供应链的整合与优化

•宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分 布规律时惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定 ，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得 到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应 商的订货量波动幅度就更大。
•惠普公司也发现，代理商收到的订货量的变动比客户需 求量的变动要大，而汇总到总公司的订货量的变动则更 大。
▪二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合 作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：
▪ 贸易伙伴间商业信息的共享 ▪ 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务 ▪ 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据
或出货数据的传送无纸化
8.3.4 供应商管理库存
✓什么是VMI
供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存 水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为 供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少 资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于 市场销售。
实施供应链的集成运作。
•信息中心模式
国美供应链的变革整合
基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的
信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。
目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
：
✓ 大力推广和使用EDI系统、条码技术和POS技术。 ✓ 针对预定的库存目标水准，供应商受托进行自动
或近于自动的补充供应活动。
8.3.3有效客户反应（ECR）体系
▪ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂 货行业开展供应链体系构造的一种实践。
▪ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原 因
▪ 克特·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要 问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比 较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。
▪ 报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作 ，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。
▪ 在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维 行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的 高潮。
▪ 有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的 啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平 时需求量的20%，但仍然不能满足需求。
▪ 第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。不 妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于 是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前"情人" 牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现 在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到 50箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开 始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求 。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售 时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！ 胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能 按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。
QR的含义
▪ QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造
商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点 的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度 小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少 库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
以沃尔玛公司为例，其QR系统具有以下两个特点
•第三方模式
•直接互联模式
• 这种模式下供应链各节点成员独自管理各自信息系统中的数 据，并通过IP地址限制、用户口令和密码技术等手段实现供应链中 对接节点成员间的信息共享。
•供应链各节点成员将需要共 享的信息传递给某一信息中心 ，中心在对这些信息进行集成 和统一管理的基础上为相关节 点成员提供信息共享服务，并
1. 零售业态间的竞争激化。 2. 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增
加的压力。 3. 构建新型的供应链管理体系的需要。
ECR的战略主要集中在以下四个领域：
❖有效的店铺空间安排（efficient store assortment） ❖有效的补货（efficient replenishment) ❖有效的促销（efficient promotions） ❖有效的新产品引入（efficient new product
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
•零售商对顾客的销量
•零售商对批发商的订单
•批发商对制造商的订 单
•制造商对供应商的订单
啤酒案例与牛鞭效应
▪ 在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲 娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当 ，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板们每天从零售 商那里进货，啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货 ，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现 什么问题。
▪ 店铺空间管理是指店铺的空间安排、各类商品的展示比例、 商品在货架上的布置、客户购买路径等进行优化管理。
ECR与QR的比较
▪ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应 链各环节的成本，提高效率。 ▪而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标 是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。
