张瑞敏
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏，确立了“ 谋势而后谋利”基本经营哲学。 他把“谋势”定位于企业经营的第一目标“谋利”次 之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐含有势自会有利之 思想。在他看来，企业 家的精力应放在“谋势”上，而不 应放在“谋 利”上；谋利为企业之短期，谋势为企业之长 远。 张瑞敏说 ：“我的工作就两件事情，一是谋事，二是 用人。”意指主要把握企业的战略方向，其他的事情交给 合适的人去完成。而经营战略 的核心就是谋取企业长远发 展的有利之势。
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
三、管理方式
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出 领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以后 ，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在 每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策 时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二 次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。 张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病 是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为 落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢 地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企 业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下 述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
4、造就速度之势
“激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张瑞敏多次在 演讲中提到孙子的这一至理名言。张瑞敏说：“海尔产品 在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如美 国大公司，但我们是依靠速度去竞争，去取胜。”张瑞敏 抓住速度优势不放，并且把它发挥到极致。 张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到业务流程再 造，实现了其他企业无法比拟的物流速度、现金流速度。
2001年
被中央电视 台评为2001年 度CCTV中国 经济年度人物 之一和中国年 度人物公众奖
个人经历
2002年9月6日 张瑞敏首席 执行官荣获国 际联合劝募协 会设立的“全 球杰出企业领 袖奖”和“最 佳捐赠者奖”， 是国内惟一获 此殊荣的企业 家
2002年 当选中国共产 党第十六届中央 委员会候补委员
• 在管理实践中，张瑞敏将中国传 统文化精髓与西方现代管理思想 融会贯通，“兼收并蓄、创新发 展、自成一家”，创造了富有中 国特色、充满竞争力的海尔文化。 • 从“日事日毕、日清日高”的 OEC管理模式，到每个人都面向 市场的市场链管理，到“人单合 一”的发展模式，再到卓越运营 的商业模式，张瑞敏在企业管理 上的不断创新赢得了世界管理界 的高度评价。
海尔独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上 取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工 厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线 的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。 “人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信 息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存和应收问题的 有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、 正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就 要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之 间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工 厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产 线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。
从“砸冰箱”到“砸仓库”
当初，张瑞敏刚刚掌舵海尔之时，我国尚处计划经济 时期，产品只要过了质量关，就不愁没有销路。1985年张 瑞敏曾为产品质量不合格而将劣质冰箱全部砸毁，由此海 尔在上个世纪完成了对产品质量的内部革命。 如今，海尔集团已成为全球化的大企业，面对的挑战 也不再单纯是企业内部质量上的要求。张瑞敏表示，为了 应对全球性复杂性的经济危机，降低库存、保证现金流， 海尔正从当初“砸冰箱”向“砸仓库”进行一次变革。
张瑞敏 ——海尔集团CEO
目 录
1
个人简介
2
3 4
领导特征
管理方式
管理成就
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出 生，山东省莱州市人，高级经济师，1995 年获中国科技大学工商管理硕士学位，现 任中共第十七届中央委员会候补委员、海 尔集团董事局主席兼首席执行官。 张瑞敏是一个创新精神的领导者。在 他的指导理念下，海尔先后实施名牌战略 、多元化战略、国际化战略和全球化品牌 战略。在这将近三十年的奋斗历程里，海 尔的品牌知名度广泛流传海内外。2008年 ，海尔品牌价值高达803亿元，连续七年蝉 联中国最有价值品牌榜首。
通过与东芝、飞利浦、摩托罗拉、微 软等著名跨国公司建立技术联盟，借 用战略联盟之力。
7、识势“第三只眼看机遇”
张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企 业内 部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼睛 盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼睛 盯住外部环境 机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界经济的 大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住了几次大 的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管 理的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优 势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可模 仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企业的 长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势” 。
5、造就创新求变之势
孙子说‘兵无常势，水无常形 ’。 张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断 创新 发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的 上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今天 的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组织结 构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬动服务 ”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”， 直到 今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展道路，实 质上就是一条求变 创新发展。 张瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激 励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因 为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则 上的要求： 1.比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比， 没有比较就没有发展； 2.闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而 且要螺旋上升； 3.不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整 改，提高全系统水平。
• 1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总 厂厂长。他确立了“名牌战略”， 带领员工，创造了从无到有、从小 到大、从弱到强的发展奇迹。
