成本工作思路沟通会
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a.审查结算书编制说明是否完整详细；b.审查编制结 算书的原始资料是否正确有效；c.对结算工程量审查； d.严格按合同单价对照审核结算单价和计算方；e.为 防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中 约定控制办；f.严格审查施工单位的索赔要求。
项目竣工结算完成后，总公司成本中心进行成本复核， 形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导 批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原 因和额度，做出处理意见。
初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准， 工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本 二次不均衡分配，实现成本与 客户价值的最优
项目可研 阶段V0
源自文库
概念设计 阶段V1
规划方 案设计 阶段V2
初步设 计阶段 V3
施工图设 计阶段
可研成本 土地招拍挂（拿地）前 完成 原则上目标成本不应高 于可研成本 是立项决策的依据
前言
由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形 象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资 的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。
成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到 至关重要的作用。
成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公 司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好 成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规 划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点 管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成 本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。
八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、 入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。
建立模板
总部：定模板，框定合约数量及范围 项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地
合约规划价值
成本控制的抓手：合同签订—无规划不合同，合同执 行—变更（签证）精细化管控，合同付款—精细核量核 价，付款有理有据。 支撑资金计划预测 指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判， 建立合约规划的保障机制。
6.1设计变更范围
6.2设计变更原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则
6.3设计变更分类 第一类设计变更、第二类设计变更
6.4设计变更流程 提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
7.1工程结算的要求
基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术指标和建造标准 管控要点：建筑、安装、结构、 精装修、地下室、景观、建筑节 能方案等形成标准化
能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对 关键数据准确推演测算 是签订《经营管理责任 书》的依据之一
7
概念
限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按 照目标成本概念版控制方案及施工图设计。
意义 采用限额设计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计 ，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不 被突破。
措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化 。
控制 对象
限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼 含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量 、硬景面积比例。
9
管理储备
总经理掌握
.不可预见费 .目标成本扣 除5% .严控超成本 风险
项目储备
项目总经理 掌握
.合同签订时 强提合同金额 的3%，用于二、 三类变更
品质储备
总部职能部 门掌握
.余量和节约 成本用于品质 提升 .功能范围引 发的一类变更 .总经理和职 能部门掌控
细项超支报警
合同台帐
成本动态管理
目标考核 与总结
分析成本 管理得失， 目标考核， 建立项目 成本资料 库。
4
a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与 整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。 b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。 c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。
5
先项目策划
收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产 品业态组合等实现成本首轮 项目维度的不均衡分配
成本的两大策划
后产品策划
好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功 能性成本、结构性成本的产 品维度的成本不均衡分配
。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙
严控
结构性 成本
敏感性 成本
重点投入
。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等
功能性 成本
合理使用
基本功能：实现项目用途必不可少的 功能
附加功能：基本功能之外的其他功能
6
营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组 合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、 停车布置、场地标高
动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
5.1现场签证范围
5.2现场签证原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
5.3现场签证分类 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
5.4现场签证流程 提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将 全部结算资料、《合同结算书》和《工程结算审批 表》报总公司成本中心进行三级审核
7.2工程结算的审核时间
总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包 工程--45日；工程材料设备采购合同--30日；工程咨 询服务及其它合同--15日。
7.3工程结算的审查要点
以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面 的重点加以阐述。
一、成本管理主要内容
1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核
过程控制
前期决策
五个阶段 目标成本 的确定、 合约规划
限额设计、 成本动态 控制、设 计变更、 现场签证、 结算管理
项目竣工结算完成后，总公司成本中心进行成本复核， 形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导 批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原 因和额度，做出处理意见。
初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准， 工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本 二次不均衡分配，实现成本与 客户价值的最优
项目可研 阶段V0
源自文库
概念设计 阶段V1
规划方 案设计 阶段V2
初步设 计阶段 V3
施工图设 计阶段
可研成本 土地招拍挂（拿地）前 完成 原则上目标成本不应高 于可研成本 是立项决策的依据
前言
由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形 象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资 的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。
成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到 至关重要的作用。
成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公 司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好 成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规 划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点 管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成 本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。
八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、 入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。
建立模板
总部：定模板，框定合约数量及范围 项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地
合约规划价值
成本控制的抓手：合同签订—无规划不合同，合同执 行—变更（签证）精细化管控，合同付款—精细核量核 价，付款有理有据。 支撑资金计划预测 指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判， 建立合约规划的保障机制。
6.1设计变更范围
6.2设计变更原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则
6.3设计变更分类 第一类设计变更、第二类设计变更
6.4设计变更流程 提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
7.1工程结算的要求
基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术指标和建造标准 管控要点：建筑、安装、结构、 精装修、地下室、景观、建筑节 能方案等形成标准化
能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对 关键数据准确推演测算 是签订《经营管理责任 书》的依据之一
7
概念
限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按 照目标成本概念版控制方案及施工图设计。
意义 采用限额设计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计 ，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不 被突破。
措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化 。
控制 对象
限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼 含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量 、硬景面积比例。
9
管理储备
总经理掌握
.不可预见费 .目标成本扣 除5% .严控超成本 风险
项目储备
项目总经理 掌握
.合同签订时 强提合同金额 的3%，用于二、 三类变更
品质储备
总部职能部 门掌握
.余量和节约 成本用于品质 提升 .功能范围引 发的一类变更 .总经理和职 能部门掌控
细项超支报警
合同台帐
成本动态管理
目标考核 与总结
分析成本 管理得失， 目标考核， 建立项目 成本资料 库。
4
a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与 整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。 b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。 c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。
5
先项目策划
收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产 品业态组合等实现成本首轮 项目维度的不均衡分配
成本的两大策划
后产品策划
好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功 能性成本、结构性成本的产 品维度的成本不均衡分配
。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙
严控
结构性 成本
敏感性 成本
重点投入
。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等
功能性 成本
合理使用
基本功能：实现项目用途必不可少的 功能
附加功能：基本功能之外的其他功能
6
营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组 合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、 停车布置、场地标高
动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
5.1现场签证范围
5.2现场签证原则 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
5.3现场签证分类 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
5.4现场签证流程 提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认 对内一单一估算、对外一单一确认
所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将 全部结算资料、《合同结算书》和《工程结算审批 表》报总公司成本中心进行三级审核
7.2工程结算的审核时间
总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包 工程--45日；工程材料设备采购合同--30日；工程咨 询服务及其它合同--15日。
7.3工程结算的审查要点
以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面 的重点加以阐述。
一、成本管理主要内容
1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核
过程控制
前期决策
五个阶段 目标成本 的确定、 合约规划
限额设计、 成本动态 控制、设 计变更、 现场签证、 结算管理