ECR与QR的比较
introduction）
贯穿供应链各方的4个核心过程
•零售商
•批发商 •生产厂家
•新产 品投 入
•信息
•促销 活动
•商 品齐 全
•商 品补 充
•消费者
•供应商
•信息• •图 ECR的供应链过程
▪ 在ECR实践中，商品分类管理和店铺空间管理具有十分重要 作用。
▪ 商品分类管理按卖场、部门、大类、品种等合理布置商品， 从而有效地进行货架和卖场管理。
•供应链中的信息共享是CPFR系统实现的基础。 CPFR首先在 沃尔玛及其供应商Warner Lambert之间得到实施。在原来的信 息共享机制下，沃尔玛通过与其供应商共享POS数据，实现滞 销商品的削减、迅速进行补货等功能，供应商也能有效地控制 本企业的产品销售。
•牛鞭效应——是指由于供应链的固有属性 ，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐 级放大的现象。
•沿供应链，订货 变动性增加
•消 费
•客
•零 售
•批 发
•制 造
•供 应
量 •户
商
商
商
商
牛鞭效应产生的原因——
•需求信号 处理
•短缺配给 博弈
•批 量 订单
•价 格 •波 动
8.2供应链的整合
• 处理不确定性的三个步骤—— ➢ 减少不确定性，如通过发现新数据来源、寻找先进的
•
→亡掉了一个帝国
8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect )
• 供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（ Demand Amplification）。供应链中，需求信息以订单形 式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理后 的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单变 化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大。
协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应
•缺乏协作
•多余的 •文件档案
•太多的 •不必要服务
•错误的 •配送
•缺货
•条款“战争” •存货水平太高
•重复劳动 •商品过剩
•拥有协作
•高效的顾客反应
8.3 供应链优化方法
8.3.1 供应链优化
•供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加价值的所有浪费 ，都必须从供应的通路上排除，以达到最佳效益。
指数、试着在产品中使用通用部件。 ➢ 避免不确定性，如通过压缩前置期、按订单生产、延
期成形、增加柔性。 ➢ 如果前述做法无效，可以这样：
✓ 用库存作为缓冲：库存太多远没有库存太少带给 供应链的代价大。
✓ 保持富余的能力。
8.2.1 供应链中的信息共享
•供应链的复杂性决定了SCM离不开企业间的基于 信息系统的信息共享。 •供应链信息共享不是所有信息的共享，而是部分 信息共享，而另一部分信息需要保密。这是由供应 链上成员企业间的又竞争又合作性质所决定的。
8.2.2供应链整合的模式
•上下游企业将共享的产品信息、销售数据 、库存数据或订单数据等传递给第三方， 第三方将这些数据集成并进行统一管理和 协调上下游企业间的信息共享。同时，第 三方也可作为一个交易平台提供相应的交 易服务，如第三方可通过提供一个电子界 面，使供应链成员获取浏览信息目录并提 交购买订单且将该订单分发给相应分销商 等服务。
•供应链节点企业之间要处理的关 系
✓ VMI的实施
VMI实施的原则
➢自愿和协调原则 ➢客户至上原则 ➢目标一致原则 ➢成本最小原则
VMI实施的具体内容
➢ 建立供应商和需求方合作协议 ➢ 权力转让和机构调整 ➢ 构建信息系统 ➢ 为最终客户建档 ➢ 建立监督机制
8.3.5 协作计划、预测与补货
✓ 协作计划、预测与补货的目标和内涵
• （4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断 改进，消除浪费，共享利益。
•供应商管理库存的模型
•供应商上游组 织
•VMIn
•VMI1
•VMI2
•供应商上游组 织
•用户下游库存
•供应商上游组 织
•VMI模型
•战略伙伴间的框架协议
•价值分配与利益冲突 •风险分担与利益共享
•物流均衡化 •信息组织与沟通性 •技术扩散与服务协作
•
VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性
策略，该策略的关键原则是：
• （1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好 的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。
• （2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支 付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都 减少的问题。
• （3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明 白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么 条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定 。
•供应链信息共享的类型——
➢库存信息共享 ➢销售数据共享 ➢销售预测信息共享 ➢订单状态跟踪信息共享 ➢物品能力信息共享 ➢新产品开发信息共享 ➢其他信息的共享
•供应链信息共享的障碍——
➢技术问题 ➢合作伙伴不纯的信息共享动机 ➢非ห้องสมุดไป่ตู้作的竞争问题 ➢共享信息的可信度问题 ➢共享信息的时机问题 ➢信息共享的效率问题 ➢信息共享与保密问题
8.3.2 快速反应（QR）——美国纺织品行业供应链优化方法
▪ 20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅 度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初 ，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。
▪ 1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会 ”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特 ·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的 方法。
▪ 突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “情人 ”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时 ，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板 的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来 得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。 和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发 商们，还有配送商们，其中损失最大的是"情人"牌啤酒制造 商。
•供应链存在许多不确定因素—— ➢客户需求预测不确定性 ➢定单信息传递中的失真现象（逐级放大） ➢成员企业缺乏供应链竞争意识 ➢业务流程的动态性和复杂性
•链式反应对事情结局的影响
•
——“差之毫厘，谬之千里”
•例：民谣
• 掉了一枚铁钉
•
→损坏了一只马蹄铁
•
→跌翻了一匹战马
•
→摔伤了一位骑士
•
→输掉了一场战争
供应链的整合与优化
内容提要
8.1供应链运转失灵 8.2供应链的整合 8.3供应链优化方法
8.1供应链运转失灵
▪ 供应链的失灵主要是由于供应链不同节点企业的目标不一 致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。
•目标不一致
•供应链失调
•不确定性
8.1.1 供应链不确定因素来源分析
•供应链上成员企业的共同利益和目标——最终客户