中的一种惯性思维，我们称之为“公私分明”。其结果也显而易见，他掌握的公务卡资源流失了、浪费了。所以，分行现在开始了具有实质性的公私联动竞赛方案，就是要通过外力打破存在于各条线的思维惯性、路径依赖。

五、网点建设

在业务流程不断优化的情况之下，某些网点的物理布局已无法适应业务的发展，比如高低柜分区、贵宾理财区的私密性等。但是，若要按照现有流程对网点进行改造，又是困难重重。因为在初期的网点装修中，已产生大量的沉没成本，而且在后期的经营中在又增加了大