绩效管理有效性实践
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未来职业路径设计 职业开发策略 员自工我个职人业需评求估
绩效管理
组织的发展目标
目标：实现战略规划 战略目标设定 组织结构调整
人力资源体系设计 战略组评织估需及求调整
员工的不断成长 组织的持续发展
12
绩效管理体系的作用
绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的 努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。
➢主要测算经济 ➢促进获得经济
利益
利益
➢易引导组织追 ➢利润中心组织、独 求短期利益从而 立企业 忽略长期利益
➢将多项要求以 指标指示的方 向进行评估
➢评估全面客观
➢选取指标困难， ➢集团内的分/子公司、 即便指标较多也 非营利组织、政府机 会要求不全面 构
8
个人绩效管理方法
个人
按手段分类
按评估基础分类
评 分 表 法
书 面 描 述 法
关 键 事 件 法
360o
目
标
管 理 法
评 估
以
以
以
结
特
行
果
质
为
为
为
为
基
基
基
础
础
础
9
绩效管理指标体系的三个层次
企业绩效
考核内容
企业 整体绩效
被考核者 高级管理层
考核者 董事会
组织绩效
各业务部门绩效 业务部门负责人 高级管理层
岗位绩效 （个人绩效）
具体岗位的绩效
各个岗位
实时监控绩效 状况
并支持决策
• 各级管理者可以利 用及时准确的绩效 信息，作出科学的 决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
弘扬高效执行 的企业文化
为激励提供客 观依据
绩效管理体系的核心作用
13
经理的多重角色
各级管理人员都应承担人力资源管理的责任，不只是人力资源部的工作。要建 立“大人力资源”的概念，将人力资源管理融入日常管理工作中去。尤其在绩 效管理中：
流程负责人
10
美世绩效管理体系的内容和框架
能力
核心能力 岗位分析 以岗位为基础的
能力档案
业绩指标设定 定期业绩检查/指导
能力评估 绩效评价 激励计划/个人发展
业绩
个人目标 团队目标 部门目标
薪酬架构
11
科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现
员工个人发展目标
目标：追求自我实现 职业探索
– 人力资源部承担的是制定考核规则，进行考核的组织、解决考核中承担的 问题及运用考核结果的责任
– 各级管理人员承担的是具体的考核责任，既是考核者，又是被考核者，同 时又是绩效计划中的监督者，负责监督下级对其下属的考核
建立 指标 体系 方法
3.1价值树法
价值树法是在指标之间寻找对应的逻辑关系，并且找到关键驱动因 素，从而形成一体化完整的指标体系。
3.2关键流程法
关键流程法是针对组织内的核心业务流程，找出每个流程关键控制 要点，进行指标设置，形成完整的指标体系。
4. EVA 经济增加价值
EVA考核是财务指标考核方法的典型代表之一，其主要应用于对组织的考核。经济增 加值，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。
2
第一章：绩效管理概述
从整体人力资源管理的角度来看待和理解绩效管理
岗位评估
Position
职责澄清
个人评估
People
绩效管理
Performance
4
绩效管理的定义
绩效管理是组织用来确定绩效目 标、评估业绩表现、识别业绩实 力和发展需求，从而实现经营战 略的系统
注：3/4两种绩效管理方法也可作为KPI设计方法应用到MBO和BSC中。
7
组织绩效管理的方法
对比项 全面总结法
目标任务法
财务指标法
综合指标法
代表模型
➢目标管理法 （MBO)
➢增加价值评 估法（EVA） 作业成本管理 方法（ABC） ➢平衡记分卡 （BSC)
特点
优点
缺点
应用范围
➢强化了组织自 我全面系统地 总结
绩效管理有效性实践
培训内容 第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效指标体系的设计 第三部分：绩效反馈与辅导 第四部分：绩效评估 第五部分：绩效结果的运用
1
培训目标
全面系统性地了解绩效管理 了解苏冶公司层面平衡计分卡是如何制定的 掌握如何从公司层面的平衡计分卡推导出部门、室和 岗位层面关键绩效指标 了解绩效指标验证、目标值和权重设定的方法 掌握指标设定、反馈辅导等技巧 了解绩效评估中应注意的问题 了解绩效考核结果的用途
