软件项目实施方法论20200101

配套模板——项目章程
配套模板——售前交接记录单
例：售前交接——洛阳银行绩效系统改造项目
配套模板——项目未签约先开工同意函
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项目
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立项
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4
立项流程 角色职责 管理要求 配套模板
立项退出管理制度——立项条件及流程
• 收到中标通知书/合同签约 项目中标 • 单一来源采购项目，若无中标通知书，则事业部须出具中标说明
• 随着国内经济发展，用友金融所服务的客户规模和业务复杂度也在不 断提高，所对应的项目规模、复杂程度和交付难度也在大幅增加。实 施方法论作为有效规范交付过程、切实降低交付风险的主要手段，其 重要性愈发凸显。
• 用友金融实施方法论是一个关于如何规范、有效的开展项目工作的流 程体系，由指导文件和工具模板共同构成。
转移售前需求方案给项目组
用友金融客户经理
明确投标或合同中的关键条款及承诺
客户方项目经理
组建客户方项目实施团队 确认项目章程
项目准备阶段——风险与提示
内容
应对措施
风险
➢ 客户方项目经理的能力与项目要求不匹 配
✓ 主动与客户方交流，提供必要的资料， 协助客户方项目经理开展工作，包括组 建客户方项目团队、协调资源等
上线运行
项目收尾 签署验收报告
召开项目总结会
客户满意度调查
运维交接
整体管控 团队管理
信息安全管理
质量管理
风险管理
变更管理
项目准备阶段——目的与任务
本阶段目的 本阶段任务 里程碑文档
识别项目总体风险，为项目启动打下良好基础 与客户经理和售前顾问进行内部交接 组建项目团队 编制项目预算 制定项目章程并获得客户方确认 《售前交接会议纪要》（内部通过邮件/签字确认）
信息安全管理
质量管理
风险管理
变更管理
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项目准备
阶段
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4
5
工作流程 角色职责 风险与提示 配套模板 管理制度
项目准备阶段
项目准备
售前交接
组建项目团队
制定项目章程
项目启动
编制实施主计划
召开项目启动会
整理并发送会议纪要
系统建设
确认详细需求 SIT测试
制定实施方案 UAT测试
制定测试方案 用户培训
完成《项目售前交接记录单》 制定《项目实施主计划》和《项目盈利概算预算表》 完成并提交《项目立项申请表》
对不符合立项条件的的项目进行立项审批 对单一来源采购项目出具中标说明
检查并审核交付项目是否符合立项条件 对符合要求的交付项进行立项备案
分管交付业务副总裁
对业务线/部门经理提交中标说明的单一来源采购项目进行审批
项目售前
项目准备
售前交接 项目预算 项目章程 预投入项目
PCAS系统
项目启动
《交付项目质量管理制度》
项目准备阶段——角色职责
角色
职责
用友金融实施总监
参与项目交接 审核项目盈利预测表 指派项目经理，组建用友金融方实施团队
用友金融项目经理 用友金融售前顾问
参与项目交接 完成项目盈利预测表 组建用友金融方项目团队 制定项目章程并获得客户确认
项目立项管理制度——项目立项管理要求
➢ 项目立项的相关文档必须完整准确。禁止发生未获得立项审批，人员即入
场的情况。
➢ 实施总监要对《项目盈利概算预算表》中数据的准确性负责。如果项目预
算的总成本超过《项目盈利概算预算表》中项目总成本10%，则将影响实 施总监的绩效考核。
实施方法论综述
基于成熟产品和方案，规范项目交付流程，保障项目成功交付
特点与价值
客户全程参与，提升协同效率，保障应用效果
成熟方案复用，加强客户企业绩效，保障共赢
实施方法论综述
➢ 5大流程，26个活动，38个配套模板
实施方法论综述
规范过程
流程 体系
降低风险
制度 保障
提高效率
工具 平台
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02
实施方法 论架构
项目准备阶段——工作流程
输入
• 《中标通知书》 《销售合同（已签约）》《售前交流资料》《工作任务书》
活动
• 与售前顾问、客户经理进行售前交接 • 组建双方的项目实施团队 • 编制项目章程
输出
• 《售前交接记录单》《售前交接会议纪要》 《项目章程》
项目准备阶段——关键控制点
《项目变更管理制度》 《项目立项及退出管理制度》
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架构总览 重点工作
实施方法论架构
实施方法论架构
项目准备
售前交接
组建项目团队
制定项目章程
项目启动
编制实施主计划
召开项目启动会
整理并发送会议纪要
系统建设
确认详细需求 SIT测试
制定实施方案 UAT测试
制定测试方案 用户培训
上线运行
项目收尾 签署验收报告
召开项目总结会
客户满意度调查
运维交接
整体管控 团队管理
立项审批
项目启动
不符合条件
立项审批
符合条件
审批并立项
立项审批
通过
项目立项管理制度——角色职责
角色
岗位职责
客户经理
与项目经理交接投标过程中的关键条款及承诺
售前顾问 实施总监 项目经理 客户事业部及业务线/部门经理 公司PMO
与项目经理交接售前过程与客户交流的内容、项目交付策略及注意 事项
审核《项目盈利概算预算表》 检查交付项目是否符合立项条件
• 售前顾问与项目经理交接完毕
售前交接
• 完成项目里程碑计划和资源计划
总体规划
• 完成项目盈利概算预算表的编制及审核
盈利预测
项目立项管理制度——项目立项审批流程
项目立项审批流程
客户经理
客户经理
Байду номын сангаас
项目经理 实施总监 客户事业部
合同
概要需求
售前交接
公司PMO
总裁会
售前交接单 实施主计划 盈利预测表 立项申请表
软件项目实施方法论
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目录
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实施方法论综述 实施方法论架构 项目准备阶段 项目启动阶段 系统建设阶段 项目收尾阶段 项目整体管控
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方法论介绍
01
实施方法
论综述
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特点与价值
3
方法论组成
实施方法论综述
• 项目管理是软件服务公司最基础、最重要的管理工作内容之一。项目 管理工作的有效开展以及交付团队在业务、产品等知识和能力的娴熟 运用，是保质、保量、保进度成功交付项目的坚实保障。
提示
➢ 销售与交付的内部交接会议非常重要
✓ 会议必须形成项目内部的首份会议纪要 并抄送参会人员
➢ 实施范围是项目控制、降低项目风险的 ✓ 需要和客户再次确认实施范围 最重要的内容
项目准备阶段——配套模板
项目阶段
模板名称
P0项目准备
JR-P0-01XX项目售前交接记录单V3.0 JR-P0-02XX项目章程V1.1 JR-P0-03XX项目立项申请表V2.0 JR-P0-04XX项目盈利概算预算表V6.0 JR-P0-05XX项目未签约先开工同意函V1.1