新一代信息技术-企业篇

新一代信息技术-企业篇

2010年10月10日，国务院发布了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，当中提及七大需要扶持的新兴产业。提出计划用20年时间，使节能环保、新一代信息技术等七大战略性新兴产业整体创新能力和产业发展水平达到世界先进水平，为经济社会可持续发展提供强有力的支撑。

从新一代信息技术产业看，信息技术正在纵深发展并深刻改变人类的生产和生活方式，而随着工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化的深入发展，以及我国发展的资源环境约束日趋严峻，促使我们从高能耗经济转向低碳绿色经济，可见新一代信息技术必然是我国产业结构优化升级的最核心技术之一。

新一代信息技术产业中包括了七大产业：下一代通信网络、物联网、三网融合、云计算、新型平板显示、高性能集成电路和高端软件。因为物联网和三网融合、云计算这三个行业产业尚在发育布局期，国内还未形成典型的商业模式，所以本文就下一代通信网络、新型平板显示、高性能集成电路、高端软件四大产业举例论述。

一、下一代通信网络NGN-光通信

2010 年3 月17 日，工信部等7 部委联合发布了《关于推进光纤宽带网络建设的意见》。计划3 年内光纤宽带网络建设投资将超过1500 亿元，新增宽带用户超过5000 万。可见在下一代通信网络中光通信行业无疑是重要的一个产业，随着时间的推移，国内主干网络逐步进入“铜转光”（铜缆换光缆）即接入网络升级改造的关键时期，光通信行业无疑将进入一个快速成长时期。

据行业专家分析，光通信行业发展的本质驱动在于通信行业宽频化发展趋势下形成的用户流量消费的快速增长，而这一趋势在未来智能终端、高清视频业务快速普及等因素的驱动下将表现得更为明显。目前我国正处在光通信发展的第三阶段——大规模介入网络升级改造（第一阶段为骨干网络扩容，第二阶段为城域网建设），中兴所着力的光通信设备(传输+接入)正是光通信产业链最关键环节，占整体光通信投资的70%左右。

在光通信行业里中兴无疑是近来表现很好的一匹黑马，虽然上有占据光通信市场第一位的华为，旁有光通信行业元老烽火，近期中兴在光通信产品上份额仍提升得非常快，并在40G和100G产品上均有突破。2010年国际知名电信行业咨询公司OVUM的报告显示中兴通讯目前光网络进入了全球前三，同时光通信产品已进入全球200多个国家，而在2010年中国移动两次大规模PTN设备集采中兴通讯均获得了综合排名第一，份额超过35%。

从中兴的发展轨迹来看，有以下三大关键举措：

1、以人力资源作为核心竞争力，加强人才储备和产学研一体化，致力于建立自己的核心研发优势，从“跟随者”逐步向“领跑者”转变。中兴于1998年开始发展光传输网络技术,当时集中了中兴内部最优秀的光通信技术精英组建了光传输事业部，并在北京设立光通信研究所,致力研究光传输技术。同一时间，中兴北美研究所（包括圣地亚哥、新泽西、硅谷三大基地）、韩国研究所、上海第二研究所、巴基斯坦制造基地以及重庆、西安、成都和无锡研究所相继成立，大大增强了中兴通讯原本就十分强大的技术研发力量。从那时中兴就将年销售额的10%投入新产品研发，并引入资本市场融资，迅速展开针对光通信的大规模