为何收效甚微？
– 绩效管理实施多年的企业，不是 管理工具和流程的问题，而是企 业文化和责任体系的问题
• 大家从一开始的定性转向唯 量化而量化的苛求，忘记的 绩效管理的本质和目标
直线经理考核还是360度？
• 业务的考核与管理是直线经 理的责任
• 360度更多应用与能力评价 和发展
6
目前市D场ef主in流iti的on绩o效f 管M理BO方法
• 帮助员工确定其工作的重 心是什么，有利于员工专 注注意力，致力于对公司 绩效最有帮助的工作
• “强调业绩指向，重视执 行成效”，既是绩效管理 的要点，也是企业文化所 应倡导的方面之一
为员工指明工 作努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位 的目标与实现公司战略紧密 联系
紧密联系岗 位、部门与公 司的战略目标
5
绩效管理的常见误区
是绩效管理还是绩效考核？
• 大家对这个问题的理解已经 没有问题，关键是知道，做 不到……
是BSC 、KPI还是MBO？
• 流行什么工具，就一哄而上 的使用，存在缺乏考虑适应 性和灵活运用的问题
▪ 是工具障碍还是文化瓶颈
– 我们使用了多种绩效管理的工具， 是定量还是定性？
也做了很多绩效管理的项目，但
➢系统全面，自 我反省进步、不 足和改进措施， 有益于后期工作
➢没有评判标准， ➢部门、政府机构、
易于夸大优点和 事业单位、非营利性
自我满足
组织、协作配套的内
部分组织等
➢对组织主要使 命目的的工作 任务进行总评
➢评估标的明确， ➢不全面，重结
结果针对性强
果轻过程
➢简化的评估，小型 组织、项目管理部、 协作配套的内部分组 织等
1.MBO 目标管理法
目标管理法（MBO）就是通过目标来进行管理。它使组织中的上级和下级基于各自的 职责通过讨论来商定详细的行动计划，共同努力达成目标，并一起对结果进行评估。
2.BSC 平衡计分卡
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。
3.KPI* 关键指标法
关键指标法是通过建立组织各个层次的绩效指标体系，以监测组织整体运营状况，衡 量组织和个人绩效的一种方式。
绩效管理
组织的发展目标
目标：实现战略规划 战略目标设定 组织结构调整
人力资源体系设计 战略组评织估需及求调整
员工的不断成长 组织的持续发展
12
绩效管理体系的作用
绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的 努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。
➢主要测算经济 ➢促进获得经济
利益
利益
➢易引导组织追 ➢利润中心组织、独 求短期利益从而 立企业 忽略长期利益
➢将多项要求以 指标指示的方 向进行评估
➢评估全面客观
➢选取指标困难， ➢集团内的分/子公司、 即便指标较多也 非营利组织、政府机 会要求不全面 构
8
个人绩效管理方法
个人
按手段分类
按评估基础分类
评 分 表 法
书 面 描 述 法
关 键 事 件 法
360o
目
标
管 理 法
评 估
以
以
以
结
特
行
果
质
为
为
为
为
基
基
基
础
础
础
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绩效管理指标体系的三个层次
企业绩效
考核内容
企业 整体绩效
被考核者 高级管理层
考核者 董事会
组织绩效
各业务部门绩效 业务部门负责人 高级管理层
岗位绩效 （个人绩效）
具体岗位的绩效
各个岗位
实时监控绩效 状况
并支持决策
• 各级管理者可以利 用及时准确的绩效 信息，作出科学的 决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
弘扬高效执行 的企业文化
为激励提供客 观依据
绩效管理体系的核心作用
13
经理的多重角色
各级管理人员都应承担人力资源管理的责任，不只是人力资源部的工作。要建 立“大人力资源”的概念，将人力资源管理融入日常管理工作中去。尤其在绩 效管理中：
流程负责人
10
美世绩效管理体系的内容和框架
能力
核心能力 岗位分析 以岗位为基础的
能力档案
业绩指标设定 定期业绩检查/指导
能力评估 绩效评价 激励计划/个人发展
业绩
个人目标 团队目标 部门目标
薪酬架构
11
科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现
员工个人发展目标
