商务谈判的“双赢”

商务谈判的“双赢”

一提起商务谈判，人们往往就会想到，企业家或商人在谈判桌上时而慷慨陈词，就各自的利益据理力争；时而对合同的某个条款问题争论得面红耳赤；有时也会出现双方相互对视而默默无言的僵局。的确，在任何商务活动中，谈判的双方或多方都有着一定的共同利益，同时也存在商务立场、商业利益的冲突，这是谈判的本质。

随着中国市场经济的发展及市场细分的深入，产、供、销一体化的企业越来越少，更多的企业要依赖与其它企业的合作，完成产品到货币的变现过程。这就使得企业间的谈判变得日益频繁和重要，并在一定程度上与企业及产品的发展息息相关。

商务谈判是买卖双方就共同感兴趣的问题或某笔交易，进行磋商、协调、调整各自利益的过程。虽然商务谈判的概念是人人认同的，但一旦实施谈判，却有着截然不同的作法与结果：表现形式一

零点－－极点竞争谈判（只有一块大饼）

零点－－极点谈判的特点是：从一开始谈判，双方就集中在如何分配已存在的优势、劣势、盈利、损失、任务、责任上。一方得到的越多，另一方得到的越少，双方正好相反。这容易导致一方认为自己是输家，另一方认为自己是赢家，或双方都认为自己是输家。

零点－－极点谈判易发展成口角、欺诈、不愿倾听、单方辩论、不确定感、不信任感及伺机报复等，更重要的是没有创造任何附加值。

表现形式二

“双赢”谈判

“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。

“双赢”谈判强调的是，通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是，你赢了，但我也没有输。

从倡导和趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多的障碍。

一、“双赢“谈判难以实施的主客观障碍

在我们逐步抛弃了“独占一个大饼”的传统谈判思想后，“双赢”的商务谈判在大踏步向我们走来并成为时尚。但是，理论上的“双赢”与现实商务谈判中的“双赢”，往往具有一条难以逾越的鸿沟－－各自利益的最大化。

比如，沈阳吉英生物科技有限公司成立后，首要的任务是寻找经销商，并使之成为我们产品的代理，使我们的产品在全国最广阔的区域销售。因而，商务部的人员与经销商的谈判，就成为双方能否签约的关键。仿佛是从一种本能出发，我们对商务部人员所进行的谈判培训，完全是零点－－极点式的，大多都集中在想方设法采取一些手段来对付谈判对手，特别是片面追求我们取胜的所谓“技巧”：如何让经销商对我们的产品感兴趣，如何压价，如何讨价还价，要求对方做到什么等。抛开产品竞争力层面的问题不谈，仅就谈判而言，我们首先在观念和行动上，就把自己摆在如何获取最大利益而不是“双赢”的基点上。

另一方面，在中国的医药保健品代理招商中，厂家的愿望和商家的愿望尖锐对立：

厂家的愿望：经销商现款提货，根据代理区域的大小，首批必须进一定数量的货，还要交纳市场保证金（防止窜货），3个月或连续3个月不进货取消代理资格等。

商家的愿望：不愿现款提货，愿意压批付款；更不同意按区域大小定首批进货量（如省级50万，市级30万等）。

双方的对抗点：是否现款现货及首批进货量的多少

厂家的观点：首批进货量的多少，根据代理区域大小设定，符合游戏规则，同时这是经销商实力的重要体现。如果某代理商花20万元得到了甲市的代理权，以后某代理商愿以与50万元获得甲市的代理权怎么办？同时，首批进货量的多少，也是保证厂家完成招商任务及年销售额的重要保证。

商家的观点：提货再多，卖不出去也是压库存、压资金，商家还要投入广告费、租厂地、招聘人员，所以压批付款最好，首批进货额越少越好。

双方的观点从各自的角度出发，看似都有道理，但这是一种对各自利益最大化的简单处理。如果按着各自的观点这样谈下去，双方只有不欢而散。

在我们公司的商务运作中，我们时常遇到这样的问题。对此我们采取的谈判策略是：

1、对非常想代理我们产品的经销商，毫不退让；

2、对不是特别想代理我们产品的经销商，则一点点退让，以“双赢”的观点和对方谈；

3、对代理竞争对手产品的经销商，则从谈判开始就予以优惠。

“实践是检验真理的唯一标准”。按照这个模式运作一段时间后，问题和矛盾逐步显现出来，我们在谈判中陷入以下八个障碍：

其一、过早地对谈判下结论。我们看到对方坚持立场，也盲目地不愿意放弃自己既有的立场，甚至担心寻求更多的解决方案会泄露企业的信息，减低讨价还价的力量，并认为这是对企业的忠诚。

其二、只追求单一的结果。公司的谈判人员错误地认为，创造并不是谈判中的一部分；谈判只是在双方的立场之间达成一个双方都能接受的点。

其三、误认为一方所得，即另一方所失。我们认为，给对方所作出的让步就是我方的损失，所以没有必要再去寻求更多的解决方案。

其四、认为谈判对手的问题该由他们自己解决，与我们无关。我们认为，谈判就是要满足自己的利益需要，替对方想解决方案似乎是违反常规的。

其五、由于经销商之间互相通气，因而对经销区域大小差不多，但首批进货额却不同的做法，经销商们很有意见，认为我们的商务政策不统一，厚此薄比；

其六、首批进货额大的经销商，货压在库里的较多；

其七、首批进货额少的经销商，已开始二次、三次进货。

其八、有些经销商开始退货。

至此，问题已经浮出水面：如何提高谈判的成功率？代理商首批进货额的问题如何解决？一时获利的谈判的后遗症如何消除？

二、实行“双赢”谈判，厂家、商家两欢喜

经过研究、分析与反思，我们认为，问题主要出在我们厂家身上。就是我们把利益最大化这个命题赋予了简单、片面、特别是短期的内涵。

市场营销是个动态的长期发展过程，不是一蹴而就的。企业要想捕鱼，必须首先养鱼。要使经销商有限的资金，用在市场宣传与推广上，而不是货物的积压上。一个经销商代理了你的产品，不管进货量多少，他要把它卖出去获利，而不是自己消化。同时，任何经销商面临的市场，都是一个全新的市场，产品的生命周期都处于进入期的阶段（也是最困难、最需要资金的阶段），这时经销商最需要的是信心和市场启动的资金而不是货物。

另一方面，理解并满足经销商的需求，不等于企业要放弃自己的最大利益，而是要修改我们的商务政策，使之适应“双赢”的结果。对此，我们提出如下新的谈判策略：

1、谈判要达成一个双赢的协议

谈判的结果应满足双方的利益，公平地解决双方的利益冲突。同时要替对方着想，让对方容易作出决策。

2、无论谈判成功与否，都把对方当成朋友

谈判的结果是要取得利益，然而，利益的取得却不能以破坏或伤害谈判对手的关系为代价。从发展的眼光看，商务上的合作关系会给企业带来更多的商业机会。

3、对销商的首批进货额采取灵活变通的做法

比规定进货额少10%的，则拿货价增加一个百分点，以此类推；

4、3个月为经销商确定期

经销商3个月无法消耗库存、产生二次进货的，取消代理资格并予以退货；

5、不光卖产品，主要是卖营销方案

根据我们对产品、市场的理解，为经销商量身打造该市场的营销方案，让经销商缩短产品进入期。