• 27年来，海尔集团已发展成2007 年全球营业额1180亿元的中国家电 第一品牌，并在全世界获得越来越 高的美誉度。 • 2008年，《福布斯》“全球六百强” 排名中，海尔位列13名，在所有中 国企业中排名第一。 • 在《亚洲华尔街日报》评选的“亚 洲企业两百强”中，海尔集团连续 五年荣登榜首。
个人经历
•中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁 1984年 临危授命出 任青岛电冰箱 总厂厂长 企业扭亏为 赢，年均增速 高达81.6% 1995 年 荣获"中国 经营大师"称 号 1996年 获美国优质 服务科学协会 的最高荣誉" 五星钻石个人 终生荣誉奖" 1997年
获香港《亚 洲周刊》中国 大陆唯一的 “1997年度企 业家成就奖”
1、谋求观念之势 2、谋求同心之势
3、谋求品牌之势
4、造就速度之势
5、造就创新求变之势
6、借势，整合借力
7、识势，“第三只眼看机遇”
1、谋求观念之势
“天下万 物生于有，有生于无” 把道家的这一核心思 想作为座右铭的张瑞敏，深知无形胜有形之道。张瑞敏说 ： “海尔十几年的成 就，主要不在于有形的东西，而恰恰在 于无形 的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。” 他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几年的不 断变革、创新的观念，凝聚成独特的海尔文化，蕴涵于海 尔的价值观念、制度、行为 方式和物质实体之中，形成其 他企业无法比拟的“内有文化，外有市场”之势。
个人经历
1998年 成为中国第 一个登上美国 哈佛大学讲坛 的企业家
1999年 被美国《商 业周刊》评为" 亚洲五十大风 云人物"之一。 张瑞敏被英 国《金融时报》 评选为全球最 受尊重的企业 家
2000年6月 海尔集团对 组织体系做出 重大调整，张 瑞敏由集团总 裁改任首席执 行官，成为中 国家电企业的 第一位CEO
管理方式
海尔管理之剑 OEC 人单合一
张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法。 “O”——“Overall”，意为“全方位”， “E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个 人，每件事，每一天”， “C”——“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即 是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。 其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的 目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就 是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员 工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道 的精细化管理方法。 其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人 管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
2004年8月 《财富》杂志 选出“亚洲25 位最具影响力的 商界领袖”，张 瑞敏排名第六位， 是入选的中国大 陆企业家中排名 最靠前的
2005年11月 《金融时报》 评出“全球50位 最受尊敬的商业 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ袖”，张瑞敏 荣居第26位，是 唯一一位上榜的 中国企业家
二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自 主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业 的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的 努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人的素质的高低与 定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单 的质量也越高，越能获取更多有价值的定单，而且不产生 库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值 ，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与定单结合 在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后 每个人都成为创造市场的“SBU”。每个人都对市场进行经 营。 因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要 求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
三、管理方式
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出 领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以后 ，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在 每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策 时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二 次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。 张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病 是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为 落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢 地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企 业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下 述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
4、造就速度之势
“激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张瑞敏多次在 演讲中提到孙子的这一至理名言。张瑞敏说：“海尔产品 在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如美 国大公司，但我们是依靠速度去竞争，去取胜。”张瑞敏 抓住速度优势不放，并且把它发挥到极致。 张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到业务流程再 造，实现了其他企业无法比拟的物流速度、现金流速度。
2001年
被中央电视 台评为2001年 度CCTV中国 经济年度人物 之一和中国年 度人物公众奖
个人经历
2002年9月6日 张瑞敏首席 执行官荣获国 际联合劝募协 会设立的“全 球杰出企业领 袖奖”和“最 佳捐赠者奖”， 是国内惟一获 此殊荣的企业 家
2002年 当选中国共产 党第十六届中央 委员会候补委员
• 在管理实践中，张瑞敏将中国传 统文化精髓与西方现代管理思想 融会贯通，“兼收并蓄、创新发 展、自成一家”，创造了富有中 国特色、充满竞争力的海尔文化。 • 从“日事日毕、日清日高”的 OEC管理模式，到每个人都面向 市场的市场链管理，到“人单合 一”的发展模式，再到卓越运营 的商业模式，张瑞敏在企业管理 上的不断创新赢得了世界管理界 的高度评价。
海尔独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上 取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工 厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线 的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。 “人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信 息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存和应收问题的 有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、 正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就 要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之 间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工 厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产 线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。
从“砸冰箱”到“砸仓库”