目标：追求自我实现 职业探索
– 人力资源部承担的是制定考核规则，进行考核的组织、解决考核中承担的 问题及运用考核结果的责任
– 各级管理人员承担的是具体的考核责任，既是考核者，又是被考核者，同 时又是绩效计划中的监督者，负责监督下级对其下属的考核
建立 指标 体系 方法
3.1价值树法
价值树法是在指标之间寻找对应的逻辑关系，并且找到关键驱动因 素，从而形成一体化完整的指标体系。
3.2关键流程法
关键流程法是针对组织内的核心业务流程，找出每个流程关键控制 要点，进行指标设置，形成完整的指标体系。
4. EVA 经济增加价值
EVA考核是财务指标考核方法的典型代表之一，其主要应用于对组织的考核。经济增 加值，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。
2
第一章：绩效管理概述
从整体人力资源管理的角度来看待和理解绩效管理
岗位评估
Position
职责澄清
个人评估
People
绩效管理
Performance
4
绩效管理的定义
绩效管理是组织用来确定绩效目 标、评估业绩表现、识别业绩实 力和发展需求，从而实现经营战 略的系统
注：3/4两种绩效管理方法也可作为KPI设计方法应用到MBO和BSC中。
7
组织绩效管理的方法
对比项 全面总结法
目标任务法
财务指标法
综合指标法
代表模型
➢目标管理法 （MBO)
➢增加价值评 估法（EVA） 作业成本管理 方法（ABC） ➢平衡记分卡 （BSC)
特点
优点
缺点
应用范围
➢强化了组织自 我全面系统地 总结
绩效管理有效性实践
培训内容 第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效指标体系的设计 第三部分：绩效反馈与辅导 第四部分：绩效评估 第五部分：绩效结果的运用
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培训目标
全面系统性地了解绩效管理 了解苏冶公司层面平衡计分卡是如何制定的 掌握如何从公司层面的平衡计分卡推导出部门、室和 岗位层面关键绩效指标 了解绩效指标验证、目标值和权重设定的方法 掌握指标设定、反馈辅导等技巧 了解绩效评估中应注意的问题 了解绩效考核结果的用途
为何收效甚微？
– 绩效管理实施多年的企业，不是 管理工具和流程的问题，而是企 业文化和责任体系的问题
• 大家从一开始的定性转向唯 量化而量化的苛求，忘记的 绩效管理的本质和目标
直线经理考核还是360度？
• 业务的考核与管理是直线经 理的责任
• 360度更多应用与能力评价 和发展
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目前市D场ef主in流iti的on绩o效f 管M理BO方法
• 帮助员工确定其工作的重 心是什么，有利于员工专 注注意力，致力于对公司 绩效最有帮助的工作
• “强调业绩指向，重视执 行成效”，既是绩效管理 的要点，也是企业文化所 应倡导的方面之一
为员工指明工 作努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位 的目标与实现公司战略紧密 联系
紧密联系岗 位、部门与公 司的战略目标
5
绩效管理的常见误区
是绩效管理还是绩效考核？
• 大家对这个问题的理解已经 没有问题，关键是知道，做 不到……
是BSC 、KPI还是MBO？
• 流行什么工具，就一哄而上 的使用，存在缺乏考虑适应 性和灵活运用的问题
▪ 是工具障碍还是文化瓶颈
– 我们使用了多种绩效管理的工具， 是定量还是定性？
也做了很多绩效管理的项目，但
➢系统全面，自 我反省进步、不 足和改进措施， 有益于后期工作
➢没有评判标准， ➢部门、政府机构、
易于夸大优点和 事业单位、非营利性
自我满足
组织、协作配套的内
部分组织等
➢对组织主要使 命目的的工作 任务进行总评
➢评估标的明确， ➢不全面，重结
结果针对性强
果轻过程
➢简化的评估，小型 组织、项目管理部、 协作配套的内部分组 织等
1.MBO 目标管理法
目标管理法（MBO）就是通过目标来进行管理。它使组织中的上级和下级基于各自的 职责通过讨论来商定详细的行动计划，共同努力达成目标，并一起对结果进行评估。
2.BSC 平衡计分卡
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。
3.KPI* 关键指标法
关键指标法是通过建立组织各个层次的绩效指标体系，以监测组织整体运营状况，衡 量组织和个人绩效的一种方式。