变革与创新管理培训课件PPT(56张)

2.影响变革的组织因素：
1.显性阻力----组织结构，规章制度，没有与改革相适
当的组织结构或管理制度；
2.隐性阻力---组织文化、氛围、员工的工作习惯等。
由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进 行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的 部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身 利益常常会抵制变革。
（2）克服变革阻力的方法
方法
应用时机
沟通与教育
变革是技术性的 使用者需要准确的信息和分析来理解变革
参与
使用者主动参与设计需要其他方面的信息 使用者要有抵制的权利
谈判
团队有实施的权利 团队可能在变革中受到损失
强迫
存在危机 提出者确实具有权利 其他实施技术都失败了
高层经理支持 变革涉及到多个部门或者资源的再分配 使用者怀疑变革的可能性
六、组织变革的方式
1.计划式----采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理
想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有 步骤地加以实施
2.爆破式---采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的
一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织 重大的以至根本性的变更。玻利维亚休克疗法
3.改良式----采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的
③制定适当的激励措施。在组织变革的过程中 适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。 如提高员工的工资和福利待遇，也可以对一些 员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的 顾虑，使他们安心工作。
④引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询 顾问。在变革的过程中，一些员工认为变革的动机 带有主观性质，认为变革是为了当局者能更好地谋 取私利。还有一些员工怀疑变革发动者的能力，认 为不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很 好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由 一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑 。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能 较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找 到解决的办法。
二、组织变革内容变革的类型
结构
技术
战略
文化
人员
结构变革---职权关系、协调机制、工作再设计、管理幅度 技术变革---工作过程、工作方法、设备 人员变革---态度、期望、认知、行为 文化变革---精神文化、行为文化、物质文化
组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织 内外部变革的力量。
三、引发或者推动组织变革
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型 （静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力 组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和 恐惧感。
（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
第八章 变革与创新管理
第一节 组织变革 第二节 创新管理
第一节 组织变革
组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为
准则。 组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变
的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地 进行调整和改革，从而提高组织的效能。 应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。
框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
1985年玻利维亚政府的预算赤字达485.9 万亿比索，占国内生产总值的约1/3，通 货膨胀率高达24000％。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
（1）经济环境 （2）激烈竞争 （3）技术进步 （4）价值观转变
2.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、 权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关 系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工 的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行 变革。
当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：
3.克服变革阻力的对策
（1）力场分析
力场分析源于科特·利文（Kurt Levin）的研究。他 认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。
因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革 力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量，当驱 动力量足够大时，实施变革就成为可能。
俄亥俄州一家制造公司
俄亥俄州一家制造公司在库存管理中实施JIT，在由A到B发展过程中， 随着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。
工会对工作机 会丧失的抵制
更具竞争力的 市场反应能力
重新任命
A.传统库存系统 期望的变革 B.JIT库存系统
（2）克服变革阻力的方法
①企业人力资源部门要为组织变革服务。
②加强与员工的沟通，让员工了解变革的意义。在 变革实施之前，应该营造一种危机感，让员工认识 到变革的紧迫性，让他们了解变革对组织和自己的 好处，并适时提供有关变革的信息，澄清变革的各 种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过 程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可 能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中 来。与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化 ，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承 诺，以消除员工顾虑。
在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理 中的一个至关重要的问题。
1. 变革的推动者—扮演催化剂角色并承担变革责任的人
---任何管理者都可能成为变革推动者 ---也可能不是管理者---内部职能专家和外部咨询
人员，相比于外部人员内部管理者更应该深思熟虑，与变革 后果密切相关。
四、组织变革三步骤模型
（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。 （2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工
士气低落，不满情绪增加等。
（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来
适应，致使组织停滞不前。
（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发 挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销
售下降、员工工作绩效下降等
什么是JIT库存控制系统？ 实施JIT的驱动力量是什么？ 实施JIT的抑制力量是什么？ 如何克服抑制力量？
传统库存向JIT库存转变
驱动力量
节省仓库成本
抵制力量
运货系统
驱动力量 被削弱的抵
制力量
节wk.baidu.com仓库成本
新增码头
减少员工
设施布局 员工技能
减少员工
使用卡车 培训计划
更具竞争力的 市场反应能力