技术投资。以北京、深圳研究所为基础平台，中兴通讯开始快速强势挺进大容量光通信产品（包括密集波分复用和分插复用系列）领域，并在2000年把光通信锁定为中兴三大战略市场之一（另外两大市场为移动通信和数据通信）。到2001年，中兴终于开始收获前期技术投入的回报—一举投得中国电信西部环输系统，成为当年的光通信大单。中兴始终把人力资源作为核心竞争力之一，在08年开始的金融危机影响下，全球电信企业都在大量裁员，而中兴则趁此机会加大力度储备人才。在企业外部，中兴则通过产学研一体化，广泛地调用国内潜力巨大的人力和智力资源，开展通信技术创新。如去年中兴联合中国移动、中国电信、中国联通三大运营商研究院，清华大学、北京大学等十九所高校共同发起成立了国内通信界最大产学研合作组织“中兴通讯产学研合作论坛”。通过科研机构在技术和标准等领域的合作，中兴借助自己遍布全球的业务网络和强大国际市场的开拓能力，实现了科研成果向市场的快速转化。纵观中兴光通信业务的发展，人力资源为其打下了相当扎实的基础。

2、市场化研发，市场驱动型创新战略。电信行业属于典型的高科技行业，技术研发有资金投入大、周期长、风险大的特征，下一代通信技术发展过程中新技术层出不穷，也意味着会有大量的技术投入无法商业化。

为了应对复杂市场环境带来的不确定性风险，中兴通讯把满足市场需求作为研发的首要目标，坚持“市场驱动型创新战略”。在研发管理工作中，实行“两个深入”和“50％”原则，“两个深入”即要求管理人员特别是高层管理人员必须深入客户、深入一线员工，始终保持敏锐的市场判断力和创新动力。同时，“50%”指市场人员和系统设计人员必须将50％的工作时间用到深入市场第一线、深入客户，贯彻“技术的生命力来自市场”的理念。中兴控制技术创新风险的另一招，就是坚持技术创新的长、中、短期结合和合理产品布局，根据市场现实及潜在需求进行研发跟踪和投入，弹性投入、动态跟踪，与市场同步，以增强企业投入的可持续发展性。

通过“两个深入”和“50%”的工作方法，以及“与市场同步投入”的研发节奏，中兴通讯的重大研发投入都顺应了市场变化，保持对客户需求和市场环境变化的高度敏感。例如中兴通讯进入光通信市场的策略也就如此。中国的光通信行业始于1980年，创始者烽火科技1982年就开通了中国第一个光纤通信工程，华为则是在1995年进入的光通信领域。一直不温不火的光通信市场则是自1998年开始启动，经过多年的跟踪，中兴到1998年才开始发展光传输网络技术,到2000年把光通信锁定为三大重点市场之一,中兴在光通信领域开始快速前进。在光通信市场初期前景并不明朗，大投入大风险时中兴并未大举进入，只在合适的时候才适度投入，获得了应有的回报。到2004年上半年的光电传输设备需求已经比1998年增长近4倍，此时的中兴已经成为与烽火、华为并驾齐驱的光通信行业三大巨头。

3、降低成本，提升效率。随着中国人力成本的上升，曾经是中国企业竞争力的来源—人口红利和低人力成本这两个因素的优势正在逐年消失，这让不少曾经以低成本赢得市场的中国企业无所适从。中兴也一样，曾经依靠较低的人力成本赢得不少国际市场，现在，同样面对人力成本上升这一挑战，对此，中兴采用了“降成本，提效率”这一招。

中兴从各个部门，特别是在源头的产品设计方面，就开始建立成本竞争意识，要求研发部门要设计出成本优势明显的产品，形成竞争优势。除了产品成本，还有系统成本，包括进入市场以后的维护成本、运营成本等等，这些整体成本在中兴的产品设计阶段都考虑进去。另外，在工程开支、日常运营成本等方面，中兴也在强化控制，通过战略成本管理的思想来进行细化：减少不必要的支出，强化必要的支出，另一方面，也增加能带来成本降低的投入等等。

除了降低成本，中兴也致力于提升内部效率。宏观层面，中兴通过机制来确保战略设定及战略选择的正确性，微观方面，则通过流程和先进的管理方法、绩效考核方法等来实现效率提升。通过不断努力，中兴通讯已在人才战略方面形成了系统保障和激励制度。在中兴通

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