当初，张瑞敏刚刚掌舵海尔之时，我国尚处计划经济 时期，产品只要过了质量关，就不愁没有销路。1985年张 瑞敏曾为产品质量不合格而将劣质冰箱全部砸毁，由此海 尔在上个世纪完成了对产品质量的内部革命。 如今，海尔集团已成为全球化的大企业，面对的挑战 也不再单纯是企业内部质量上的要求。张瑞敏表示，为了 应对全球性复杂性的经济危机，降低库存、保证现金流， 海尔正从当初“砸冰箱”向“砸仓库”进行一次变革。
张瑞敏 ——海尔集团CEO
目 录
1
个人简介
2
3 4
领导特征
管理方式
管理成就
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出 生，山东省莱州市人，高级经济师，1995 年获中国科技大学工商管理硕士学位，现 任中共第十七届中央委员会候补委员、海 尔集团董事局主席兼首席执行官。 张瑞敏是一个创新精神的领导者。在 他的指导理念下，海尔先后实施名牌战略 、多元化战略、国际化战略和全球化品牌 战略。在这将近三十年的奋斗历程里，海 尔的品牌知名度广泛流传海内外。2008年 ，海尔品牌价值高达803亿元，连续七年蝉 联中国最有价值品牌榜首。
通过与东芝、飞利浦、摩托罗拉、微 软等著名跨国公司建立技术联盟，借 用战略联盟之力。
7、识势“第三只眼看机遇”
张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企 业内 部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼睛 盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼睛 盯住外部环境 机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界经济的 大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住了几次大 的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管 理的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优 势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可模 仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企业的 长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势” 。
5、造就创新求变之势
孙子说‘兵无常势，水无常形 ’。 张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断 创新 发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的 上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今天 的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组织结 构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬动服务 ”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”， 直到 今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展道路，实 质上就是一条求变 创新发展。 张瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激 励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因 为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则 上的要求： 1.比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比， 没有比较就没有发展； 2.闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而 且要螺旋上升； 3.不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整 改，提高全系统水平。
• 1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总 厂厂长。他确立了“名牌战略”， 带领员工，创造了从无到有、从小 到大、从弱到强的发展奇迹。
• 27年来，海尔集团已发展成2007 年全球营业额1180亿元的中国家电 第一品牌，并在全世界获得越来越 高的美誉度。 • 2008年，《福布斯》“全球六百强” 排名中，海尔位列13名，在所有中 国企业中排名第一。 • 在《亚洲华尔街日报》评选的“亚 洲企业两百强”中，海尔集团连续 五年荣登榜首。
个人经历
•中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁 1984年 临危授命出 任青岛电冰箱 总厂厂长 企业扭亏为 赢，年均增速 高达81.6% 1995 年 荣获"中国 经营大师"称 号 1996年 获美国优质 服务科学协会 的最高荣誉" 五星钻石个人 终生荣誉奖" 1997年
获香港《亚 洲周刊》中国 大陆唯一的 “1997年度企 业家成就奖”
1、谋求观念之势 2、谋求同心之势
3、谋求品牌之势
4、造就速度之势
5、造就创新求变之势
6、借势，整合借力
7、识势，“第三只眼看机遇”
1、谋求观念之势
“天下万 物生于有，有生于无” 把道家的这一核心思 想作为座右铭的张瑞敏，深知无形胜有形之道。张瑞敏说 ： “海尔十几年的成 就，主要不在于有形的东西，而恰恰在 于无形 的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。” 他把观念之势看做海尔最大的胜势。海尔十几年的不 断变革、创新的观念，凝聚成独特的海尔文化，蕴涵于海 尔的价值观念、制度、行为 方式和物质实体之中，形成其 他企业无法比拟的“内有文化，外有市场”之势。
个人经历
1998年 成为中国第 一个登上美国 哈佛大学讲坛 的企业家
1999年 被美国《商 业周刊》评为" 亚洲五十大风 云人物"之一。 张瑞敏被英 国《金融时报》 评选为全球最 受尊重的企业 家
2000年6月 海尔集团对 组织体系做出 重大调整，张 瑞敏由集团总 裁改任首席执 行官，成为中 国家电企业的 第一位CEO
管理方式
海尔管理之剑 OEC 人单合一
张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法。 “O”——“Overall”，意为“全方位”， “E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个 人，每件事，每一天”， “C”——“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即 是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。 其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的 目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就 是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员 工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道 的精细化管理方法。 其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人 管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
2004年8月 《财富》杂志 选出“亚洲25 位最具影响力的 商界领袖”，张 瑞敏排名第六位， 是入选的中国大 陆企业家中排名 最靠前的
2005年11月 《金融时报》 评出“全球50位 最受尊敬的商业 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ袖”，张瑞敏 荣居第26位，是 唯一一位上榜的 中国企业家
二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析
“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自 主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业 的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的 努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人的素质的高低与 定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单 的质量也越高，越能获取更多有价值的定单，而且不产生 库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值 ，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与定单结合 在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后 每个人都成为创造市场的“SBU”。每个人都对市场进行经 营。 因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要 求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。